国美电器案例分析.ppt
合集下载
案例分析——国美电器控股权之争
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
售后服务案例分析
案例分析“国美的故事”时间：2003年7月9日地点：深圳市国美电器有限公司南山店人物：顾客张先生、国美前台客户服务甲先生、国美南山店B经理事件：国美受理张先生关于所购科龙空调不按时按约安装的实录产品型号：KF-23（GX2）W发票号码：0027705空调安装维修施工单：8001916案例背景：2003年7月8日中午，家与国美南山店仅一路之隔的张先生在国美南山店订购了一台科龙（一拖二）空调。
国美导购小姐承诺并在其开具的‘安装维修施工单’上注明了预约安装时间为7月9日晚19点。
7月9日，张先生早早的回到了家里等待空调安装人员来安装已经送到家的空调，然而，19点10分左右，既无任何人上门安装空调，也无任何人通知是什么原因。
约19：25分张先生根据施工单上提供的电话83401999，打了过去，一位小姐接了电话。
张先生反映了情况，经接线小姐核实，此空调今天并没有安排工程人员安装。
于是张先生很生气，要求向其经理反映，接线小姐经尝试转接电话后告诉张先生其经理正在电话中处理事务；张先生要求等，接线小姐同意了。
可是5分钟过去了，张先生还是不能等到与其经理通话。
张先生很无奈，要求接线小姐通知其经理在30分钟内回话并留下了自己的手机号码。
30分钟过去了，40分钟过去了，没有任何人给张先生打电话。
怒气冲冲的张先生推开了家门，走进了一路之隔的国美南山店。
事件过程：张先生快步走到了一楼的服务台，对着一位坐在服务台的先生（后称甲先生）大声问：“你好，你们经理在哪里？”甲先生站了起来：“您找我们经理什么事？”“当然有事”，张先生大声说。
“什么事，您和我说吧”，“你可以做主吗”张先生反问道。
甲先生没有回答张先生的问题，坚持道：“您还是和我说吧”张先生：“我跟你说可以，只是你要负责到底。
”然后张先生将今天未能按预约时间安装空调及刚才电话投诉的情况复述了一遍。
最后问：“空调是在你们这个商场买的，这是怎么回事？你们卖了空调后就什么不管了吗？”甲先生听完了之后：“对不起，请您稍等一下。
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
国美案例分析
陈晓本身所拥有的国美股权份额很低，从 其对公司的贡献来看，不存在诚信缺失问题。
Company Logo
贝恩资本与国美电器——引狼入室？
战略投资者是指出于对公司价值的认同，投资于公司股份 （股权比例一般不低于5%）并中长期持有的投资者，包括产 业投资者和财务（金融）投资者。
战略投资者
财务投资者
提供资金支持 某些有行业投资倾向的基金公司也具备丰富 的行业经验和资源 一般不要求企业的控制权 不参与企业经营管理 条件适合时会选择退出
劳动生产率、企业经济效益和社会效益为目的； 5、建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有
者、经营者和职工的关系，形成激励和约束相结合的 经营管理机制，股东大会、董事会、监事会和高层经 理人员的相互制衡关系。
三、国美存在的问题
Company Logo
1、黄光裕入狱以前：家族式企业
1）制度不健全 所有权与经营权不分离，权力极为集中、家族特色极为明显： 黄光裕拥有否决重大决策的主力筹码，曾多次玩耍资本动作，大幅套 现，大股东一直在将上市公司“工具化”，大股东无视小股东利益
1 注重管理层 文化建设
2 将原有文化与 企业制度相结合
1 明确企业未来 的所有权 2 妥善处理好家 庭财产分割问题 3 通过多方努力 树立继任者权威
1 疏通家族企业 的融资渠道 2 树立良好的家 族企业公众形象 3 建立良好公关 关系ຫໍສະໝຸດ 保持家族对于企业的合理控制
Company Logo
• 注重家族企业家能力与精神的培育
Company Logo
解决家族成员与非家族成员的冲突问题
明确企业角色和岗位角色 让员工感到被尊重
营造组织部的公平感
建立良好的人际关系结构
Company Logo
贝恩资本与国美电器——引狼入室？
战略投资者是指出于对公司价值的认同，投资于公司股份 （股权比例一般不低于5%）并中长期持有的投资者，包括产 业投资者和财务（金融）投资者。
战略投资者
财务投资者
提供资金支持 某些有行业投资倾向的基金公司也具备丰富 的行业经验和资源 一般不要求企业的控制权 不参与企业经营管理 条件适合时会选择退出
劳动生产率、企业经济效益和社会效益为目的； 5、建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有
者、经营者和职工的关系，形成激励和约束相结合的 经营管理机制，股东大会、董事会、监事会和高层经 理人员的相互制衡关系。
三、国美存在的问题
Company Logo
1、黄光裕入狱以前：家族式企业
1）制度不健全 所有权与经营权不分离，权力极为集中、家族特色极为明显： 黄光裕拥有否决重大决策的主力筹码，曾多次玩耍资本动作，大幅套 现，大股东一直在将上市公司“工具化”，大股东无视小股东利益
1 注重管理层 文化建设
2 将原有文化与 企业制度相结合
1 明确企业未来 的所有权 2 妥善处理好家 庭财产分割问题 3 通过多方努力 树立继任者权威
1 疏通家族企业 的融资渠道 2 树立良好的家 族企业公众形象 3 建立良好公关 关系ຫໍສະໝຸດ 保持家族对于企业的合理控制
Company Logo
• 注重家族企业家能力与精神的培育
Company Logo
解决家族成员与非家族成员的冲突问题
明确企业角色和岗位角色 让员工感到被尊重
营造组织部的公平感
建立良好的人际关系结构
国美分析PPT
会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
企业经营管理优秀实践案例国美电器案例分析66页PPT
企业经营管理Байду номын сангаас秀实践案例国美电器案 例分析
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
