企业核心能力
企业核心能力的研究
企业核心能力的研究企业核心能力是指企业在特定领域内所拥有的独特、稀缺且难以复制的资源和能力，这些资源和能力可以帮助企业在竞争中取得差异化优势并实现持续性发展。
企业核心能力的研究是对企业战略和竞争优势的研究，其重要性与日俱增。
在当今全球化竞争的商业环境中，企业必须不断创新和演进以适应市场的变化。
核心能力的研究可以帮助企业更好地理解和把握自身优势，找到创新和发展的方向。
首先，企业核心能力的研究可以帮助企业进行内外部环境的分析和评估，从而更好地了解和应对竞争对手的威胁和机会。
通过研究企业核心能力，企业可以识别自身的优势并加以巩固，也能够找到自身的劣势并采取措施加以改进。
它不仅可以帮助企业在市场竞争中站稳脚跟，还可以帮助企业发现潜在的市场机会并抓住时机。
其次，企业核心能力的研究可以帮助企业优化内部运营，提高效率和效益。
通过研究企业核心能力，企业能够更好地了解和管理自身的资源和能力，从而提高整体生产力和经营效果。
例如，一个拥有优秀研发团队和创新能力的企业可以通过持续创新提供有竞争力的产品和服务，从而为企业赢得市场份额并实现可持续发展。
又如，一个拥有世界一流供应链管理能力的企业可以通过高效的物流和供应链网络提供优质的产品和服务，从而增强企业的竞争优势。
最后，企业核心能力的研究可以帮助企业制定和实施有效的战略。
通过研究企业核心能力，企业可以更好地制定战略目标和发展路径，并制定相应的执行计划。
企业核心能力的研究可以帮助企业识别自身的战略优势和劣势，并制定相应的战略措施。
例如，一个拥有强大综合管理能力的企业可以根据市场需求和竞争形势灵活调整组织结构和流程，以适应环境变化。
总的来说，企业核心能力的研究对于企业的发展至关重要。
通过深入研究企业的核心能力，企业可以更好地了解和把握自身的优势，找到创新和发展的方向，并制定相应的战略和措施。
只有不断提升核心能力，企业才能在市场竞争中立于不败之地，并实现持续性发展。
在企业核心能力的研究中，有几个重要的方面值得关注和深入探讨。
论提升企业核心能力
论提升企业核心能力随着市场竞争的日益激烈，企业不断提高自身整合能力、创新能力、应变能力等实力以应对挑战，但是提升企业核心能力并非一蹴而就。
本文将从提升企业核心能力的意义出发，阐述提升企业核心能力应注意的几个方面，以及如何科学有效地提升企业核心能力。
一、提升企业核心能力的意义提升企业核心能力，是企业发展不可或缺的环节。
首先，提升企业核心能力可以促进企业的稳健发展。
企业核心能力是制定企业战略和流程的基础，通过提升核心能力可以提高企业的专业化程度和运营效率，进而提高企业产品和服务的价值。
其次，提升企业核心能力还有助于企业在外部竞争中获得更大的市场份额。
随着市场竞争的激烈化，企业越来越需要拥有更加核心的竞争力，才能在市场上保持领先地位。
只有在企业核心能力建设上下足功夫，优化竞争策略，企业才能不断开拓市场。
最后，提升企业核心能力还能提高员工凝聚力与情感认同，进而形成企业文化与企业凝聚力。
企业核心能力的提升需要员工的共同合作与努力，这将强化企业内部文化价值观，进而形成一种文化建设的积极氛围。
二、提升企业核心能力应注意的几个方面1、专业化程度提升企业核心能力需要具备专业化领域，这需要企业在创新技术和业务理念的基础上，不断结合市场需求进行精细分析和运营。
这方面企业的投入是非常重要的，必须要有足够的资源与体系支持，才能够把企业核心能力提高到一个新的高度。
2、项目管理在企业的运作过程中，项目管理是非常重要的一个方面。
合理的项目管理可以避免很多风险并提高项目执行的效率。
项目管理要应用有效的管理工具、跟踪进度和结果，保证项目的成功。
项目管理是一个很实用的技能，在企业核心能力提升中扮演着重要的角色。
3、组织变革随着社会的发展以及市场的变化，企业组织结构也需要不断调整，进行组织变革。
组织变革需要落实到具体的操作中，一方面是要有人力资源支持，另一方面要有合理的流程设计，确保变革的顺利进行。
组织变革是企业核心能力提升的先决条件之一。
企业核心能力
企业核心能力企业核心能力的涵义核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
企业的核心能力(ppt 40页)
• 方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠 道和品牌来实现的。
– Selling, selling, and selling. – 敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，
是真正核心能力的重要检验手段之一。
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第四层 扩大最终产品份额之争
