(万科企业管理)万科解决方案

(万科企业管理)万科解决方案
(万科企业管理)万科解决方案

(万科企业管理)万科解决

方案

一个Windows2000AdvanceServer只送两个CAL,如果你需要有三个人同时连到一个服务器上,就需要掏钱买一个CAL了。开发人员并不需要对服务器进行完全的访问,所以不需要为每个开发人员买一个CAL。开发人员经常要管理SQLServer,SiteServer,IIS,这些服务器都可以进行远程管理。

开发环境

万科把整个团队的开发环境建立在Windows2000之上,开发人员使用Windows2000Professional作为开发工作站,所有的机器都在同一个域的控制之下。这样使得整个团队能轻松地共享资源。

整个开发环境使用开发/生产(development/production)架构,即开发环境与生产环境完全分开,所有的开发只会影响到开发环境。开发的代码,网页,数据库等只有在开发WebServer(术语称为StagingServer),开发数据库上通过严格的测试之后,才能被发布到生产系统上。

微软的ASP(ActiveServerPages)技术作为一种主流服务器端的开发技术,确实非常好用,开发人员经过很短时间的培训,就能写出非常复杂的服务器端代码。开发人员使用VisualInterDev6.0作为ASP的开发环境。开发组的一致意见认为,微软的集成开发环境不仅能提高工作效率,而且最重要的是,能明显降低代码的出错率,程序的调试也非常方便。软件的质量无疑是系统稳定运行的最重要因素之一。

微软的ASP技术访问数据库非常方便,利用ADO(ActiveDirectoryObject)这种面向对象的技术,开发人员可以透明地开发出高效率的数据库访问代码。而且,利用系统提供的数据库连结池技术,ADO的连结可以直接从连结池中获得,从而使数据库的访问速度得到极大的提高。

开发人员随着开发过程的深入,越来越喜欢使用微软的开发技术,微软的COM技术,实现了C++类不能实现的可执行代码级的代码重用,使开发人员可以利用许多别人开发的组件来增强程序的功能。例如开发人员在实现网上商城,大宗交易的过程中,使用了许多SiteServer所提供的组件,使得许多非常复杂,容易出错的业务逻辑很轻易的就实现了。

微软有一套较完整的Web开发工具,功能代码编写人员通常用VisualInterDev按照程序经理的概念设计设计出功能雏形,功能雏形中包含了实现系统功能的所有代码,同时,美工设计人员用FrontPage同样按程序经理的设计来设计最终页面,其间不断地和功能代码人员进行沟通,修正。当然,美工人员还需要使用一些美工专用工具,例如Adobe公司的PhotoShop,来进行图形处理。通常美工的页面第一版会先于功能代码完成,在功能雏形做完之后,功能代码人员就会把美工设计的页面直接拿到VisualInterDev中进行整合,即合页面的过程。

VisualInterDev最好用的地方在于它与IIS,VisualSourceSafe,SQLServer的结合,这一点太重要了。没有VisualSourceSafe这样的合作开发系统,源代码控制系统,很难想象开发团队的合作开发要走多少弯路。开发人员对代码可以放心的随意改动,所有的工作由VisualSourceSafe来控制,绝对不会有两个人在同时修改同一个程序。大家只要对代码做及时的签入签出,不用担心代码改错,最差情况恢复到以前的版本就行了。VisualSourceSafe对所有的历史版本都有记录,你还可以对比不同版本之间的不同,分析出问题的原因。VisualInterDev可以直接操作数据库,例如建表,修改表,编写并调试存储过程等,开发人员对此的体会也非常之深。

开发人员完成的代码,由测试人员测试确认之后,在程序经理的同意下,就可以发布到生产系统上去了。利用SiteServer的发布功能,发布的工作轻易就可完成。通过向导程序就可以建立多个发布工程(project),我们通常为前台系统做一个工程,为后台管理系统做一个工程。以后,当需要发布程序时,只需要一个键就可以自动完成,也可以按照预定的时间自动发布,这对于新闻,信息站点尤其有用。发布可以保证只有修改过的程序才被发布,还可以加过滤条件,保证有的程序不被发布,例如站点根下的等配置文件就不能发布,因为其中包含了我们的数据库连结变量,开发系统与生产系统是不同的,他们连到的是不同的数据库。也可以做增量复制,即目的地有的内容不会因为源地没有就被删除掉。

