中国汽车企业品牌战略的四个关键点

中国汽车企业品牌战略的四个关键点

张云

席卷全球的经济危机使以美国三大汽车为首的传统汽车巨头纷纷陷入困境，既有的世界汽车产业格局面临新的调整，同时也使中国首次超过美国成为了全球第一大汽车市场，中国汽车企业面临前所未有的发展机遇，在此背景之下，奇瑞、吉利、比亚迪等中国车企纷纷高调出击，或发布多品牌战略，推出全新品牌，或大幅度拓宽产品线，全线出击。而综观国内车企，大多在战略关键点上存有明显误区，前景难言乐观。

一、警惕多品牌战略误区

1、多品牌切忌过早过多

根据奇瑞汽车公布的多品牌战略规划，未来企业将主要经营以下四个品牌：开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。开瑞定位在中低端商用车领域，以厢式货车和新款面包车为主，还包括单排或双排的微型面包车，该品牌将主要面对广阔的农村市场，并与老式面包车争夺庞大的市场份额。奇瑞则定位为中低端乘用车市场，旗下车型包括原来的东方之子、A1、A3、A5以及QQ3、QQ6等近十款车型。威麟则主攻中高端多功能车MPV和运动型多用途车SUV及轻型客车市场，旗下产品除东方之子Cross（B14）外，还将有悍虎3（P11）、B13等。第四个品牌瑞麒则是奇瑞汽车的中高端轿车品牌，同时也是今后奇瑞拓展海外市场的主力车型。对应不同的品牌，奇瑞汽车在国内组建了三大各自独立的销售网络。威麟和瑞麒两大品牌，从经销商网络到品牌管理，运行渠道都是一个单独的体系。

吉利汽车则根据车型定位将“GEELY”分化为全球鹰、帝豪和上海英伦三个品牌，全球鹰品牌涵盖时尚、年轻的车型，首款车为吉利熊猫。帝豪品牌则主打

大众化车型，以中高端公商务用车和家用轿车为主。上海英伦则向经典、豪华发展，主攻高端汽车市场。吉利今后的全部新车型将从原来的由以产品分网销售的方法，转移到分品牌销售，并利用两三年时间将上市的新车输入不同的品牌渠道和销售网络。比亚迪则计划今年推出5款新车型，包括国内首款硬顶敞篷轿跑车F8，中级车F4和F5，MPV车型M6，SUV车型S6；

多品牌战略一忌新品牌推出过早，二忌新品牌推得过多；企业品牌战略的首要原则在于聚焦，通常情况下，只有当企业的首个品牌在目标市场或者所在品类占据了主导性地位的前提下，才应该考虑针对新的市场和品类推出新的品牌；提及多品牌战略，企业多会以通用汽车举例，需要特别说明的是，斯隆主导的通用汽车多品牌战略，虽然也同时经营5个品牌，但其竞争环境与今日大不相同：上个世纪二三十年代的竞争环境相对初级；主要的竞争对手福特采用全线产品，单一品牌的战略，通用的多品牌恰好可以以专家品牌的形象有效分化福特；而且通用旗下的品牌，并非企业主动设计推出，大多通过收购得来，并以独立企业进行经营。

如今之市场竞争环境已经发生了根本变化，即使是通用汽车这样规模庞大的企业，对多品牌的经营也显得力不从心，其旗下9个品牌中，无一在所在品类处于主导，造成的后果就是企业大而不强。回顾全球企业发展史，真正实施多品牌战略的典范企业，无论是宝洁还是可口可乐，都是在其主导品牌象牙肥皂以及可口可乐已经占据主导性市场地位后才推出第二品牌，其时间都经历了数十年；丰田汽车是在其创牌63年后才推出第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经13年，才针对北美市场，推出第三个子品牌Scion；

国内汽车企业中鲜有符合原有品牌在市场上实现主导性地位这一条件，奇瑞汽车的子品牌甚多，但市场销量都一般，主力品牌QQ占据了企业主要的销量，但如今QQ的市场地位并不稳固，与竞争对手夏利的差距仍然不小，在此时分散兵力，实不明智；吉利则在此方面问题更显突出，有限的销量分布在众多的品牌上，甚至没有一个在所在市场上处于“数一数二”地位，品牌极需聚焦，企业反而采取了分散策略。品牌多过的问题就更加突出，奇瑞由原来经营一个品牌变成经营四个品牌，并分渠道经营，这实非当前奇瑞之实力所能驾驭。

2、避免品牌内战

对于采用多品牌战略的企业，首先要避免企业内部品牌之间内战：内部相互竞争，因此品牌的布局是一个关键问题，对此，通用汽车历史的经验和教训值得借鉴。1921年斯隆接手通用汽车的时候，通用汽车的产品线一片杂乱，福特汽车以一个品牌占据美国市场超过50%的分额，而通用汽车则以7个品牌占据美国汽车市场12%的分额，当时成值美国处于大萧条时期，福特汽车采用了大幅度降价的方式进行促销，面对这种局面，斯隆并未采取裁员、出售资产、降价的常规策略，而是进行大规模的品牌战略调整：从现有的品牌中筛选出具有未来竞争力的品牌，设计了清晰的定位，并将其余的品牌砍掉，同时将奥克兰这个品牌改名为庞蒂克。

雪佛萊：795-2075

奥克兰：1395-2065

老爷车：1445-3300

斯克里普：1545-2295

谢里克：1685

别克：1795-3295

卡迪拉克：3790-5690

斯隆的计划中没有价格重叠的品牌，没有哪家子公司与另一家竞争，而且各个品牌都有自己差异化的定位：雪佛兰是大众车，买庞蒂克的是那些手头不宽余但又讲面子的人，老爷车则是谨慎保守，生活无忧人士的选择；别克是奋斗拼搏中的人；卡迪拉克属于富有阶层；

为了确保定位的清晰，斯隆在通用汽车内部设立了一个专门的总办公室，负责监督和协调各子公司之间的发展，确保品牌之间清晰的定位能够贯彻。10年之后的1931年，通用汽车的美国市场分额达到31%，首次超过福特汽车（28%），并在其后的将近半个世纪里，占据美国汽车市场50%左右的市场分额。

雪佛莱 450-600

庞蒂克 600-900

老爷车 900-1200

别克 1200-1700

卡迪拉克 1700-2500

斯隆之后，公司缺乏最高层的铁碗统治，最高层也不再协调和监督子公司的经营，而是忙于收购和投资，用当时通用汽车主席墨菲的话说，“通用汽车不止是经营汽车，而是赚钱”。在这种思想的指引下，通用汽车的子品牌们开始不断扩张产品线，低端的品牌开始推出高端的形象产品，高端的品牌为了短期的销量推出了很多低端产品，通用汽车的品牌布局很快就回到了1921年以前的情形：

斯特恩 9,995-12,895

雪佛莱 7,295-67,543

庞蒂克 9,904-26,479

老爷车 13,510-31,370

别克13,734-31,864

卡迪拉克 32,990-45,330

与其相应的，各自品牌以及通用汽车的总体市场分额也开始一路下滑，第一个十年里下滑了12%，并一直持续到今天，走道了破产的边缘。