• 目的：巩固核心能力地位。 • 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成
整合核心能力之争
扩大核心产品份额之争
扩大最终产品份额之争 (拥有品牌和原始设备制造者地位)
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第一层 开发与获取构成核心能力的技能 与技术之争
• 目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能， 以形成一定的核心能力。
• 战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产 权市场上。
• 方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。
– functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.
企业核心能力与战略决策
企业核心能力与战略决策在竞争激烈的商业环境中，企业需要充分发挥自身的核心能力来制定战略决策，以获得持续的竞争优势。
企业核心能力是企业在市场上独有的、难以模仿的资源和能力的集合，它们可以为企业创造价值并支撑企业的战略决策。
首先，企业核心能力是企业成功的基石。
核心能力涵盖了企业的专有技术、创新能力、产品质量、供应链管理等方面的要素。
这些能力使得企业能够在市场上提供独特的产品或服务，吸引消费者的关注并满足其需求。
例如，苹果公司凭借其独特的设计和技术能力，在智能手机市场取得了巨大的成功。
企业核心能力为企业赢得了市场份额，并建立了良好的声誉，从而为企业提供了战略决策的基础。
其次，企业核心能力支撑着企业的战略选择。
企业的核心能力决定了其在产品开发、生产、销售等方面的竞争优势。
基于核心能力，企业可以选择不同的战略方向来获取市场份额。
例如，某家制药公司具有强大的研发能力和专利技术，可以选择专注于研发创新药物，以在竞争激烈的制药市场上取得竞争优势。
另一方面，某家汽车制造企业可能以其高效的生产能力和供应链管理能力为依托，选择成为低成本领导者，以吸引价格敏感的消费者。
企业的核心能力决定了其战略选择的方向和重点，从而确保企业能够实现可持续的竞争优势。
此外，企业核心能力还决定了企业的组织结构和资源配置。
企业核心能力需要通过组织结构和资源的有效配置来发挥作用。
例如，某家技术驱动型企业需要建立强大的研发团队，并投入大量资源来支持创新和技术改进。
另一方面，某家以低成本为竞争优势的企业可能将重点放在生产和供应链管理上，并优化资源配置以实现成本效益。
企业核心能力与组织结构和资源配置相互关联，共同决定了企业的战略决策路径。
最后，企业核心能力需要不断更新和发展。
市场竞争是持续变化的，企业需要不断适应新的市场环境和技术趋势。
因此，企业核心能力需要不断更新和发展，以保持竞争优势。
例如，随着科技的进步，许多企业需要不断投资和发展新的技术能力来满足市场需求。
论企业核心能力的培育
论企业核心能力的培育引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业核心能力的培育成为了保持竞争优势和持续发展的关键因素。
核心能力是指企业在特定领域内具备的独特技能、知识和资源，可以使企业在市场上脱颖而出，具备持续创新和成功应对市场变化的能力。
本文将探讨企业核心能力的培育过程，并提供一些有效的方法和策略。
企业核心能力的定义企业核心能力是指企业在特定领域内具备的独特的、难以复制的能力。
它是企业竞争优势的根本，可以帮助企业抵御竞争、适应市场变化，从而实现持续发展。
企业核心能力的特点包括：1.独特性：核心能力是企业独有的，难以被竞争对手模仿。
2.可复制性：核心能力可以在不同的业务领域中应用和复制。
3.持续竞争优势：核心能力可以使企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
4.可持续发展：核心能力可以帮助企业实现持续的创新和发展。
企业核心能力的培育过程培育企业核心能力是一个长期而复杂的过程。
以下是一个基本的培育过程：1.识别核心能力：企业需要明确自己在特定领域内的核心能力。
这需要对企业内部资源和能力进行全面的分析和评估，确定其中的核心能力。
2.培养领导力：企业核心能力的培育需要有良好的领导力来推动。
领导者需要具备战略思维、创新能力和团队管理能力，能够有效地推动核心能力的培育和发展。
3.建立学习型组织：学习型组织是指具有良好学习氛围和持续学习能力的组织。
企业需要鼓励员工学习和创新，提供培训和发展机会，建立起持续学习的文化。
4.建立核心能力的关键环节：核心能力的培育需要关注关键环节的建立。
企业需要投入资源和精力，建立和完善与核心能力相关的关键业务流程和技术平台。