会员管理和个性化

万科在建立“住宅联盟”的商业模式的时候,就决定立足于实际,不盲目追求点击数。所以决定采用严格的会员制的模式,会员分为采购商和供应商,供应商和采购商可以自由在“住宅联盟”网站进行注册,但注册之后并不等于就能成为网站的会员。注册的条件非常严格,并需要经过两次审核之后才能成为网站的正式会员。这样才可能基本保证交易双方能比较放心地进行实际的交易。

“住宅联盟”的会员放在SiteServer的LDAP(轻量级目录访问协议)目录中。由于使用了LDAP这种先进的目录结构,给会员的管理带来很大便利,例如会员的分组,会员和组的属性扩展。“住宅联盟”把每个会员作为一个组,每个会员可以有任意多个操作员,操作员有不同的角色。会员成功注册之后,只有一个管理操作员,会员的管理操作员可自行为该用户增加其他角色的操作员,例如招标书撰写员,招标书审核员,合同谈判员,合同签署员等。

在网站的主页上,用户是用操作员名和各自的密码进行登录,登录成功之后,系统会显示出登录的公司名和操作员名,一目了然。

根据登录人的不同,系统会显示个性化的页面,例如同一个页面,没登录时,采购商登录后,供应商登录后可能看到的会是完全不同的内容。而即使是同一个用户,但不同的操作员登录,其页面也会有不同,例如标书撰写人和标书审核员看到的页面就可能是不同的。当然如果一个操作员既是标书撰写员,又是标书审核员,他就能看到这两种角色都能看到的内容。

这种看上去非常复杂的个性化页面,利用SiteServer,就能够较快的实现。SiteServer提供的ADSI组件,AUO组件使得程序非常容易地获得访问页面的用户身份,及其属性。这还离不开SiteServer和IIS的结合。用户可以在一台机上,建立多个SiteServer的个性化和成员实例(PersonalizationandMembership),每个个性化和成员实例会对应于一棵LDAP树。IIS可以任意绑定到(术语也称为映射到)一个个性化和成员实例,当做了绑定之后,Web站点的管理界面中就多了成员认证的功能,对需要成员身份才能看的页面,只需在管理界面中对该页面的属性中做一下设置就可以了,而无需在页面中写用户认证代码,只需写对不同用户的个性化代码就可以了。

网上招投标

在做最初的系统设计时,“住宅联盟”想采用较简单的方式,标书是招投标双方能看懂的文件格式就可以了。标书采用下载,上传的方式。但后来发现这种方式具有许多缺点,对网站设计人员固然能大大减轻设计的工作量,但太简单,标书不规范,容易出错,有小小的改动都需要删除已上载的文件,重新上传,统计分析困难,网站起的作用有限,不能提供给用户一个真正的商务平台。大家一致认为专业网站的发展趋势一定不会只是向用户提供一个查阅信息,交换信息的场所,而是用户真正的工作平台。就像现在谈的比较多的.NET的概念。所以,“住宅联盟”修改了最初的设计,把标书的撰写工作全部放到网上进行。招标书的撰写被分为十一大步,每个大步中有若个填写内容,还可以上载附件。给用户的感觉就好像填空一样,非常方便。许多条款还有参考内容,例如违约条款,系统已为用户提供了很多模板,用户只要选择其一就可以完成该条款的填写,也可以在此基础上再做修改。这样生成出来的标书,内容准确,规范,但又提供了足够的灵活性。

用户撰写标书时,可以从一个空白标书开始,也可以在一个过去已完成的标书的基础上修改,用户在写第一个标书时可能要花点时间,但以后的标书可能就是挥手之间了。

标书撰写完成,要通过该公司审核人员的审核,才能正式发布。而整个招投标的过程的生命周期,发标,投标,截标,开标,定标都在网上进行,整个过程按照招投标的标准规范进行,具有严格的权限控制,例如开标之前,投标书的内容没有任何人能看到,包括招标方的负责人。这样保证了招投标的严肃性和公正性。

