华润万家

行业领军者
第六、高效率的产品质量管理和食品安全控 制体系 成立公司商品质量安全管理委员会， 加强对供应商的管理、对其商品质量进行 了严格把关。 实行“农超对接”降低四成左右的中 间流通成本。
行业领军者
第七、追求卓越和共建美好生活的企业文化 华润万家的企业价值观是“诚信、尊 重、服务、团队、高效、创新”。 2011年发布了《营造和谐员工关系宣言》 该宣言不仅首创零售业员工关系管理 模型，更是零售业第一次系统地、全面地 对员工关系管理进行了深入并详尽的诠释
华润万家加盟条件

1、认同华润万家加盟品牌、经营理念、经营模 式； 2、有致力于发展零售事业，身体健康、诚信的 个人及具有法人资格的企业； 3、华润万家加盟店的选址需经总部评估审查合 格； 4、店铺租赁期5年以上或自有房产证明； 5、华润万家加盟伙伴必须保证有充足的流动资 金； 6、面积：50—300平方米 8、加盟方负责办妥营业需要的相关证照并承担 相关费用；
行业领军者
华润万家业态多元化把握三个主题词，
即自主创新、并购和基础管理。 华润万家将形成以大卖场为主力，各 具竞争优势的多业态组合格局。面对 不同的商圈、人流、需求和购买力， 对大业态进行细分，从而更准确地满 足消费者的需求。
行业领军者
第二、借力并购扩张与持续创新战略 华润万家以往的发展升级都是借力并 购实现，是一家具有并购基因的公司。 华润万家先后收购了多家区域领先的 零售连锁企业。 华润万家借力并购不是简单推进规模 和市场布局的扩张，而是同时实现了多业 态的创新升级。
行业领军者的困难与问题
第二，“重生产、轻流通”观念不利 于持续发展与创新升级
作为劳动密集型企业，华润万家能提供几百 万的就业岗位，而且其在对接三农、组织生产、促 进消费、搞活流通、保障供应、改善民生等方面发 挥积极作用。 但是“重生产、轻流通”的传统思维观念难以 避免地在政策、制度、社会氛围和媒体舆论等各方 面表现出来，干扰影响企业的正常运营和创新升级 进程


除了分拣机外，部门间的货物流动主要是 依靠叉车。平湖物流中心主要使用T车、 R车、K车三种车型，叉车总数有120多辆。 为了增加转运效率，还使用了特别长的电 动平板车，一次可操作两板货物。
信息管理
一些企业管理者，把信息化建设仅仅理解为计 算机的操作，没有意识到信息化建设是一项系 统的、复杂的工程。在这些企业中，往往认为 计算机软硬件的配置就意味着信息化建设的完 成；或者认为建立一个企业网站就算已经实现 企业信息化了。这种认识显然制约了企业信息 化的健康发展。 其次，还有重技术、轻管理，重开发、轻维护， 重系统、轻数据等根深蒂固的观念。许多企业 一提信息化就是计算机、网络，这些都是重要 的，但不是最主要的，要把数据形成有用的信 息才是目的。
华润的主营业务

与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、 饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、 微电子、燃气等行业。集团旗下共有21家一级 利润中心
华润分布发展情况
华润分布发展情况

2012年华润万家已进入全国29个省、自治区、 直辖市和特别行政区，100多个重点城市。 2011年实现销售827亿元，全国门店总数超 4000家，员工人数超过20万人。
行业领军者的困难与问题
第三，扩张地区布点与并购重组遭遇 壁垒
统一纳税能有效促进连锁经营企业跨区域发 展，在现实中，企业每进入一个新区域，都要 设立新的子公司，造成企业的运行成本大大上 升。 华润万家在法律形式上是外资身份，因此受 到经营项目、市场准入、资金管制等方面的限 制，有些并购遇到地方阻碍。
物流管理

华润万家的商品分为存储型、直通型以及 供应商直送门店三种物流模式。配送中西 主要承担前两种功能，供应商直送门店是 不会经过其配送中心的。
物流管理

华润万家将全国分成华东、华北、西北、 南区、东北五个大区。总计24个配送中心。 全国的派送中心又分为三级，深圳平湖、 天津、西安设有大型区域配送中心，承担 大部分的存储型货物，而这些城市的周边 设有中型的配送中心，主要做直通型作业。

