国美股权之争—案例

三、案例评析
• • • • （一）国美电器控制权更换的四个阶段 （二）国美控制权争夺缘由探索 （三）控制权之争折射的公司治理问题 （四）民营企业公司治理法律规制的完善
（一）国美电器控制权更换的四个阶段
1、自创立至上市初期 2、国美高速发展时期 3、国美危机时期 黄光裕绝对控股时期 黄光裕相对控股时期 陈晓等管理层主持掌握 控制权 贝恩资本掌握控制权， 职业经理人和大股 东相互制衡
国美之争充分表明，以大股东为代 表的家族式治理在后危机时代的中国 民营企业中仍占据着优势与稳固的地 位，而且短期内是无法撼动的; 民营企 业要应对转型风险，必须使家族治理 和现代企业治理两者有机融合，但对 管理层的适度授权、合理的激励约束 机制的建立以及监事会、独立董事的 监督作用的切实发挥还很难做到。另 外，作为民营企业现代公司治理制度 建立基础的良好法制环境和相对完善 的经理人市场、金融市场短期内也难 以实现。
• 陈晓 1985年开始从事家用电器销售，
1992年担任某国营家电公司常务副总经理。 1996年创建上海永乐家电，任董事长。2005 年率永乐在香港成功上市。2006年7月，国 美在香港宣布并购永乐家电，在合并正式落 下帷幕的第12天，陈晓担任国美电器总裁。 2009年他又出任国美电器董事局主席。2011 年3月，陈晓将辞去董事局主席一职。
1、民营企业转型期公司治理理念的冲突
2010年9 月国美股东大会宣布陈晓留任，半年之后职业经理人 突然辞职，这一事实不由得引起人们对于此问题更深入的思考。 从法律角度讲，这一事件折射出的核心问题是，董事会中心主义 原则在中国公司治理中的模糊与摇摆。尽管国美作为香港上市公 司，适用香港公司法而不适用内地公司法，但其在公司治理问题 上反映出的基本法理是互通的。应当说，宽容的激励机制与投资 主体的多元化制度，是作为职业经理人陈晓的企业文化理念，也 是现代企业公司治理的特点，这就迫使国美必须逐步完成去家族 化。然而，这种大股东和职业经理人之间经营理念上的相左必然 导致冲突的产生。因此，陈晓离职显然是董事会中心主义理念并 未在国美的公司治理中成为各方共识。
3、贝恩资本趁威入主


引入贝恩资本是迫于公司经营资金短缺所致。因为资金 链的顺畅关乎企业的生存问题，贝恩资本的提供正好缓 解了国美电器对资金的饥渴。即便财务投资者提出极为 苛刻的条件，公司最终也只能接受，并且贝恩资本在公 司的地位逐步由弱势转为强势。 贝恩有权利自行转股，转股后势必将摊薄黄光裕家族股 权。在整个争夺过程中，黄光裕家族竭力保住其控股权 不再被摊薄。国美控股权是黄光裕的生命线，容不得外 人对国美控股权的半点觊觎。黄光裕担忧失去这道黄金 生命线而发起了“5.11”罢免，“9.28”决战。而陈晓 和竺稼正试图通过董事会的增发授权来突破黄光裕的黄 金生命线，以减弱黄光裕的影响力。
（三）控制权之争折射的公司治理问题
公司治理是指诸多利益相关者之间的关系，主要包 括股东、董事会、经理层的关系， 这些利益关系决 定公司的发展方向和业绩。 公司治理讨论的基本问题，就是如何使公司的管理 者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同 时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的 结构和机制， 明确不同公司利益相关者的权力、责 任和影响。建立委托代理人之间激励兼容的制度安 排， 是提高企业战略决策能力， 为投资者创造价值 管理的大前提。
但控股大股东缺位特殊时期由职业经理人来 治理公司也出现了一些负面问题：

委托代关系破裂（亲笔委托代理人失去黄光裕的信任，公开
反对其主张并呼吁投黄光裕反对票 ）
Leabharlann Baidu
有意忽视大股东正当利益 （陈晓在以可转债方式引入美
国私募基金贝恩资本 ，黄光裕作为大股东没有享有应得的知情权 ）
重大战略调整不征求大股东意见 （陈晓执掌国美后，
立即开始推行以提高单店效率为核心经营战略转型，黄光裕认为陈 晓精细化经营方式错误 ）
4、国美恢复期