在定标时,定标人能看到各投标商的投标对比,优点缺点一目了然。整个过程还提供了招标参与人提意见的场所,所有的意见全部记录在案。定标决定的做出过程,总经理可以看得清清楚楚。

在定标之后,如果招标方愿意,可以直接进入网上签约流程。

网站设计人员感到,这样的设计非常困难,条件判断非常复杂。但网站管理人员,以及被访问的使用者(采购商,供应商)绝大多数都认为,这是真正能为使用者带来价值的设计。

网上签约

网上签约也是“住宅联盟”的一个重要内容,该功能是许多其它功能的一个汇集点,例如网上招投标,网上商城等。许多功能到最后都需要一个合同谈判,签约的过程。

合同的生成是其中的一个难点,其思路与网上招投标类似,采用网上填空的办法。但初始合同的生成更加复杂一点,初始合同可能来自于招投标,可能来自于网上商城,也可能来自于过去已签署的合同,当然还可以从空白合同开始。

谈判过程则采用网上讨论板的形式,在权限的控制下,相关人员可以在网上进行非实时的谈判。谈判人员边谈判,边做修改。谈判过程中,所有的合同一经修改,修改之前的版本就成为历史合同,所有的历史合同全部记录在案,在谈判过程中可以随时与当前合同进行对比。如果合同是从标书生成的,标书也会附在合同上,用户想看,可以随时点击调出来看。

最后,合同签署人可以在网上签署合同。

项目跟踪,合同跟踪

为了给采供双方对在建地产项目有更全面的信息,采购方可以在“地产热线”中公布其在建地产项目,里面包括了该项目的详细信息。而更重要的是,双方相关人士,例如管理人员非常希望了解项目的进度,以及发生的问题。在地产热线中,采购商可以在网上随时记录更新其项目状态,所有的记录全部依附于项目,记录的填写人,填写时间都是系统自动产生,与记录内容一起全部记录在案,管理人员可以清楚看到项目的进行大事记。另外,一个项目通常会涉及到许多采购合同。合同签署双方也需要知道合同的履行情况,例如所定的电梯是否已完成生产,是否已发货等。合同跟踪信息由供应商提供,全部记录依附于合同,可供合同双方随时查阅。网上商城

“住宅联盟”把网上商城定位为非常专业的商品快速采购市场。非常专业主要体现在三点:首先,网上商城中的商品是建材产品,可以大到比电梯还大,不象许多其他建材网站的商城,只卖小额商品。其次只有网站后台管理人员才能把商品放到商城中,需要考察其应用情况,质量,厂家可靠性等因素。还有,并不是所有人都可以购买网上商城中的商品,对于网站的普通访问者,只能看到网上商城中的商品介绍,必须是采购商会员才可以购买。

当采购商提交订单时,还不能完成购买,系统会自动根据采购商购物清单中的商品,找到相应的供应商,采购商的购物清单中的商品可能会来自于不同的供应商,系统会对不同的供应商为采购商生成不同的购买合同。然后通知双方来进行合同谈判,网上签约。签约之后才算完成购买。

开发人员使用了大量的SiteServerCommerceEdition所提供的组件,例如订单组件,数据库转存组件,管道线(pipeline)组件等。通过这些组件,开发人员很快就实现了购物流程控制,例如购物篮管理,订单审核流程控制等复杂变数多的商业逻辑。尤其是管道线组件,非常好用,它把商业流程比作装配管道,如果需要加入某个商业逻辑,只需好像装管单一样,加一节管道就可以了,而每节管道具体的实现,可以由一个或多个组件依次完成,商业数据就好像是流水,当流水从管道中流过时,就经过各组件的处理,从管道中的另一头流出时,就成为了处理过的数据。装配管道是在图形化的界面下进行,在页面中看不到管道代码的实现,在页面中只有创建管单线对象的语句,和执行管道线的语句。管道还可以保证在一个事务处理(Transaction)的控制之下,即关到中对数据源的操作,要么全部成功完成,要么回滚(rollback)管道执行之前的状态,好像什么都没做。