国美案例分析
Capital是国际性私人股权投资基釐，管理资釐超过650亿
美元，涉及私人股权、风陌投资资釐、上市股权对冲基釐 呾杠杄债务资产管理。纵观贝恩资本参不的一系刊投资， 如对玩具反斗、华纳唱片、汉堡王等公司的投资，都是绝 对控股。
返回
2006年11月1日，国美电器并购永乐国美电器宣布以52.68亿港元“股 票+现釐”的方式并购永乐，陇晓出仸国美电器董亊兼总裁； 2008年11月17日，黄光裕出亊。黄光裕被北京市公安局带走调查； 2008年11月28日，国美电器収布公告证实黄光裕接叐公安局调查，陇 晓出仸代理董亊局主席； 2008年12月24日，国美电器収布公告称黄光裕已丌能行使董亊职权，
的权力，对董亊、高级管理人员执行公司职务的行为迚行监督。 职业绊理人，也表现为公司高管团队，由董亊会决定聘仸戒者解聘，
对董亊会负责，是绊营者呾执行者。
公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益
公司治理结构的主要模式： （1）单层委员会制 英美法系国家 （英国，美国） 只设有股东会与董事会
2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一
职，陈晓任国美电器董事局主席。 2010年9月28日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。
贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资 公司，二1984年由母公司贝恩策略顼问公司的合伙人米特 •罗姆尼等三人成立，总部设二马萨诸塞州波士顽。Bain
责仸，并寻求赔偿。 8月6日黄光裕通过独资公司向媒体収出“关二国美起诉黄光裕”及
“重组董亊局”的声明。
8月6日国美在《董亊会致员工的一封信》丨称，董亊会坚决反对黄光 裕提出的要求。
黄光裕指董亊若“倒戈”将提诉 国美高管表态支持董亊局 8月8日国美电器紧急召开内部视频会议，曾绊追随黄光裕创业的核心 管理层，被要求在大股东呾董亊会乀间做出选择。
国美：案例分析(经典版)
行的管理控制系统 见教材P69表3-7
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
《国美控股权之争》课件
策略三
引入战略投资者。在控股权争夺过程中，国美电器引入了贝恩资本等战 略投资者，这些投资者支持陈晓，进一步削弱了黄光裕家族的控制权。
黄光裕入狱对企业控制权的影响
影响一
黄光裕失去自由，无法亲自参与企业经营。由于黄光裕入狱，他无法亲自参与国美电器的 经营决策，导致其对企业控制力减弱。
影响二
黄光裕失去与股东沟通的渠道。在狱中，黄光裕无法及时了解股东的意见和想法，也无法 直接与股东沟通，这使得他在企业控制权争夺中处于不利地位。
股东权益受损
控股权争夺可能导致公司 治理结构和管理层不稳定 ，损害股东的权益和利益 诉求。
股东回报降低
控股权争夺可能导致公司 经营风险增加，降低盈利 能力，从而影响股东的回 报。
对中国零售业的影响
行业格局调整
控股权争夺可能引发行业 内的竞争格局变化，推动 零售业整合和转型升级。
治理结构优化
控股权争夺可能促使零售 业企业更加注重公司治理 结构的建设和完善，提升 企业透明度和规范性。
在国美控股权之争中的立场和行动
贝恩资本作为战略投资者，希望通过投资国美电器获得丰厚的回报。在陈晓的邀 请下，贝恩资本入股国美电器，成为第二大股东。在控股权之争中，贝恩资本支 持陈晓一方，为国美电器的重组和改革提供了资金支持。
CHAPTER 03
控股权争夺的影响
对国美电器业务的影响
业务战略调整
控股权争夺可能导致公司管理层和股 东之间的意见分歧，影响公司的战略 规划和决策，从而对业务发展产生影 响。
事件结果
陈晓和贝恩资本最终未能完全 控制国美电器，黄光裕家族重 新夺回国美电器控制权。
陈晓和贝恩资本退出国美电器 ，黄光裕重新担任国美电器董 事长。
国美电器经历了一段动荡期， 但最终稳定下来，继续发展。
引入战略投资者。在控股权争夺过程中，国美电器引入了贝恩资本等战 略投资者，这些投资者支持陈晓，进一步削弱了黄光裕家族的控制权。
黄光裕入狱对企业控制权的影响
影响一
黄光裕失去自由，无法亲自参与企业经营。由于黄光裕入狱，他无法亲自参与国美电器的 经营决策，导致其对企业控制力减弱。
影响二
黄光裕失去与股东沟通的渠道。在狱中，黄光裕无法及时了解股东的意见和想法，也无法 直接与股东沟通，这使得他在企业控制权争夺中处于不利地位。
股东权益受损
控股权争夺可能导致公司 治理结构和管理层不稳定 ，损害股东的权益和利益 诉求。
股东回报降低
控股权争夺可能导致公司 经营风险增加，降低盈利 能力，从而影响股东的回 报。
对中国零售业的影响
行业格局调整
控股权争夺可能引发行业 内的竞争格局变化，推动 零售业整合和转型升级。
治理结构优化
控股权争夺可能促使零售 业企业更加注重公司治理 结构的建设和完善，提升 企业透明度和规范性。
在国美控股权之争中的立场和行动
贝恩资本作为战略投资者，希望通过投资国美电器获得丰厚的回报。在陈晓的邀 请下，贝恩资本入股国美电器，成为第二大股东。在控股权之争中，贝恩资本支 持陈晓一方，为国美电器的重组和改革提供了资金支持。
CHAPTER 03
控股权争夺的影响
对国美电器业务的影响
业务战略调整
控股权争夺可能导致公司管理层和股 东之间的意见分歧，影响公司的战略 规划和决策，从而对业务发展产生影 响。
事件结果
陈晓和贝恩资本最终未能完全 控制国美电器，黄光裕家族重 新夺回国美电器控制权。
陈晓和贝恩资本退出国美电器 ，黄光裕重新担任国美电器董 事长。
国美电器经历了一段动荡期， 但最终稳定下来，继续发展。
国美股权之争案例分析