自动化的仓储 平湖配送中心使用自动分拣机。通过 传送带连接两层的仓库共用一个分拣机， 所有箱型的货物，只需要放在分拣机上， 并保证可扫描的条形码在箱子的四周，法 分拣机就可以将货物送到对应的滑道，而 每个滑道代表一个门店。
拣货采用按灯拣货的方式每个零拣货位前 有一个显示屏，会根据订单的情况亮灯并 显示需要拣货的货位和数量，操作人员只 需拿着扫描枪，根据货架前屏幕的信息操 作就可以的。 收货则使用实时上传的扫描枪。
信息管理
因此华润万家配送中心领导与总部IT 中心进行沟通之后，总部IT中心专门成立 了供应链管理部，以帮助配送中心信息化 过程的顺利进行提供强力的技术支持。
信息管理
在资金问题上，有强大的华润集团做 为后盾，对于必要设备的购买及程序的修 改费用，集团专门划拨专款以支持配送中 心的信息化建设。 在管理问题上，重新的对组织构架 进行详细的划分，对各部门进行工作职责 的培训，并成立运作支持部，使各个部门 之间能够很好的完成工作并保证数据信息 的准确性。
华润万家的发展
全国零售连锁行业创新升级
的领军者
行业领军者
近年来，华润万家通过并购扩张和多
业态协同等模式创新，经营规模和销 售额持续增长，成为全国零售连锁行 业创新升级的领军者。
行业领军者
第一、多业态协同发展的商业模式 多元是零售业发展的一种常态，是一 种重要模式。全国连锁百强中只有16家企 业是单业态经营，其他都是多业态经营。 华润万家旗下拥有13个独立品牌，其业态 之多，在国内连锁业居榜首。
组织结构

首席执行官（CEO）洪杰 高级副总裁、苏果董事长兼总经理马嘉樑 高级副总裁 秦冬生、蓝屹 、汤洪涛 首席财务官（CFO）欧阳敏 副总裁 徐健、陈元 首席运营官（COO）蔡立斌 助理总裁 张华文
华润万家组织结构


2005年华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后的 组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3 层，专业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线 业务部门的支持。加强了BU内部，BU与总部的协同， 将部分职能部室归总部直接管理，统筹管理全国相关事 务。按照“一个团队，两个职能”的方式，将部分职能 部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与 业务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现 合理减员，提升组织效率为目标，减少了管理成本。在 零售企业人工成本刚性上升，控制空间有限的情况下， 提升营运效率，是企业良性发展的关键。
行业领军者
第四，提升价值的品牌战略 华润万家直接面对广大消费者，能准 确把握市场需求，从而根据消费者需求的 特点自主研发商品投放市场，延伸产业价 值链。华润万家自主品牌不仅让利于广大 消费者，也使得华润万家的产业链和价值 链向生产和营销等环节延伸，丰富了自身 营业范围。
行业领军者
第五、全过程的信息化管理与网络平台探索 2004年华润万家与用友合作，引进新 的财务系统。2010年，启动HR信息系统 升级项目，引进行内领先的 PeopleSoft系 统。随着网上购物群体的迅速扩大，华润 万家也试水购物网站，弥补了零售这一传 统行业在商务化上的缺失，同时也对实体 店进行了有效补充。
物流管理

目前华润万家在重庆、成都等地都设置了 配送节点用来配合整个区域的物流作业。 随着西南区的经济迅速发展，未来还会对 南区再做细分而且会在小城市或大城市的 小区域设置小型配送中心。
物流管理

以深圳平湖配送中心为例 作为华润万家总部的物流中心，这里的配送 中心分为两层，一层主要负责大型门店的配送 工作与直通型的货物，二层主要负责中小型的 门店。 出货方式有三种，整板、整箱和拆零。整板 出货一般是直通型的，供应商送货到中心，按 门店的编码卸货成一个个卡板，中心按照卡板 发货即可。整箱和拆零则会经过操作人员的处 理。