开发人员发现,SiteServerCommerceEdition确实是一个很好的电子商务开发平台,特别适合开发人员使用,以快速实现千变万化的商业逻辑。灵活性对一个电子商务站点来说,确实是非常重要的。

MCS(微软顾问服务)

客户在项目中使用了微软的顾问服务,由微软提供顾问,进行系统分析,项目管理。保证了项目的顺利进行。

客户的体会是,对于自身经验不足的客户,如果没有有经验的顾问的服务,很难想象项目会不会触礁。顾问一方面对项目管理有经验,另一方面,顾问还有技能转移的义务(skilltransfer),所以客户感觉受益非常大。在项目结束之后,客户获得了大量的技术知识,项目管理知识,人员的素质有了很大的提高。这是一笔很大的财富。

感谢阅读

万科管理模式

万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科,一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设,一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控,一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业,一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比,成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天,https://www.360docs.net/doc/c25181585.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋(下称“周总”),听听他对两个案例的点拨,以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科:摆脱包袱,打造老房企集团管理新模式 众所周知,万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业,在过去的二十年,凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号,并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位,公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件,对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头,西一棒子,哪里有需要,哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划,企业购买的都是部门级业务软件,彼此间相对独立,老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制,无法清晰的掌握企业运营状况;加之海量数据没有得到有效的利用,各个系统间存在严重的“信息孤岛”,这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多,也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划,因为在几年以前,房地产软件提供商还没有一体化平台的概念,市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下,即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合,从一定层面上而言,当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立,这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起,最后,万科决定加大信息化建设投入,建设一个能随时提供企业关键经营数据,并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提,当时国内房地产软件发展比较落后,市场上并没有适合类似于万科这种

万科集团公司企业管理流程

信和集团管理流程 招标采购管理流程 1、招标管理流程 2、工程供应商采购管理流程 3、材料设备供应商采购管理流程 4、材料设备验收作业指引

招标管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1. 目的 确保招标选择合格的供应商(包括工程、材料设备、设计、营销类供应商),使公司各种招标活动在统一平台上进行。 2. 3. 4. 4.1 适用范围 适用于公司通过招标方式采购的各种供应商。定义 无。 职责 业务部门(工程部、设计部、营销部等) 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 4.3.1 4.3.2 负责编制招标计划; 负责组织招标要点或招标文件的编制; 负责推荐入围单位; 参加投标人资格预审; 参加现场踏勘或答疑,并进行相关记录;(必要时) 安排相关人员配合工程部采购工程师组织招标活动,包括资格预审、踏勘答疑、发标、收标、评标; 负责业务会签单的发起。 工程部采购工程师 负责组织投标人资格预审; 组织相关部门和投标方进行现场踏勘或答疑。(必要时) 负责组织招标过程活动,包括发标、收标、组织评标和汇总评标结果; 负责评标结果的报批; 负责发出《中标通知书》; 工程、材料招标时,工程部负责工程、材料设备质量技术要求的提供和审核。 成本管理部 工程类招标时,负责编制工程量清单和拦标价; 参与审核招标文件。 设计部

招标类型招投标小组组长招投标小组成员 工程类 副总裁(分管 成本、设计等) 工程总监、工程部经理、成本管理部经理、项目部 经理 材料设备类 副总裁(分管 成本、设计等) 工程总监、工程部经理、成本管理部经理、项目部 经理 设计类 副总裁(分管 成本、设计等) 设计总监、总工、成本管理部经理 营销类 副总裁(分管 营销、招商等) 营销部经理、商业发展部经理 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4. 5.1 4.6 4. 6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 工程、材料设备招标时,负责招标图纸的提供; 工程、材料设备招标时,负责提供材料设备的品牌要求;参与工程、材料设备招标文件的审核; 参与工程、材料设备招标答疑。 项目部 参与工程、材料设备、设计等招标文件的审核; 参与工程、材料设备现场踏勘或答疑。 风险控制部 参与招标文件的审核。 招投标小组(成员见下表) 负责供应商资格的审核; 负责审核招标文件; 负责评标工作,对评标汇总结果进行确认; 组织与投标方进行商务谈判。 招投标小组成员构成 (注:上述招投标小组成员,根据实际情况可能会变化。) 4.7 4.7.1 业务部门分管领导负责审批招标计划。