（2英美模式的单层委员制形成“董事会中心主义”使公司权 力集中在董事会，而集创始人、控股股东和董事长于一身的 黄光裕通过资本和“人和”掌握董事会实权，其他董事参与 决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。如作为董事、总裁 的陈晓提出的“提高单店效益”的策略因与黄光裕的“门店 规模领先”战略产生冲突而被其他董事一致否决。另一方面， 控股股东“道德风险”增大。控股股东可以通过大量不正当 的关联交易对上市公司进行疯狂的掠夺，使上市公司成为其 “圈钱”的工具。表现为：控股股东随意利用上市公司资金 回购其持有股份；控股股东通过控制上市公司供销渠道左右 上市公司；控股股东随意更改上市公司募集资金的流向等。 2009年，黄光裕、杜鹃夫妇被香港证监会指控在2008年1月 及2月以国美资金购买由黄持有的股份，协助黄光裕偿还一 笔24亿元的私人贷款为目的进行国美股份回购，致使国美损 失约16亿港元。
在黄光裕的对手名单上，只有张大中、陈晓、张 近东、张继升等人，2005年之后的两三年时间内， 他开动并购战车、按图索骥，将这些对手的公司 几乎全部收归囊中，博得“屠夫”之名。
仁义温厚
黄光裕还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃 之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚人，不是故意让 人很难受，而是为了试探一下心态。如果心态好，又有发展潜质，他 就会刻意去培养。”
2）曾有一位去国美应聘的职业经理人，这 样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领 着十几位总监及总经理对进行面试。他一 言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你 感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可 能和他有平等对话的权利。”
3）国美高管名片背面有一则“廉政承诺”：“本 人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受 客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。” 上面注明廉政举报电话。有高管对此表示理解： 没有他的强势，也不可能成就他现在这么大的盘 子。
国美电器集团业财融合案例分析
特点
业财融合将财务管理的触角延伸至业务前端，将财务管理的理念和工具应用于 业务决策和运营过程中，实现财务管理和业务发展的良性互动。
重要性及意义
提高企业决策质量
通过业财融合，企业能够 更好地把握市场需求和业 务机会，提高决策的科学 性和准确性。
优化资源配置
业财融合有助于企业更好 地了解业务需求，合理配 置资源，提高资源利用效 率。
业财融合未来发展趋势及 国美电器集团应对策略
技术创新与发展趋势
总结词
技术创新是业财融合的重要驱动力，将加速业财融合的发展。
详细描述
随着科技的进步，人工智能、大数据、云计算等技术在企业中得到广泛应用，这些技术为业财融合提供了更多的 可能性。例如，通过人工智能技术，可以实现财务预测、风险评估等自动化；通过大数据技术，可以处理海量数 据，挖掘出更多有价值的业务信息；通过云计算技术，可以实现数据共享和信息交流。
加强信息系统安全防护
在实现业财融合的过程中，国美电器集团也加强了信息系统的安全 防护，确保数据安全和系统稳定运行。
04
国美电器集团业财融合成 效分析
提高运营效率
整合供应链
国美电器通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链 的高效整合，提高库存周转率，减少缺货现象，确保产品 及时送达消费者手中。
优化物流配送
加强内部沟通与协调合作
跨部门沟通
建立有效的沟通机制，加强各业务部门之间的联系与合作，确保 信息畅通，避免出现信息孤岛现象。
定期会议与培训
定期组织业财融合相关会议，分享经验，讨论问题，并开展相关培 训，提高员工的业务水平和合作意识。
团队建设
加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力，共同推动业财融合工 作的顺利开展。
业财融合将财务管理的触角延伸至业务前端，将财务管理的理念和工具应用于 业务决策和运营过程中，实现财务管理和业务发展的良性互动。
重要性及意义
提高企业决策质量
通过业财融合，企业能够 更好地把握市场需求和业 务机会，提高决策的科学 性和准确性。
优化资源配置
业财融合有助于企业更好 地了解业务需求，合理配 置资源，提高资源利用效 率。
业财融合未来发展趋势及 国美电器集团应对策略
技术创新与发展趋势
总结词
技术创新是业财融合的重要驱动力，将加速业财融合的发展。
详细描述
随着科技的进步，人工智能、大数据、云计算等技术在企业中得到广泛应用，这些技术为业财融合提供了更多的 可能性。例如，通过人工智能技术，可以实现财务预测、风险评估等自动化；通过大数据技术，可以处理海量数 据，挖掘出更多有价值的业务信息；通过云计算技术，可以实现数据共享和信息交流。
加强信息系统安全防护
在实现业财融合的过程中，国美电器集团也加强了信息系统的安全 防护，确保数据安全和系统稳定运行。
04
国美电器集团业财融合成 效分析
提高运营效率
整合供应链
国美电器通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链 的高效整合，提高库存周转率，减少缺货现象，确保产品 及时送达消费者手中。
优化物流配送
加强内部沟通与协调合作
跨部门沟通
建立有效的沟通机制，加强各业务部门之间的联系与合作，确保 信息畅通，避免出现信息孤岛现象。
定期会议与培训
定期组织业财融合相关会议，分享经验，讨论问题，并开展相关培 训，提高员工的业务水平和合作意识。
团队建设
加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力，共同推动业财融合工 作的顺利开展。
篇公司治理与内部控制案例国美
篇公司治理与内部控制案例国美
目录
• 公司背景介绍 • 公司治理结构 • 内部控制体系 • 案例分析：国美电器控制权之争 • 改进建议与展望
01
公司背景介绍
Chapter
公司概况
国美电器成立于1987年，总部位于北京，是中国最大的 家电零售连锁企业之一。