国美电器由第二大股东美国私募基金贝恩资本掌握控 制权，职业经理人和大股东相互制衡。 2010年8月4日，陈黄双方谈判破裂，控制权争夺公开 化，国美高管力挺陈晓。贝恩资本追求投资回报率而 支持陈晓控制公司，在遭黄光裕率先出击罢免其董事 之后，鼓励支持陈晓对抗黄光裕。但在9月28日特别股 东大会之后，贝恩资本实施债转股成为持股10%的第 二大股东，与大股东有了共同利益的实际基础。由于 陈黄矛盾冲突激烈不可调和，黄光裕要求陈晓退出国 美，贝恩资本凭其第二大股东的身份在其中斡旋，反 而掌握了对双方的控制权，要求双方各自让步，贝恩 资本由弱势转为强势地位。
3、监督机构成了摆设
现代企业所有权和经营权分离，要做到股东和经营者之间的利 益均衡，就需要一个监督部门对股东大会授权的董事会进行有效的 监督。根据相关法律规定，监事有权列席董事会，并对董事会的决 议事项提出质询或建议。然而国美监事会并没有发挥应有的作用。 贝恩资本实施15.9 亿元的“债转股”，国美股权结构发生变化， 面对如此分散的股权，监事会应该本着对股东负责的态度，然而国 美电器监事会作为企业重要的监督机构并没有反应，无论是在引入 贝恩资本时还是推出股权激励方案等一系列决策之际，其始终未能 提出任何质疑。监事会失去了独立性，陈晓通过拉拢管理层、捆绑 投资机构对抗大股东，从而出现了控制权之争的混战局面。
4、国美恢复期
1、自创立至上市初期

黄光裕绝对控股时期 公司治理结构表现为一股独大。黄一人管理公司 所有战略和经营，由于其骠悍的管理魄力和骁勇 的战略眼光，以及国美独创的类金融发展模式， 国美迅速扩张为中国家电连锁零售业第一。
2、国美高速发展时期


黄光裕相对控股时期 仍表现为一股独大，出现的问题包括公众股东回报不 佳、董事会受控而通过不利公司的回购、未实施股权 激励而引发管理层多次动荡及出走。具体表现为黄减 持国美股票以套取资金投资地产业和归还赌债，其股 权不断稀释下降至33.98%，控制董事会通过公司回购 其股票超百亿元，将上市公司变成大股东的“提款 机”；张志铭、华天、何炬等力主股权激励的高管因 未获黄光裕支持离开国美，造成人才流失。
2、董事会权力过大
现代企业治理中，董事会是公司治理的核心。然而， 董事会架构中的法律风险让很多家族企业主聘用职业经理 人进入企业管理核心这一方案望而却步。一方面，股东大 会应适当授予董事会一定的权力，否则会导致董事会陷入 效率低下的境地；另一方面，放权过大则可能导致董事会 偏离或背离股东大会（或股东）行事。可见，适度设定董 事会权限非常有必要。
二、国美之争大事回顾
• 国美电器成立于1987 年1 月1 日 ，并于2004 年6 月在中国香 港成功上市。 • 2008 年底，国美电器原董事会主席黄光裕涉嫌经济犯罪被拘 留调查； • 一个月后，黄光裕辞去公司职务，陈晓接任董事会主席职务， 全面接管国美； • 2009年6月，公司以可转债方式引入贝恩资本，陈黄矛盾埋下 伏笔； • 2010年5月11日，狱中黄光裕不满被夺权而发起罢免贝恩董事 的行动； • 随后陈晓利用董事会授权重新任命这三名公司董事；
3、国美危机时期


黄光裕因入狱失去人身自由及公司控制权，由陈 晓等管理层主持经营并掌握控制权 黄光裕入狱给国美的稳定经营带来巨大冲击，供 货商的信任和银行的授信额度骤然丧失，陈晓以 个人资产担保贷款，并主持实施了105人的股权 激励计划，从高管到大区店长等骨干管理层持有 了股权，一定程度上形成人力资源的稳定。
第二大股东控制公司时期出现了一些公司治 理的问题