5.吸纳和培育优秀人才：优秀的人才是企业核心能力培育的重要支撑。
企业需要吸纳和培养具有相关专业知识和技能的人才，通过人才队伍的建设来推动核心能力的发展。
企业核心能力培育的策略和方法企业核心能力的培育需要有针对性的策略和方法。
以下是一些有效的策略和方法：1.持续创新：创新是核心能力培育的基础。
简述企业核心能力
简述企业核心能力
企业核心能力指的是企业在特定领域内具备的核心竞争优势和能力，是企业能够在市场竞争中持续获得竞争优势和取得业绩突破的关键要素。
企业核心能力包括以下几个方面：
1. 技术能力：企业拥有自主研发和创新的技术能力，可以使其在产品或服务设计、生产制造以及商业运营等方面具备领先竞争对手的能力。
2. 产品或服务质量能力：企业具备高质量产品或服务的能力，以满足客户需求并提供有竞争力的产品或服务，从而建立良好的品牌形象和市场口碑。
3. 资源整合和运营能力：企业能够有效整合内外资源，并合理配置和运营这些资源，以确保企业在市场竞争中的灵活性、效率和成本控制能力。
4. 创新能力：企业具备创新和变革的能力，能够不断推出新产品、新服务或改进现有产品和服务，以适应市场的不断变化和客户需求的演进。
5. 品牌价值和声誉：企业具备良好的品牌形象和声誉，以建立和维护客户忠诚度，增加市场份额和提高市场竞争力。
6. 供应链和物流管理能力：企业具备高效的供应链和物流管理
能力，以确保产品或服务的及时交付和成本控制，并且能够灵活应对市场需求的变化。
企业核心能力是企业长期竞争优势的基础，能够支持企业在市场中取得差异化的优势，并且具有一定的可持续性。
通过有效管理和发展企业核心能力，企业可以在市场竞争中更具竞争力，实现持续增长和盈利。
公司核心能力策划书3篇
公司核心能力策划书3篇篇一公司核心能力策划书一、策划书概述1. 策划书名称：公司核心能力策划书2. 策划书目的：明确公司核心能力，制定发展战略，提升竞争力。
3. 策划书背景：在市场竞争日益激烈的背景下，公司需要明确自身的核心能力，制定相应的发展战略。
4. 策划书周期：[X]年5. 策划书涉及人员：公司全体员工二、公司核心能力评估1. 公司资源评估：对公司的人力、物力、财力等资源进行评估，明确公司的优势资源。
2. 公司能力评估：对公司的研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等进行评估，明确公司的核心能力。
3. 公司竞争力评估：对公司在市场中的竞争力进行评估，明确公司的竞争优势。
三、公司核心能力分析1. 公司核心能力优势：分析公司的核心能力在市场中的优势，如技术领先、品牌影响力等。
2. 公司核心能力劣势：分析公司的核心能力在市场中的劣势，如技术落后、管理不善等。
3. 公司核心能力机会：分析公司的核心能力在市场中的机会，如市场需求增长、新兴市场等。
4. 公司核心能力威胁：分析公司的核心能力在市场中的威胁，如竞争对手的崛起、政策法规变化等。
四、公司核心能力发展战略1. 差异化战略：通过产品、服务、品牌等方面的差异化，提高公司的竞争力。
2. 集中化战略：将公司的资源集中在某一特定领域或市场，提高公司在该领域或市场的竞争力。
3. 多元化战略：通过多元化经营，降低公司的经营风险，提高公司的竞争力。
4. 国际化战略：通过开拓国际市场，提高公司的市场份额和竞争力。
五、公司核心能力实施计划1. 产品研发计划：加大对产品研发的投入，提高公司的产品竞争力。
2. 生产制造计划：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
3. 市场营销计划：加强市场营销力度，提高公司的市场份额。
4. 人力资源计划：加强员工培训，提高员工素质，为公司的发展提供人才支持。
5. 财务管理计划：加强财务管理，提高资金使用效率，降低财务风险。
六、公司核心能力保障措施1. 组织保障：成立公司核心能力发展领导小组，负责公司核心能力的策划、实施和监督。
企业核心能力
（二） 企业能力基础论
安蒂思•潘罗斯和哈默为代表的 “企业核心 能力理论”或“企业能力基础论”。该理论 以核心能力是企业竞争优势为出发点，并试 图建立一种战略观，它更接近工商战略管理 的实践。
企业核心能力
尽管这两大理论体系的研究角度存在差异， 但所有的理论研究成果一致认为，企业整 体战略的重要意义首先在于企业拥有的特 殊资产，即：与知识相关的、看不见摸不 着却能感受到的、难以买卖和在企业内部 可分割的资产。这种资产是一种特殊的智 力资本，这一资本能够确保企业在生产经 营活动中，以自己特定的方式更有效地处 理各种现实难题。企业能力可能分属于企 业内部不同的个人，但是，存在于企业和 企业战略管理中的特殊能力，更突出地表 现为一个组织所拥有的资产，而不是某个 人的私人资产。
企业核心能力理论主要形成两大理论体系：