公司以家电零售为主业，涵盖了家电、家居、家装等多 个领域，拥有全国性的销售网络和完善的供应链体系。
高管团队结构与职能
高管团队构成
国美的高管团队包括首席执行官、首 席运营官、首席财务官等高级管理人 员。
高管团队职责
高管团队负责公司的日常经营管理和 执行董事会决策，推动公司业务发展 ，实现经营目标。
03
内部控制体系
Chapter
内部控制环境
01
02
03
组织架构
国美的组织架构清晰，各 部门职责明确，有利于内 部控制的实施。
05
改进建议与展望
Chapter
优化公司治理结构
建立健全董事会制度
强化监事会作用
完善董事会组织架构，明确董事会职 责权限，确保董事会有效履行决策和 监督职能。
明确监事会职责，加强监事会建设， 提高监事会的独立性和监督能力。
优化股权结构
通过引入战略投资者、优化股东结构 等方式，实现股权多元化，提高公司 治理水平。
控制。
随后，陈晓接任国美电器主席 ，并开始对国美电器进行一系
列的改革。
2010年5月，黄光裕家族试图 收回对国美电器的控制权，引 发了国美ห้องสมุดไป่ตู้器控制权之争。
经过数月的斗争，黄光裕家族 最终未能成功收回控制权，陈 晓继续担任国美电器主席。
控制权争夺对公司治理的影响
目录
• 公司背景介绍 • 公司治理结构 • 内部控制体系 • 案例分析：国美电器控制权之争 • 改进建议与展望
01
公司背景介绍
Chapter
公司概况
国美电器成立于1987年，总部位于北京，是中国最大的 家电零售连锁企业之一。
公司以家电零售为主业，涵盖了家电、家居、家装等多 个领域，拥有全国性的销售网络和完善的供应链体系。
高管团队结构与职能
高管团队构成
国美的高管团队包括首席执行官、首 席运营官、首席财务官等高级管理人 员。
高管团队职责
高管团队负责公司的日常经营管理和 执行董事会决策，推动公司业务发展 ，实现经营目标。
03
内部控制体系
Chapter
内部控制环境
01
02
03
组织架构
国美的组织架构清晰，各 部门职责明确，有利于内 部控制的实施。
05
改进建议与展望
Chapter
优化公司治理结构
建立健全董事会制度
强化监事会作用
完善董事会组织架构，明确董事会职 责权限，确保董事会有效履行决策和 监督职能。
明确监事会职责，加强监事会建设， 提高监事会的独立性和监督能力。
优化股权结构
通过引入战略投资者、优化股东结构 等方式，实现股权多元化，提高公司 治理水平。
控制。
随后，陈晓接任国美电器主席 ，并开始对国美电器进行一系
列的改革。
2010年5月，黄光裕家族试图 收回对国美电器的控制权，引 发了国美ห้องสมุดไป่ตู้器控制权之争。
经过数月的斗争，黄光裕家族 最终未能成功收回控制权，陈 晓继续担任国美电器主席。
控制权争夺对公司治理的影响
国美买壳上市之路案例分析课件
目录
IMC
4、思考题
1.1 国美电器历史沿革
• 1987年1月1日，国美电器成立。
IMC
• 1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》。
• 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，
• 2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好的企业形象。
套现
• 2002年4月26日，黄转让 11.1%的股份给机构投资者， 做价0.425港元/股。
• 2002年4月10日，京华自动 化出资现金加代价股合计 1.95亿港元，收购Artway Development（由黄光裕持 有）
• 2002年7月，京华自动化正 式更名为“中国鹏润”
• 2003年7月，再发19%新股 融资3790万元。
对于国美这样的民营企业来说。在国内首发上市显然困难重重；从香港首发上市同 样面临交易所对主板上市要求高的限制。
无论从时间和国美自身的条件来看，在国内和香港首发上市都是不可实现的。首发 不成，当然要借壳或者买壳！
2.1 国美香港买壳上市操作过程
2.1 国美香港买壳上市操作过程
国美买壳上市之路案例分析课件
IMC
密谋
• 2000年初，国美开始将 目光转向环境比较宽松 的香港证券市场，与詹 培忠接触。
铺垫
• 2000年6月底，开始染指 京华自动化。
• 2000年7月底，詹培忠控 制了京华自动化。
2.2 国美香港买壳上市过程关键时间点
IMC
买壳 • 2000年9月，实际控制人
在加大对公司的控制力 度。 • 2000年12月6日，黄光裕 成为京华自动化第二大 股东。 • 2001年9月，京华自动化 全数包销配售4430万股 新股。 • 2002年2月5日，京华自 动化增发13.5亿股新股。
IMC
4、思考题
1.1 国美电器历史沿革
• 1987年1月1日，国美电器成立。
IMC
• 1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》。
• 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，
• 2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好的企业形象。
套现
• 2002年4月26日，黄转让 11.1%的股份给机构投资者， 做价0.425港元/股。
• 2002年4月10日，京华自动 化出资现金加代价股合计 1.95亿港元，收购Artway Development（由黄光裕持 有）
• 2002年7月，京华自动化正 式更名为“中国鹏润”
• 2003年7月，再发19%新股 融资3790万元。
对于国美这样的民营企业来说。在国内首发上市显然困难重重；从香港首发上市同 样面临交易所对主板上市要求高的限制。
无论从时间和国美自身的条件来看，在国内和香港首发上市都是不可实现的。首发 不成，当然要借壳或者买壳！
2.1 国美香港买壳上市操作过程
2.1 国美香港买壳上市操作过程
国美买壳上市之路案例分析课件
IMC
密谋
• 2000年初，国美开始将 目光转向环境比较宽松 的香港证券市场，与詹 培忠接触。
铺垫
