人力资源管理理论第八章 员工培训与开发

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八、培训活动的评估


调查问卷 培训考试
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§2 学习型组织

未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手 学习得更快。
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三、员工培训的特性



广泛性 层次性 协调性 实用性 长期性和速成性 实践性
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王文亮
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摩托罗拉公司的培训



每年每位员工至少要接受40小时与工作有 关的学习。内容主要包括：新员工入职培 训、企业文化培训、专业技能培训、管理 技能培训、语言培训及海外培训等。 积极推广电子学习(e-learning)，每个员 工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学(MU－Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设臵 的、为各事业部、客户、员工及合作伙伴 设立的教育培训机构。

培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩 的全方位培训； 培训态度从企业漠然视之到高度重视； 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技 含量； 员工态度从消极对抗到积极参与； 培训对象重点从非技术人员到管理人员； 培训模式也从单一化到立体化、专业化。
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2007年前程无忧（51job）调查

培训收效甚微




培训是为了什么？相信很多人会回答“学以致 用”。那么培训后真正能学以致用的会有多少 呢？ 45.01%的人认为，学的时候有收获，可具体 工作时收效甚微； 感觉“学有所得、非常有益”的人仅占 38.07%； 16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
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我国的培训

培训投入不足

据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工 资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低 于发达国家10%-15%的水平。 据一份权威机构的培训调查报告显示，92%的企业没 有完善的培训体系。仅42%的企业有自己的培训部门； 几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有 几家企业进行过规范的培训需求分析。
王文亮
缺点 开发费用高昂 不能快速更新 受到网络速度限制 开发成本高，培训成果转化一般 缺乏沟通 受传输设备影响大 有时缺乏真实感
网络培训
远程学习
虚拟现实
智能指导系统
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开发费用高
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培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计
反 应 个人的兴趣 工作的需要 课程设计的合理性
知 识 应知应会的知识 技能的提高
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案例研讨法
流程 要点
提供案例
学员分析案例
集体讨论
形成共识
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‫ ن‬运用企业自身的实际问题作为研 究案例； ‫ ن‬尽量让受训者陈述他们的看法， 正视不同看法并做出决策； ‫ ن‬将对受训者对导师的依赖程度降 到最低限度； ‫ ن‬导师尽量少说“对”或“不对”， 那些不完善的研究才是真实的； ‫ ن‬尽量创造适当的戏剧场面来推进 案例研究。导师应是一种催化剂和 30 教练。 王文亮
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海尔公司的培训体系
内部培训教师 师资网络
对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗 建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培 训工作考核机制 以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余 家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建 立外部培训网络
可随时调用的 外部师资队伍 利用案例进行 员工培训
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王文亮



员工职业教育 知识培训 技能培训 心理素质培训 管理才能培训
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领导魅力的构成
人格魅力
观念魅力 才华魅力 个性魅力 风仪魅力 志向高远，道德高尚，胸襟宽广，富有强烈的吸 引力和感染力；公正、公平，已所不欲，勿施于人 拥有适应亲环境的新观念与全局和大局观念 富有创造性的思维能力、卓越的人际处理艺术、 良好的沟通表达能力，以及当机立断的决策能力等 个性积极，敢于冒险，能够适应社会变革，意志坚强 心胸豁达，潇洒大方；体魄强健，精力旺盛
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王文亮
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一、学习型组织的提出



学习型组织修炼的提出者：彼得〃圣吉 (Peter M. Senge) 1990年出版《第五项修炼：学习型组织的 艺术与实务》，该书于1992年荣获世界管 理学会(World Business Academy)最高 荣誉的开拓者奖。 圣吉也于1992年被《美国商业周刊》推崇 为当代最杰出的新管理大师之一。
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王文亮
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七、员工培训的主要方法
内部培训和外部培训 “内部培训”是指由企业HR部门设计课 程，由内部人员或外界专家至企业担任讲 师，负责教育训练工作；

方便和适用性强；节约费用；

“外部培训”则是企业外派员工到外界的 企管公司或学校受训。
获取新的知识和理念

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员 工 培 训 程 序
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员工培训模型
准备阶段 培训需求 组织 任务 个人 执 行 培训方案
实施阶段
评价阶段
制定标准 预先测验 培训监控 培训评价
目标设臵
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后果评价
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六、员工培训的主要内容

培训的形式

新员工培训 在职培训 离职培训（脱产培训）
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2007年前程无忧（51job）调查

职业资格培训备受追捧

调查显示，随着职业资格认证逐步渗入到各 行各业，参加职业资格培训成了众多受访者 追捧的对象，占到37.91%。
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2007年前程无忧（51job）调查