（一） 企业资源基础论
以潘罗斯为代表的“企业资源基础论”认为，企 业是一个资源的集合体，每种资源有多种不同 的用途，成功的业绩依靠获得具有生产租金潜 在价值的资源。这一理论的出发点是强调资源 的重要性，并试图将企业内部分析和外部产业 竞争环境分析结合起来。
资源基础论是企业能力理论的重要组成部分，但 由于它主要侧重于归纳演绎的理论分析，所以 它与实用性还有一段距离
斯密的生产分工理论试图从企业内因寻找 解释的视角是同企业能力理论的内因成长 有相似之处，但企业能力理论更注重的是 能力的分工，而不是生产的分工。
企业业化分工理论
马歇尔认为专业化分工的增加导致了 新的协调问题，这又需要产生全新的内 部专业职能来进行各原有的和新的各专 业职能的协调整合。马歇尔还指出，生 产过程和知识积累不只发生在各单个企 业范围内，而且发生在产业中，发生在 整个社会中。
公司核心能力策划方案
公司核心能力策划方案一、背景介绍公司的核心能力是指公司在经营过程中所具有的能够为公司创造竞争优势、实现战略目标的核心优势。
核心能力是企业长期积累和发展的结果，可以包含多个方面，包括人力资源、技术研发、供应链管理、市场营销等。
通过识别和发展核心能力，公司可以在市场中增强竞争力，提高市场份额和利润率。
二、核心能力识别1.市场导向能力公司应具备具有前瞻性、洞察力和创新能力的市场导向能力，从市场需求和趋势中获取信息和灵感，迅速反应并为市场提供创新的产品和服务。
2.技术研发能力公司应拥有一支具备专业知识和创造力的技术研发团队，能够不断推出具有竞争力的新产品和解决方案，保持在市场中的领先地位。
3.供应链管理能力公司应具备高效的供应链管理能力，能够将企业与供应商、分销商和客户之间的关系进行优化，降低成本，提高质量和交付的速度。
4.品牌建设能力公司应注重品牌建设，通过市场营销和公关活动，塑造积极健康的品牌形象，提高品牌认知度和声誉。
三、核心能力开发1.优化组织结构通过优化组织结构，构建高效的工作流程和团队合作机制，提高决策效能和信息流动性，促进核心能力的快速发展。
2.加强人才培养通过建立完善的人才培养体系，吸引和留住优秀人才，为他们提供发展和成长的机会，培养出一支具有专业能力和团队精神的员工队伍，支撑公司的核心能力发展。
3.提升技术创新能力加大对技术研发的投入，强化研究与开发团队的技术能力和研发能力，不断推陈出新，提供具有差异化的产品和服务，提高公司的竞争力。
4.建立合作伙伴关系与行业内的重要合作伙伴建立长期合作关系，共同分享资源、技术和市场渠道等，提高供应链的弹性和可靠性，提升公司的核心能力。
5.注重品牌建设通过有针对性的市场营销和公关活动，提高品牌的知名度和认可度，树立公司的品牌形象，增强公司的核心竞争力。
四、核心能力资源整合1.信息共享和内部沟通通过建立信息共享平台和内部沟通渠道，将不同部门和团队之间的信息进行整合和共享，提高信息获取和利用的效率，促进核心能力的形成和发展。
企业核心能力分析
企业核心能力分析工商管理五班赵悦20217447企业核心能力分析企业核心能力的概念：核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。
根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
企业核心能力的辨识：企业核心能力具有三个明显的特征： ? 能够为用户带来巨大价值 ? 能够支撑多种核心产品 ? 竞争者难以复制和模仿企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。
核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。
如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。
企业核心能力的判断标准：判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。
而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准：? 有价值的能力? 独特的能力 ? 难于模仿的能力 ? 补课替代的能力不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。
在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是独特并补课模仿的”。
只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。