智慧社区服务平台功能及合作方案建议

智慧社区服务平台功能及合作方案建议 1、智慧社区服务平台核心价值: 以社区居民需求为出发点设计系统架构,充分应用移动互联技术,搭建融合媒体/社交/服务要素的社区服务平台,构建人与人交融、人与房互动、社情民意畅通、邻里和谐的智慧社区。 平台能满足社区内居民之间的沟通、活动等社交服务需求,还可以高效聚合物业服务、社区活动、生活服务、金融服务等社区居民的各类服务需求,融合基于硬件子系统的停车、门禁、报警等传统服务内容,构建线上线下信息服务充分交融的新的社区生态,在给社区居民良好居住体验的同时带来巨大的商业价值。 2013年以来,万科/金地/保利/绿地/龙湖/万达等各大品牌地产商都重点开展了基于互联网技术的社区服务平台项目建设,在大幅提升地产项目品牌营销价值的同时,也成为地产商向综合服务提供商转型、实现“互联网+”的重要举措,各大地产商在平台建设上的投入规模、资源、推广运营力度都很大。 2、智慧社区服务平台功能概览: . 邻里社交服务: 邻里圈(核心是以解决问题的社交邻里沟通为主,分为社区分享、邻里帮忙、跳蚤市场、失物招领、我来推荐、安全告警等六大板块) 社区活动(由物业或者业主发起小区各种线下,线上互动。报名活动,活动分享、活动后评价等) 兴趣社群(按照业主的兴趣或者物业组织各种兴趣群体进行信息交流和线下活动组织管理。如:羽毛球协会,爱狗群组,广场舞群组等) 社区地图(该功能包含小区、社区周边信息导览。让业主及访客快速熟悉小

区服务及周边环境,能够通过地图获取相应商家服务信息) 社区黄页(业主加入好友(加关注邻居)目录,并有加入社区周边配套黄页信息(以社区公众号)形式存在) 社区通(提供一个社区居民、物业、商家、政府参与的即时沟通信息工具). 社区物业服务: 物业通知(物业客服人员可以通过后台发送文字及图文通知到手机客户端告知小区业主相关问题,如停水停电等信息。功能包括信息查看、信息发布、信息审核、信息删除、信息修改) 物业报修(业主通过手机端APP能够对室内室外设施维修报修,功能包括:文字描述和图片描述上传。物业客服在接到请求之后会在后台系统中看到服务记录,并根据服务记录内容生成服务工单后指派相应的维修人员进行任务处理。服务完成后业主可以通过后评估功能对其进行后评估) 访客管理(该功能主要对小区内出入访客进行移动化管理。主要内容是由业主在手机上生成来访信息并生成来访二维码发送给访客。访客通过二维码凭证扫码进入小区。临时访客也可以由小区保安生成二维码数据发送以后通行)应急管理(该功能主要用于小区内应急突发事件处理。业主或者物业管理人员发送紧急应急消息给所有业主,通过手机APP、短信、邮件等多种方式推送告知给业主保证消息的快速准确到达,以让业主和物业能够快速应急处理应对突发事件和灾害) 物业缴费(业主可以查询物业费情况,并可以通过支付宝或者其他网上支付方式支付相关费用) 停车缴费(业主可以直接查看停车费的情况,并可以直接支付停车费)