培训机会成为选择公司的重要指标

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2007年前程无忧（51job）调查

培训内容趋于实际



“听听激动，想想冲动，回去一动不动。”这 的确呼应了不少受训者的心声，许多培训课程 听的时候觉得很不错，可听完后真正能应用到 工作中的却太少。更多的人需要的不仅只是系 统理论梳理，操作技能和工具应用的传授才是 最主要和最行之有效的。 半数以上的人希望多提供一些管理技能培训； 商务技能和人际沟通培训也受到广泛重视，尤 其在销售、市场和公关领域，这类软性培训非 常受欢迎。
培训效果
成 效 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行 为 培训前的行为 培训后的行为 公认的行为改变
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培训模式：更倾向于联合办学
企 业
社会与政府 联合办学
学 校
中介机构
专业培训 机构
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五、员工培训程序



评估员工培训需求 制订员工培训计划 执行培训计划 培训成果与方法评估


不少求职者在选择公司时，已经从原来单一的薪酬标准 转向了综合考虑。除了企业发展前景、公司福利制度外， 是否提供更多的培训机会也成为一条重要的衡量指标。 72.39%的受访者表示，他们公司几乎不给个人提供培 训费用；每年提供给个人1000至3000元的占18.95%； 3000至5000元的只有5.54%；5000元以上的屈指可 数。 还有不少受访者表示，并非他们不愿意花时间去学习， 而是因为：平时工作繁忙，精力、体力不够，根本无暇 去学新东西；即使自己掏钱去参加社会培训，公司也不 愿留出时间，甚至会有意阻挠。
培训实践中心
海尔大学
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四、员工培训的新趋势
培训的目的：更注重团队精神 培训的组织：转向虚拟化和更多采用 新技术 培训效果：注重对培训效果的评估和 对培训模式的再设计 培训模式：更倾向于联合办学

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培训的目的：更注重团队精神
培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、 晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作 能力、沟通技巧等。
团队精神 企业文化 经营理念 核心价值观 团队目标 奉献精神 协作能力 配合默契 参与管理
培训目的
沟通技巧 倾听技巧 关怀他人 新技术能力 计算机能力 外语能力 职业指导 职业生涯规划 职业发展
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培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术
虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方 式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客 为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。
培训技术 多媒体培训 优点 自我控制进度，内容具有连续性 互动式学习，反馈及时 不受地理位臵限制 自我控制培训传递，信息资源共享 简化培训管理过程，项目更新快速 多人同时培训，节约费用 不受空间限制 适合危险或复杂工作培训 培训成果转化率高，反馈及时 模拟学习过程，自我调整培训过程 及时沟通与回应，培训成果转化率 高
第八章 员工培训与开发

§1 员工培训与开发概述 §2 学习型组织
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§1 员工培训与开发概述

培训与开发员工的 能力，在强调“人 本管理”的今天已 经成为企业人力资 源管理部门应该考 虑的一个重要问题。
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王文亮
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一、培训与开发的涵义



培训（training）是企业有计划地实 施有助于员工学习与工作相关能力的 活动。 开发（development）是指为员工 未来发展而开展的正规教育、在职实 践、人际互动以及个性和能力的测评 等活动。 培训与开发的界限日益模糊，其战略 地位愈加突出。
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无效培训就是“赔训”

在关于培训投诉的问题调查中，34.8%的受访 者将焦点集中于 “培训效果有夸大成分”； 19.3%的人觉得 “培训学校不规范”； 还有一些受访者对“培训证书的水分”和“课 程安排混乱”提出了质疑。

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在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进 的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的 案例，达到了资源共享。
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海尔公司的培训体系（续）
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的 “脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小 型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线 上工作。 海尔大学拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习， 有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。 海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入使用， 该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统 的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的 人才培训基地。
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Байду номын сангаас2012-8-11
二、员工培训的意义

提高员工素质促进企业发展

提高员工的职业能力 有利于企业获得竞争优势 有利于改善企业的工作质量 有利于高效工作绩效系统的构建

满足员工实现自我价值的需要，提高满意 度
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王文亮
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美国的培训

据美国教育机构统计，企业每投入1美元 用于培训，便可有3美元的产出。 美国培训的变化
大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率；有6% 的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过 三级评估。
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培训体系不健全


培训实践效果差

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2007年前程无忧（51job）调查

调查人员分布及总体评价

在该项调查中，受访者年龄层相对集中于 23至29岁，工作年限则大多在2至5年间。 其中男性比例较高，占到总人数的63.57%， 大专学历者与本科学历者成为本次调查受访 者的主力人群，分别占到34.71%、 30.97%。 调查结果显示，约8成人认为自己培训时间 不足，而半数以上的人未能学以致用。
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七、员工培训的主要方法



讲授法 实地训练 案例研讨法 情景模拟法 拓展训练法
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实地训练
工作轮换 辅导与实习 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。
受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负 责对“徒弟”进行辅导
。
初级董事会
让受训者组成“初级董事会“，对公司 发展和政策进行分析并提出建议。