如何培养企业的核心能力：1寻找及选择适合且有优势的核心能力II十年后领先为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 III填补空白若改进对现有核心能力的利用，有那些可以提高我们现有市场地位的机会 IV空白领域通过创造性的重新部署与整合现有核心能力，能创造哪些新产品和新服务 I 大商机：参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力2寻找适合自己的培训核心能力的方法：? 外部购买。
外部核心能力内部化? 组成战略联盟实现企业资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力快速发展。
企业核心能力的概念
第五节核心竞争力营造一、企业核心能力的概念和特性（一）企业核心能力的概念★企业能力理论的研究由来已久。
早在1925年，英国著名经济学家马歇尔就提出企业知识基础论。
1959年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一步发展和全面阐述了这一思想。
1957年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。
1990年，潘汉尔德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后，1992年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993年福斯发表了“核心能力论”，1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力理论研究推向高潮。
★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本。
核心能力既是组织资本又是社会资本。
组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。
★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。
”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。
（二）核心能力的特性核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。
正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。
★核心能力的知识性。
企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特有的经营化了的知识体系。
企业核心能力的培育与管理
企业核心能力的培育与管理
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《企业核心能力的培育与管理》
一、简介
企业核心能力是企业的运作所依赖的基础能力。
它是指企业在竞争环境中获得持久优势的能力，它是由企业组织、管理、技术和资源等组成。
因此，企业核心能力的培育与管理已成为企业实力建设的重要内容。
二、企业核心能力的培育与管理
1、企业核心能力的建设
（1）企业必须加强组织架构的建设，以有效地实施企业的战略。
要建立科学的经营管理模式，注重经营业务流程的优化，从而提高企业的效率和质量。
（2）企业必须建立完善的管理机制，树立健全的经营理念和管理手段，及时调整经营策略，提高企业竞争力。
（3）企业必须建立完善的信息化系统，使企业能够快速响应市场变化，提高企业数据信息分析能力，加强企业核心能力的统一管理。
2、企业核心能力的管理
（1）企业必须制定有效的业务流程，加强资源的有效配置，以提高企业的操作效率。
（2）企业应该加强企业内部管理，提高企业内部制度完善度，建立合理的评估机制，提高企业内部管理水平及职员的能力水平。
（3）企业必须建立可持续发展的战略思想，以增强企业的核心竞争力，不断改进企业管理，拓展企业新的发展领域。
三、总结
企业核心能力的培育与管理是企业实力建设的重要内容，是企业在竞争环境中获得持久优势的基础能力。
企业应该加强企业核心能力的建设和管理，加强企业内部管理，建立可持续发展的战略思想，以此提高企业整体实力。
企业核心能力的判断标准( )
企业核心能力的判断标准在谈论企业核心能力的判断标准之前，我们首先需要明确什么是企业核心能力。
企业核心能力是企业在长期发展过程中所形成的具有竞争优势的能力，它是企业生存和发展的根本所在，也是企业能否持续竞争的重要保障。
企业核心能力包括但不限于技术创新能力、市场开拓能力、品牌建设能力、人才培养能力等。
1. 客户价值创造能力企业核心能力的第一个判断标准是客户价值创造能力。
企业能否持续赢得客户青睐，主要取决于它是否能够不断地为客户创造价值。