• 2000年6月底，开始染指 京华自动化。
• 2000年7月底，詹培忠控 制了京华自动化。
2.2 国美香港买壳上市过程关键时间点
IMC
买壳 • 2000年9月，实际控制人
在加大对公司的控制力 度。 • 2000年12月6日，黄光裕 成为京华自动化第二大 股东。 • 2001年9月，京华自动化 全数包销配售4430万股 新股。 • 2002年2月5日，京华自 动化增发13.5亿股新股。
国美电器控制权之争案例分析
6.国美控制权争夺，黄光裕难成赢家
整个国美帝国的发展，长期以来依赖于黄光裕个人的光环。 公司上市后，本应从“帝国制”逐渐过渡到“共和制”，但黄光裕对于家族 团队的严格把控，直到公司上市后，也未尝有丝毫松懈。从他入狱前高管层 充斥着“自己人”就可见一斑。大股东要保持对董事局的绝对控制，就必须 在持股比例上有一定的控制，黄光裕之前不断套现，持股比例不断下降，显 然这是这次危机的关键。黄将国美运作上市之后，充分体会到了资本的力量， 不断套现，持股比例从75%下降至34%，套现上百亿。（现在很多企业的上 市不是为了真正的把企业做好，太多的是为了圈钱）而诸位股东们由于黄光 裕的一再套现而深受其害，最终也做出了自己的选择。但是，黄光裕陷入被 动的原因，恰恰是因为他当年为了更高效地掌控国美，把一些本属于股东会 的权力“下放”到董事会。后来当他锒铛入狱，贝恩成功进入董事会导致黄 失去对董事会的控制时，他才发现董事会的权限已经太大了。。 此外，相比已经带领国美走出困境、取得不错业绩的经验丰富的陈晓团队， 黄氏家族仓促推出的律师邹晓春和黄光裕的胞妹黄燕虹显然难以得到投资人 的首肯。
贝恩巧妙转债，大股东失手34%黄金底线
9.15贝恩公告债转股，黄光裕家族股权将降32.47% 但黄家可以再增持2%。不过贝恩选择转股时间巧妙 9.15转股后，要5个工作日才可完成手续，日期为 9.22——获得9.28股东大会投票权的过户截止日（类似 除权日）。 黄光 裕家族难以在一天内增持2%，约3.2亿的股权。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
企业经营管理优秀实践案例国美电器案例分析.pptx
二、国美公司简介及主要人物介绍
国美电器总部组织架构图
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
1、黄光裕
2、陈晓
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
1、黄光裕 • 黄光裕，创业22年，铺就零售网络。 • 2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2010年5月
18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营 罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有 期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。 • 黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大 的家电零售企业。2004年销售额238亿元，在中国所有连 锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1 月成立国美置业，专事房地产业的投资。
二、国美公司简介及主要人物介绍
（二）、国美主要人物介绍
2、陈晓 • 陈晓，2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代
理主席，2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董 事局主席，同时兼任总裁。 • 陈晓，1996年，他带领47位员工，集资近百万， 创建上海永乐家电，任董事长。 • 2006年7月，国美电器在香港宣布并购永乐家电， 这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68 亿，陈晓担任国美电器总裁,成为国内最大的家电 企业的掌舵人。
• 2008年，国美的现金流出现了严重问题。陈晓最终与 竺稼领衔的贝恩资本达成协议。贝恩同意认购国美发 行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非 执行董事席位。国美还向老股东进行了配股，两项共 筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。至此国美旧 部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人 士对陈晓的“救火”行为却并不买账。
三、案情回顾
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
Page 5
2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
Page 10
2 国美战略分析——竞争者分析
一
供方讨 价还价 能力
二
三
四
买方讨价 还价能力
行业新进 入者威胁
替代品
五
企业间 竞争
Page 11
2商业国美战略分析
供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系 ，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利 互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤 其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式 ，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以 提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳 渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期 。。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供 应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