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部

(1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

(1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单 (2)设计任务修改审批表

万科物业方案

武汉市万科物业管理有限公司 目录 社区项目概况 (03) 顾客群特点及需求分析 (08) 物业管理服务模式 (09) 服务模式实现计划及要求 (10) 社区服务人员配置方案 (15) 物业管理费测算 (18) 一、社区项目概况 万科城市花园一期规划总建筑面积393480㎡(原方案数据),其中居住产品372610㎡以4—6层花园洋房、多层住宅为主。公共服务配套21000㎡,其中含较大规模的公共商业服务中心(8000㎡)和会所(5000㎡)各一处,18班制学校,9班幼儿园各一所;保留并丰富中部的小丘形成一期的公共绿地(脊)和儿童公园。 本项目一期规划用地拟分二至三期开发建设。 1.周边环境及市政配套 武汉万科城市花园位于武汉市城区的东南侧,紧邻城市中环线—既武汉科技新城汤逊湖产业区东部产业组团的北端,南面与武大科技园区相临。东南隔(规划中的)滨湖大道为汤逊湖内湖,距光谷商贸中心5公里、华中科技大学4公里,是连接城市中心、东湖风景区,众多高等学府与光谷科技园区、汤逊湖自然生态区的重要节点之一,集得天独厚的区域位置、浓郁的人文环境、便利的交通和优美的田园风光于一体,是十分理想的“人居”环境。 一期用地呈较为规则的五边形,城市主干道江夏大道、中环线(辅路)分别与用地的西、北侧直接相临,东面为产业区道路—天翔路。用地东北接当代物业房地产开发公司用地(现为坡地、农田),西南为郑桥变电站,提供项目施工用电以及生活用电,于江夏大道预留接口。地块给水、雨水、污水均可由江夏大道接驳,正在建设的江夏大道铺设有200的燃气管道,可为地块提供燃气供应。项目主要经济指标(设计部提供)A.基本情况:

[剖析名企]万科全面家居解决方案U8

【剖析名企】万科全面家居解决方案U8 2014-02-13房地产经理人联盟 洞察上万户家庭居住行为,万科专业价值集成成果—U8系统落地万科集团的大部分住宅项目,您还不知道吧? 不知道也没关系,地产懒人带您走进万科的U8. U8的含义:Unit Integration是单元一体化的英文解释,U8又称之为Unit Integration of 8,在万科全面家居解决方案中,U8是住宅8大创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解决方案”集团系列品牌中一个标准体系和集成化创新模式,(备注:U10为目前万科新住宅高品质居住解决的最高标准后面文章

会详细介绍) U1、星级感受的公共空间系统 电梯厅和五星级酒店大堂一样周到,入户大堂区域创新设计了一个开敞式的公共空间区,设计中充分考虑了住户归家的动线和沿路放松的心情,从进入大堂起,即可体验到“回家即是享受的开始”。公共空间区域主要由入户大堂、走道、电梯厅和电梯轿箱组成,底层电梯大堂的细节设计融合了五星级度假酒店的风

格,业主备受尊重的身份感从踏进大门开始就迎面而来。 U2、趣味玄关空间系统 你的身份从你的鞋子就已经暴露出来了。 根据地区家庭生活行为模式的相关资料收集以及系统研究,万科着重在玄关空间系统设置了过季鞋类与常用鞋类的分区收纳以及与家庭成员数所匹配的鞋盒放置单元。创新设计了一个具有强大收纳空间的多功能趣味玄关系统,让你无论是忙碌的工作后回家,湿答答的雨天进门,还是健身或购物之后,从踏进家门的第一步起就开始享受轻松。

U3、神奇的厅房空间系统 DOLBY环绕立体声的基本配置里需要多少条音箱线不是考你的知识,而是你的品味。一个家庭的品味往往是从细节可以看到,更何况面子最重要的地方厅房呢?万科创新设置了厅房空间设计的7大细节之处。 1、基于男主人对客厅液晶电视和多媒体系统的偏爱,改进了客厅可挂平板电视的墙面,在电视墙上安装了铺设多媒体线路的隐藏管道,再不必为电视和DVD、

互联网+智慧社区整体解决方案

日期:2016年05月04日

版本:

