瑞安航空：廉价航空新典范

【商业模式学习案例】

瑞安航空：廉价航空新典范

一、企业简介

瑞安航空公司(英文：Ryanair是一家总部设在爱尔兰的航空公司。它是欧洲最大的廉价航空公司，拥有209条廉价航线，遍布欧洲17个国家的94个目的地。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。瑞安航空由克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）成立于1985年。

二、行业类型

航空运输

三、商业模式解读

2月5日，欧洲最大的廉价航空公司瑞安航空公布了2006财年第三财季的财报。在航空燃油成本大幅上升的背景下，瑞安航空的业绩仍然保持强劲增长，当季净利润同比增长30%，达到477万欧元（约618万美元），大大超过该公司早先的预测及市场的普遍预期。同时公司承运的旅客量也上升19%至1030万人次，预计第四财季的承运量还将增加25%.瑞安航空首席执行官迈克尔•奥利里说：“在石油价格上涨、竞争日益激烈的环境中公司能够获得如此业绩，说明我们的低价模式有竞争力。”

细品瑞安航空的盈利模式，有很多值得借鉴的东西。

坐飞机不要钱，这是事实。早在2004年瑞安航空公司就有20%的乘客免费乘坐了瑞安的航班，而且预期在2010年之前，该公司将有半数乘客享受这种优惠待遇。据报道，瑞安公司的票价比主要竞争对手EasyJet便宜70%，所以如果你不在免费乘客之列也没关系，你的票价仍然非常低廉，甚至可能比你打的去机场的费用还低。

不过，你别以为瑞安航空是个赔钱的公司，《经济学家》的结论是：瑞安是世界上最能赚钱的航空公司。

瑞安航空公司拥有200多条廉价航线，它可以把你带到近20个国家的近100个目的地。该公司是由托尼•瑞安于1985年创立的，总部设在爱尔兰的都柏林。瑞安创业初期经历了一些动荡，5年内换了5个首席执行官。1994年，奥利里接管了瑞安，担任瑞安CEO，并按照美国西南航空的低成本模式改造公司。

瑞安航空在奥利里的带领下迅速成长起来。虽然直到目前瑞安在整个欧洲航空旅行市场上的份额还不到6%，但它的年平均利润率已经超过20%。与之相比，廉价航空公司的鼻祖美国西南航空只有近15%的年平均利润率，而整个欧洲航空业则仅有近6%的年平均利润率。

瑞安航空的成本比欧洲航空业平均成本低30%：平均每个员工运送旅客的数量也比欧洲航空业平均水平高40%。瑞安航空只要有过半的乘客就有钱赚，而竞争对手们必须达到3/4的上座率才能勉强弥补成本。

拥有了傲视群雄的获利能力，瑞安航空的成长异常迅速，这从它运载旅客总数的变化情况就能看出来，1990年运载旅客还不到100万人次，2001年就达到了900万人次，2005年突破了3500万人次，而且平均每名乘客只花费53美元。

一个航空公司何以在票价比别人便宜一半、且有越来越多的乘客免费乘坐的情况下，还能保持惊人的增长速度，这是怎样做到的？

答案可以归结为一点，那就是瑞安航空的核心竞争力———低成本。没有低成本就不可能常年维持低价格，没有低成本也不可能在低价格的同时获得相当可观的利润。瑞安到底采取了哪些策略使公司成本大大降的？

第一，瑞安通过直线化的管理模式来降低管理层的工资费用和信息传递成本。直线化管理模式主要是指瑞安公司的总部只有8位高级管理人员，而且即使公司的规模不断地扩大，它也只是增加飞机及驾驶员、乘务员和工程师，并不增加不必要的管理人员。瑞安声称，如果打电话给奥利里先生，五分钟内就能接通，这形象地说明了该公司的信息传递速度是很快的。当公司发生重大事件时，通常都能够快速地反映到管理层，并且得到快速解决。这在商业风雨变化无常的今天，是非常值得称道的管理策略，它节省了很多的交易费用，同时提高了处理问题的效率。

第二，瑞安在多个方面压低飞机的运行成本。该公司主要选购的是波音737飞机，而且多是一些”二手飞机”。使用同一种机型大大减少了花在机械师和维修人员上的培训费用以及飞机配件上的一些固定成本。瑞安航空尽量做到“机尽其用“，它有着行业内最快的飞机周转率，一般能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作，从而使飞机每天的使用率为8次，而一般航空公司的飞机则一天最多使用四、五次，这就大大减少了飞机的数量，也就降低了购机成本。平均算来，瑞安花在每位乘客身上的机场费用是1.5美元，相比其它竞争对手的22美元可谓是少得可怜。这样节省下来的成本的确不是一笔小数目。

第三，瑞安尽一切所能降低经营费用，特别是那些被认为是“非必需”的费用。瑞安公司非常节省人力，比如它的空姐身兼多职，她们既要在飞机起飞前核对乘客的登机号码，又要在飞机起飞后售卖餐饮和一些免税商品，等到飞机降落后还要自己进行卫生打扫工作。瑞安公司的机舱里没有座位号，谁先到谁就先选座位，这样就减少了顾客对号入座的时间，也缩短了地勤人员办理登机手续的时间，节约了时间也就获得了更大利润的空间。瑞安公司的机舱里没有免费的报刊，也没有免费提供的食品。每架飞机上的空姐也只有两位，而其它航空公司每架飞机一般有五位空姐。这一切无疑大大降低了公司的成本，但又无伤大雅。

第四，瑞安运用各种激励措施来提高员工的积极性。比如瑞安的空姐在飞机内推销商品时，她们有10%的提成。机组人员都有绩效奖金，很多员工还持有本公司的股票。这些措施的激励作用是非常明显的，员工们的工作热情很高。

第五，瑞安运用网上购票来降低公司的直接销售成本，同时有助于对销售渠道的控制。以前，瑞安航空的大部分机票都是通过旅行代理商出售的，而代理商一般会收取5%

到7.5%的佣金。另外有一些中央预定系统，比如阿波罗等，则要额外收取4.5%的中间费用。这样算下来，代理商和预定系统收取的费用就很可观了。这种销售方式还有一个缺点，就是切断了客户与航空公司的联系，使公司难以预测未来客流量的走势。为解决这些问题，瑞安先是向代理商提出了降低佣金的条件，接着又按照相关法规退出了几家中央预定系统，而最重要的举措就是从2000年起，推出了订票网站。就这样，瑞安一步步地把机票预定业务从代理商手中转移到费用低廉的网站上来，到2003年就有94%的机票是通过网上销售的。现在，瑞安又开发了一个新的维护费用更低的内部预定系统，预计在几年内就能做到运行成本只占到机票销售收入的0.66%。

除了降低成本外，瑞安还有很多“新招”使它越来越赚钱。这些”新招”也是公司立于不败之地的重磅武器。比如，在飞机上销售商品一项在2005年赚回了6100万美元。另外，顾客托运行李也是要付费的。瑞安还与一些酒店和出租车公司建立了利润分成的合作方式，只要顾客通过瑞安的网站租车或预订酒店，那么瑞安就相应地得到一定比例的收益，光这一项在2005年里就为公司赚取了近1亿美元。最近，瑞安还计划为乘客配备飞机上的移动通信服务，乘客可以像乘坐地铁或公共汽车一样打电话、发信息，当然也要支付一定的费用。

1985年瑞安航空创办时，只有一架15座的飞机，而业务范围也仅限于爱尔兰和英国。如今，它已经拥有了250多架飞机，并且往返于欧洲十几个国家的近百个目的地，已经成为欧洲廉价航空行业的领头羊。