这种价值不仅仅体现在产品或服务本身的质量和效用上，更重要的是企业是否能够理解客户的需求，为他们提供定制化的解决方案，从而帮助客户解决实际问题，提升其生活品质。
2. 创新能力企业核心能力的第二个判断标准是创新能力。
随着市场环境的不断变化，企业需要不断进行技术创新、管理创新和商业模式创新，以保持竞争优势。
创新不仅仅是产品和技术上的创新，还包括对市场需求的洞察和预判能力，以及对新机遇的把握能力。
3. 资源整合能力企业核心能力的第三个判断标准是资源整合能力。
企业需要整合内外部资源，构建具有核心竞争力的资源体系。
内部资源整合包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的整合；外部资源整合则包括合作伙伴关系、供应链管理、市场资源整合等方面。
4. 品牌影响力企业核心能力的第四个判断标准是品牌影响力。
一个企业若能够在市场上树立起良好的品牌形象，并且能够持续地提升品牌价值和影响力，那么它的核心能力就是比较稳固的。
品牌不仅仅是产品的象征，更是企业文化、企业理念、企业责任感等的综合体现。
5. 战略规划能力企业核心能力的第五个判断标准是战略规划能力。
企业需要具备未雨绸缪的能力，及时进行市场前瞻和规划，确立战略目标，制定战略计划，并且能够及时调整战略方向，以适应市场的变化和风险。
6. 人才队伍建设能力企业核心能力的第六个判断标准是人才队伍建设能力。
人才是企业的核心资源，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要有一支高素质的人才队伍，他们具有较强的执行力、协作能力和创新能力。
企业核心能力
企业核心能力企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。
洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心能力源自学习型团队核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。
湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。
公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。
在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。
企业的核心能力
• 核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之 间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的 方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓 住“虚拟市场份额”的一种途径。
• 目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的 地位。
• 建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道 的约束，但核心产品份额则不受这些限制。
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(2) Building core competencies
核心能力建立只能靠自己反复练习。持 之以恒和不断地投入才能形成核心能力。 核心能力是外借不来的，更不可购买获 得。
Core competencies: only doing by self constancy of effort commitment
• Doing, doing, and doing. • 正如吸收与发明同等重要一样，整合的
重要性可能也不在发明之下。 • “You cut down the trees and we build
the houses” (an executive at Sony)
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第三层 核心产品份额之争
Septemcore competencies
(a)意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心 能力进行水平多元化，而非垂直一体化。
Companies intent on competence leadership are likely to end up more horizontally diversified---around the core competence----than vertically integrated.
