国有企业绩效管理体系分析

国有企业绩效管理体系分析

国有企业绩效管理体系分析

通过对N公司绩效管理现状的分析和诊断，为进一步规范化、制度化国有企业绩效管理体系提供一些有益的建议和对策。

绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，N公

司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式

和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导

公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进

和完善，主要体现在以下几个方面：

1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不

完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者

和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩

效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完

成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有

建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通

和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍

绩效管理的良性循环。

2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：

绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干

部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充

分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目

标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划

进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，

但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员

工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”

局面。

3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管

理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩

效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度

开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生

产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评

只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩

效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的

整体绩效影响更大，应重点考核。

4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效

考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年

初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分

解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各

部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是

管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够

科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指

标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的'量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。

5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近

几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定

程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺

乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能

有效的融入到实际工作中;而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展;在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发

生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生

变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定

的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工

绩效改进。

绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在

了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的

组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程

体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余

的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行

详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对

现行的绩效管理方案进行优化设计。

着力推进全员绩效考核，确保公司安全平衡运行。实行全员绩效考核，是集团公司的硬性要求;是公司提升全员素质、凝聚全员力量、促进共同发展、加快安全、高效、和谐的管道公司建设步伐的切实

之举，是公司将发展目标落实到各部门，压力传递到各个岗位，激

励约束覆盖到全体员工的客观需要。所各部门都要按照“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的要求，认真搞好绩

效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用，推进全员绩

效考核工作上水平、更深入。

一是规范考核内容，明确考核标准。根据公司管控模式、组织架构和岗位特点，分别制定不同层级的管理人员、专业技术人员和操

作服务人员的绩效考核办法，规范考核的主要内容。二是逐级签订

绩效合同，层层传递责任压力。绩效目标设定后，关键在于执行。

要强化绩效实施管理，对管理人员逐级签订绩效合同，将考核指标

层层分解，并加强绩效辅导和过程管控，切实把实现绩效目标的责

任和压力传递到位。对操作服务人员，在明确考核内容和标准的基

础上强化控制，通过严格控制来保证生产的安全性、平稳性和有效性。三是完善考核评价体系，综合运用关键绩效指标(KPI)、360度

反馈评价法，本着有利于公司发展目标的实现，有利于重点工作任

务的完成，有利于最大限度地激励和调动广大干部员工积极性的原则，完善考核评价体系。四是加强绩效沟通，持续提高整体绩效。