影响路桥施工管理因素

影响路桥施工管理的因素

[摘要] 本文作者着重分析了路桥施工在项目管理中存在的问题,管理组织的影响因素,管理组织模式等方面的问题,对如何提高路

桥施工管理方面提出了一些建设性的意见!

[关键词] 路桥施工施工管理影响因素

随着工程任务的变化、调整,根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点,面向施工现场,满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。施工项目管理组织通常包括两大方面的任务:①把项目经理部要完成的任务划分

为具体的工作,由不同的职位、部门来承担,此称为“分化”;②在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调运作,此即“整合”。因此,施工项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作程组织和项目管理班子人员等。

1 路桥施工项目管理组织中存在的问题

1.1 信息传递、沟通问题

在路桥项目实施过程中,项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通,如项目经理向技术科发出进度、质量要求指令,技术科向合同预算科抄送技术方案等。纵向沟通(上、下级沟通)因个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗,造成信息在流通过程中失真。

1.2 效率问题

按照亚当斯的公平理论,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,

他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性,进而影响工作效率。

1.3 团队建设问题

形成合适的团队机制,建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道,创立良好的人际关系和工作氛围,可以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。团队建设得好,可以形成整体力量的汇聚和放大效应,否则,就容易出现“一盘散沙”,甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。应努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来,实现组织最大限度的协同。2. 路桥施工项目管理组织的影响因素

2.1 工程任务、工程特点及外部环境的复杂性

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目,需要设立较大的职能部门,配备较多的人员,分工较细;如果路桥项目中路基工程较多,则需配备较多的路基工程师;小型、技术难度低的路桥项目,则不需设立较多的职能部门,只设立职能人员即可;专业性强的路桥项目,如隧道工程,则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。

2.2 人员素质

人员素质对项目管理组织模式的影响很广,主要涉及以下方面:①集权与分权。项目管理人员专业水平高,管理知识全面,经验丰富,有良好的职业道德,则管理权力可较多地下放:否则,则权力应

多集中一些。②管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强,管理幅度就可以大些,反之,应缩小管理幅度,按照

精简与效率的原则组织精干、高效的组织。

2.3项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动,处于项目管理组织的核心地位,其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用,他的经验和管理风格,对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响,直接影响项目管理组织目标的实现。

3 路桥施工项目管理组织模式

3.1 主要部门的设置

根据路桥施工项目管理实践经验,项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门,包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。

3.2 工区设置

工区的设置是根据工程任务及工程工项目一般是线性结构物,施工地点分散,若路桥施工项目任务单一,则不需设置工区;如单纯的路面工程合同段,一般不需要设置工区,若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显,则一个项目往往要分成几个区段施工,设置工区时,可按施工区段配备人员,在一定程度上可减少人员在

施工区段的流动,提高工时利用率。

3.3 职能部门与工区的匹配模式

按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点,职工素质、项目经理管理风格等因素,工区与职能部门的配备情况不同,路桥施工

项目管理组织主要有2种模式。

第一种模式.

(1)模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程科、质检科、合同管理科、机务科、材料科、财务科、综合办公室等职能部门,工区与职能部门并列布置,接受职能部门

的指导,工区纯粹是一个施工生产单位,工区内再按项目的复杂程

度及特点设置不同的施工队伍,如工区下设土石方施工队、桥涵结构物施工队等专业施工队伍。

(2)特点。在这种组织模式中,职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起,如,在工程科中,所有与施工技术有关的工程师都安排在其中,从而为组织提供了纵深的知识链。当深度技能对于组织目标的实现至关重要,或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调,以及当效率是成功的关键因素时,这种模

式是最佳的模式。

(3)适应情况。当工期稍长、项目任务不太复杂、人员素质稍低、项目经理的管理风格倾向于集权时,管理幅度宜小些,此时,可按第一种模式组织路桥施工项目管理。由于工期稍长,即使人员素质稍低,也可组织项目组织内相关知识人员集思广益,沟通时间稍长也

并不影响路桥项目的实施。

(4)衍生模式。当需要加强跨部门的协调,提高组织生产的快速反应能力时,一个解决方法就是由项目副经理兼任工区长,同时将工

程科、质检科的职能调到各工区。这样,由于项目副经理的权威的存在和负责技术管理职能的工程科、质检科也融合到工区,组织的横向协调能力就能得到增强,从而能加快对环境变化的反应速度。第二种模式:

(1)模式框架。在这种组织模式中,设立带职能部门的工区,工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍,工区不仅仅负责施工生产,项目经理部的一些职能部门也并入工区,成为一个类似事业

部式的组织模式,项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门,

对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排,其他的职能部门并入工区。在这种模式中,工区类似于小项目经理部,要求工区长的素质很高,一般由项目副经理兼任工区长。

(2)特点。在这种组织模式中,跨部门的沟通与协调有很好的效果,实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制,或者需要组织快速适应外部环境需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时,这种组织模式就非常适用。

(3)适应情况。当工程任务重、工期短、环境复杂,人员素较高,项目经理倾向于分权的管理风格或需要兼顾其他项目时,可按第二种组织模式组织路桥施工项目管理,由于将大部分职能部门合并到工区内部,工区内的沟通及组织协调能力增强,工区有一定的自主权,积极性得到了提高。由于项目经理的权力受到了一定程度的削