最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的 品牌。 • Virtually operating. • 我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己 生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务 必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随 之而产生的依赖性质如何。
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为什么企业都要具备核心能力呢？核心能力难道那么重要吗？当然重要了。
如果企业没有核心能力，那怎么能经营下去呢？现在已经是全球化经营了，所以，企业不应该以某个区域，或者某个城市为界限来确定自己的核心能力。
企业需要有核心能力，才能够在市场上立足，就像一个人需要有核心能力，才能够有所成就一样。
企业必须要具备核心能力。
如果一个企业没有核心能力，就必须要培养出自己的核心能力。
日本的本田公司生产的汽车，底板的质量是非常好的，非常坚固，这代表了本田汽车公司的一种核心能力。
每家企业都应该有它的核心能力。
只有企业具有了核心能力，才能够在市场上获得顾客的认同，获得大家的重视，这样的核心能力是企业一定要具备的。
再比如说，索尼公司的特点是产品轻、薄、短、小。
以前的日本的电视机，居然是跟火柴盒一样大小的，但是看起来不会觉得很小，为什么？因为是宽屏幕的。
这都是核心能力，核心能力会让企业越来越有不一样的表现。
由此我们可以看出，企业的核心能力是多么重要。
通过企业的核心能力，企业可以直接让顾客受益，让他们少花钱，但是获得良好的产品或者服务。
那么我们来看一下什么是核心能力，核心能力的种类，特征，与竞争优势的关系，成因，以及核心能力的内部和外部识别，以及核心能力的培育问题。
首先是核心能力的涵义：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。
核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，其成为指导企业经营和管理的重要理论之一。
它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
而核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识。
其次，核心能力的种类第一类,基于整合和协调观的核心能力。
第二类,基于文化观的核心能力。
第三类,基于资源观的核心能力。
第四类,基于技术观的核心能力。
第五类,基于系统观的核心能力。
第三，核心能力及其核心的特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。
虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。
企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。
核心竞争能力至少具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。
综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。
（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。
（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。
因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
2．资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。
核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。
3．知识特征：隐性知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。
具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。
如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。
正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。
因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
第四，与竞争优势关系竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
如下图：第五，核心能力成因分析[2]从企业自然发展的过程来看，优秀的企业在各种能力因素的复杂演变过程中，逐渐形成了自己的核心能力，塑造了企业的个性。
我们可以将其概括为内因与外因两种。
企业核心能力形成内因是企业自身内部因素，外因是企业外部环境因素。
企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。
而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。
企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。
外部环境因素主要分为产业环境因素与宏观环境因素两种。
产业环境因素是指与产品所处产业直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求；宏观环境因素是指企业核心能力的形成发生间接影响的因素，主要包括自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。
第六，核心能力的识别由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难。
也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。
识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础。
这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征。
因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
核心能力的内部识别1．价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。
公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。
有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。
核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。
真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。
20世纪70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。
尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。
因此，他们的核心能力也各具特色。
2．技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。
大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。
一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。
关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。
在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。
通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。
3．资产分析资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。
无形资产是核心能力产生的主要部分，主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（Broo－king，1998）。
我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：（1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。
（2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。
（3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。
（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。
因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。
4．知识分析正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。
OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。
其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。
企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。
核心能力的外部识别核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析。
核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。