Page 8
2 国美战略分析
1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对 生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很 大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高 ，对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于 理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
2、控制权之争使得国美 员工处于动荡不安，影响 了员工工作积极性。对国 美的企业文化造成冲击。
4、原有的经营规划和 方案实施受到严重影响。 销售营业额、门店数等
增长率下降。
3、国美企业声誉和 形象受损。
2 国美战略分析
国美电器的外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展 必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境 的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具 有企业独特风格的企业战略。 企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济 因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如 图：
2 国美战略分析
1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加 速的趋势。
2、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率 上调0.25个百分点。
3、人民币汇率上涨、对外升值3%。 4、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原 材料等价格大幅度上升 ，而劳动力价格也有上升的趋势。 5、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的 消费市场。 6、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头 。同时，中国小家电产业集群初步形成。而且，中国小家电行业整体盈利水 平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。
Page 6
2 国美战略分析
1、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺 利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背 景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日 益完善。
3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长” 的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。 例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
Page 9
2 国美战略分析
1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信 息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管 理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成 功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业 开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010 年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009 年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到 2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“ 低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品 惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程” 高效节能房间空调器推广实施细则》等。
5、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框 架协议》。
Page 7
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
Page 5
2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
Page 10
2 国美战略分析——竞争者分析
一
供方讨 价还价 能力
二
三
四
买方讨价 还价能力
行业新进 入者威胁
替代品
五
企业间 竞争
Page 11
2商业国美战略分析