信息管理

企业信息化一般采用当今先进的技术，很多企 业内部很少有既懂IT技术又懂得管理的复合型 人才。而且他们大多采用外包方式将信息化系 统交给外部的管理软件公司去做，由于开发人 员不清楚企业内部的具体情况，企业内部人员 又很难将企业的需求从系统开发的角度很精确 地表达给开发人员，沟通上的问题导致一个系 统改来改去，不仅浪费了时间和资金，企业的 机会也会在争论中流失。
行业领军者的困难与问题
第一，发展升级面临多重压力，利 润空间日益狭小
面临人工成本上升、能源涨价、房租上涨、 融资成本上升、整体营商环境有待改善的 问题以及同业和网上竞争不断加剧，企业 利润空间不断收缩，零售连锁行业可能正 在重复过去家用电器等制造业过度依赖价 格竞争的格局，不利于全行业的创新升 级。
华润万家有限公司
华润万家是中央直属的 国有控股企业集团、 世界500强企业—— 华润（集团）有限公 司旗下优秀零售连锁 企业集团，同时也是 中国最具规模的零售 连锁企品牌之一。
企业架构
华润集团旗下品牌

拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、 Ole’、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、 Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务 已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家加盟费等
加盟方承担： 1、加盟合同保证金 2、加盟费 3、店铺装修及店铺 设备投入（视店铺大 小、商圈情况）

公司承担：
1、店铺设计及装修 支持 2、门店开铺 3、门店促销的部分 物料费用
人员组织
以华润万家华南区大超门店架构为例
华南区
大超店总经理
控制专员 1人
副总 1
副总 2
副总 3
行业领军者的未来选择

第一，进一步创新“多业态协同”商业模 式，实现业态与技术及管理的全方位创新 “多业态协同”是华润万家的最大 优势，华润万家仍需要通过创造多种贴近 消费市场的终端组合实现广泛的业态整合， 强化核心竞争力；同时，还必须推进战略 思维、经营理念、软硬件技术及管理模式 的同步整合，为业态整合创新提供强有力 的支撑。


1、以1.5万平米的万佳模式门店为标准版本，标准门店人员最高 配置为390人（含防损员）。 2、根据销售额和经营方式（出租/专柜）的不同来做相应比例调整 后确定各店标准配置 3、标准门店管理人员最高配置44人（不包含职能部室驻店管理人 员），占门店总人数的11.3%（要求保持在13%—18%之间），其 中店总经理1人，副总经理3人，部门经理级11人，主管级29人。 4、各管理岗位（除收银）均设置1人；分店总、部经理、区域主管 三层设值班岗，由不在岗人员指定代行其职责。 5、已开门店（如翠竹、彩田等）可根据实际情况及经营方式，按 标准配置进行调整。 6、如实行部分岗位采用钟点工，工时数相应减少。
行业领军者
第三、构建共赢的供应链体系和战略合作关 系 零售企业之间的竞争已发展成为供应 链与供应链之间的竞争，制造商、供应商、 批发商以及销售商必须协调一致。同一供 应链上的各方想要在市场竞争的风浪中屹 立不倒，就必须要优化供应链。
行业领军者

为了有效解决高速路上运输车辆高空载率的问 题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了 “回程运输项目”，由华润万家作担保，同时 为运输公司和供应商节约了费用，真正实现共 赢合作的零供关系。
工程主管 租户主管 物料专员
建 议总部 建 立 各层级 防 损 体系
财Baidu Nhomakorabea经理
销售审计 专员1人 库存审计 专员2人
收银/监察主 管5人
肉部主管 家居用品主管 水产部主管 大电器主管 小电器主管 杂品主管
1
收货主管 单据主管 索赔主管
视觉形象专员 促销专员 社区活动专员 团购主管
驻店 IT 防损经理

人事经理
招聘培训 主管1人 薪酬/员 工关系主 管1人
食品经理
家用经理
时尚经理
果蔬经 理
肉 /水产 经理
熟食 经理
面包房 经理
前台经理
收货经理
支持经理
促销部 经理
休闲食品主管 干货食品主管 清洁用品主管 护肤用品主管
服装部主管 儿童部主管 时尚用品主管
果蔬部主管 冻品部主管
熟食部 主管
面包房 主管
服务台主管