如二股东联手职业经理人控制董事会反对大股东资 产注入、大股东持股33%但在董事会中没有对应席 位、大股东提出的战略调整建议无法得到董事会采 纳、大股东和管理层之间无法有效沟通而发生商战 导致浪费大量公司资源影响经营业绩等。
（二）国美控制权争夺缘由探索
二、国美之争大事回顾
• 黄家与陈晓谈判未果，黄光裕再次发起 罢免职业经理人的行动，接着董事会对 黄光裕提起法律诉讼 • 2010年8、9月，双方展开密集的宣传战、 拉票战 • 2010年9月28日国美电器召开特别股东 大会，结果出人意料（邹黄未能打入董 事会，陈晓、贝恩董事留任） • 2010年10月、11月，双方继续谈判， 达成谅解备忘录 （邹黄打入董事会，陈 晓留任） • 2011 年3 月10 日 ，陈晓正式退出国美 董事会。
4、缺乏长期激励机制
黄光裕对他的委托代理人是缺乏激励机制的。他一直认 为，老板就是老板，经理人就是经理人，二者不在一个层 面。他作为大股东应掌握绝对的控制权，高管即使持有股 票，最多也就是实现经济收益，在投票决策方面不能有多 大的空间和影响力。因此他的历来做法是，高管层干得好 可以多发工资，让其获得相应的经济收益，但代表投票权 和控制力的股权免谈。高管层曾多次向黄光裕表达管理层 持股的意愿，黄光裕一直未采纳。而陈晓退出的105人股权 激励计划则填补了这个空白。这不仅有助团结人气，而且 为陈晓培养了一批紧密向心的管理层。
2004 年7 月国美电器成功借壳上市后，大股东黄 光裕为了更为便利地进行资本运作，使股东大会授予 了董事会绝对的权利，这在一定程度上为后来的“陈 黄之争”埋下了伏笔。2008 年底，黄光裕被警方逮捕， 其在董事会的一切权利被迫交予接任董事会主席陈晓， 造成了今日众所周知的“特权董事会”。引入贝恩资 本、推出股权激励政策等一系列事件因此接连发生。
2、以黄之“矛”射黄之“盾”
2004 年7 月国美电器成功借壳上市后，大股东黄光裕 为了更为便利地进行资本运作，使股东大会授予了董事 会绝对的权利，此时的黄光裕无法想到有一天自己会锒 铛入狱。2008 年底，黄光裕被警方逮捕，其在董事会的 一切权利被迫交予接任董事会主席陈晓，造成了今日众 所周知的“特权董事会”。国美2010 年9 月28 日特别股 东大会之前的章程显示：董事会可无需股东大会批准， 随时调整董事会结构，包括随时任免、增减董事，可以 各种方式增发、回购股份。这些都在黄光裕身陷囹圄之 后， 陈晓也将黄光裕的这些“ 政治遗产” 运用得淋淋尽 致。陈晓称国美董事局是按照章程办事，引起贝恩资本、 股权激励都是在股东会授权的前提下进行的， 不需要同 大股东黄光裕商量。这正是以黄之“矛”射黄之“盾”。
国美控制权之争案例分析
——国美之争对公司治理的影响
一、陈黄简介
• 黄光裕 国美创始人 1987年成立国美
电器并于2004年在香港成功上市。历经二十 年发展将国美电器成中国家电零售业第一， 黄光裕借此成为中国首富。2008年11月17日, 转轨期致富中的“原罪”导致黄光裕入狱， 被判有期徒刑14年，现仍为国美电器第一大 股东。
1、企业文化理念的差异
黄光裕的老板文化与陈晓的领导者文化

黄光裕掌权时期，他作为企业创始股 东，始终牢牢抓住公司控制权。这源 于中国家族式企业管理文化。老板在 创业中形成的难以撼动的权威，使他 们在经营管理中带有很强的家长作风 和个人主义色彩。国美这样的家族企 业虽然通过向社会公众融资而逐步发 展壮大，由私人家族企业转变为社会 化的多股东合作经营企业，但在管理 体制和理念上还没有实现从传统企业 向现代企业的转变。在管理和决策机 制上依然盛行集权专制的“老板制”， 并没有真正形成实际操作意义上的股 东会、董事会、监事会分工制衡的制 度架构。习惯于控制国美经营的黄光 裕虽然身陷囹圄，但还试图在狱中遥 控国美
国美之争看似大股东和职业经理人之间的 控制权之争，实质上是传统家族式治理和现代 企业公司治理两种制度之间的博弈。而公司治 理制度的优劣直接影响着后危机时代民营企业 走出困境和可持续发展目标的实现。因此，后 危机时代的中国民营企业的公司治理到底应当 选择怎样的制度模式? 相关法律如何进行规制 和完善? 这是摆在我们面前的一个亟待研究和 探讨的现实问题。
陈晓为人谦虚、克制、理性， 强调团队的打造和培养，自己 作为永乐家电的老板时培养了 就一批紧密向心的管理层 ；坚 持认为公众公司应遵从现代公 司治理制度，代表所有股东的 利益；主张宽容的激励机制与 投资主体的多元化制度。尤其 是在国美危机时期，按照自己 的经营思想和战略，稳定国美 经营并走出危机；实施股权激 励，稳定高管层，足见其作为 领导者的能力。