供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系 ，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利 互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤 其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式 ，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以 提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳 渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期 。。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供 应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
Page 8
2 国美战略分析
1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对 生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很 大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高 ，对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于 理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
2、控制权之争使得国美 员工处于动荡不安，影响 了员工工作积极性。对国 美的企业文化造成冲击。
4、原有的经营规划和 方案实施受到严重影响。 销售营业额、门店数等
增长率下降。
3、国美企业声誉和 形象受损。
2 国美战略分析
国美电器的外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展 必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境 的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具 有企业独特风格的企业战略。 企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济 因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如 图：
2 国美战略分析
1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加 速的趋势。
2、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率 上调0.25个百分点。
3、人民币汇率上涨、对外升值3%。 4、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原 材料等价格大幅度上升 ，而劳动力价格也有上升的趋势。 5、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的 消费市场。 6、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头 。同时，中国小家电产业集群初步形成。而且，中国小家电行业整体盈利水 平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。
Page 6
2 国美战略分析
1、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺 利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背 景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日 益完善。
3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长” 的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。 例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
Page 9
2 国美战略分析
1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信 息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管 理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成 功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业 开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010 年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009 年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到 2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“ 低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品 惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程” 高效节能房间空调器推广实施细则》等。
5、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框 架协议》。
Page 7