目录 第一部分、智慧社区解决方案 (1) 一、智慧社区云平台 (1) 二、云对讲门禁 (2) 三、智能监控系统 (3) 系统结构 (3) 系统基本功能 (4) 系统增值功能 (7) 四、云停车 (8) 云停车系统简介 (8) 系统组成 (8) 流程示意说明 (9) 系统功能特点 (11) 五、智能家居系统 (12) 六、智能安防 (13) 七、家庭环境监测 (14) 八、智慧社区的价值 (16) 第二部分、社区运营解决方案 (17) 一、智慧物业 (17) 业主信息发布 (18) 在线报修功能 (18) 物业缴费功能 (18)

社区公告 (18) 投诉建议 (19) 二、社区O2O运营 (19) 商品类目功能 (19) 商家管理功能 (19) 商品管理功能 (20) 订单管理功能 (20) 销售报表功能 (21) 三、广告媒体运营 (21) 第三部分、硬件设备选项清单 (22)

第一部分、智慧社区解决方案 互联网+智慧社区整体解决方案通过智慧社区云平台,集成社区中各种智能化系统,基于自身优势,联合行业合作伙伴,为用户提供智慧社区整体解决方案。 U9智慧社区系统是集信息技术、网络技术、传感技术,无线电技术,模糊控制技术等多种技术的应用,利用现代的宽带信息网络和无线电网络平台,以太川U家网为核心将楼宇可视对讲、家电控制、室内安防、远程监控、健康管理,家庭娱乐、社区电商和社区服务集为一体而构成的综合管理应用平台。 智慧社区解决方案全景图 互联网+智慧社区整体解决方案主要包含通过“平台+产品+服务运营”的方式,云对讲门禁、智能监控系统、云停车、智能家居、智慧物业等功能应用。 一、智慧社区云平台 智慧社区云平台为智慧社区提供各项智慧社区功能应用和服务,通过将智慧社区中各项应用和服务集成到智慧社区云平台的私有云平台中,如云对讲门禁、云监控、智能家居、智慧物业、云停车等等,为智慧社区提供各项功能服务模块,项目根据实际需求选择相应的功能模块。 智慧社区云平台通过公有云平台提供智慧社区各项基础服务,如在线支付、大数据分析、云计算等基础服务,为私有云平台上的各项功能和服务提供基础服务的支撑。最终智慧社区云平台通过“公有云+私有云”的混合云方式进行智慧社区云平台的搭建并提供实际所需的功能和服务。 智慧社区云平台

2020年(万科企业管理)万科企业精神

(万科企业管理)万科企业 精神

万科的企业公民精神来自无锡梅园:转贴王石5月16日在复旦大学谢希德演讲厅中国最受尊敬企业高校巡讲PostBy:2006-5-2821:33:00 同学们、老师们晚上好!刚才听何力先生的开场白,好像讲我的生平壹样。我的演讲主题是做壹个优秀的公民,在这之前我要说壹声对不起,刚从西藏回来,在西藏爬了7千米的山峰,不太高,问题是气管炎发作吃药了,老是咳嗽,很想睡觉。 我们复旦的谢希德中心建设得这么好,我们尊敬的老教育家创造了研究美国事物的这样壹个良好的环境。今天晚上我说对了就没有问题,说错了就是高山反应。我们谈谈企业公民。 企业公民,我理解社会学的意义就是利益的相关者。我们理解成作为壹个企业的利益相关者,关键在于他不仅仅是股东’债权人’客户,仍有广大的公众。从狭义来说,这个企业对股东负责,就是利益的最大化。然而企业除了对股东负责,仍要考虑更广泛的其他利益相关者,包括整个社会,这样才能发展。 2006年的4月28日,我代表X公司领取了《经济观察报》和北大案例中心联合评选的最受尊敬企业这壹奖项,我的理解就是我们受到了员工和股东尊敬,我们得到了社会群体普遍的认同。去年,尤其到下半年,房地产业又有壹些争论,比如说富人区、穷人区,房地产行业当中有壹些有影响的企业家谈论这个话题,当然引起了社会的关注。我们从狭义的

角度说,我的定位就是盖高档房子,当然住的是有钱人,这个意义上讲给富人盖房子没有错,但从另外壹个角度考虑,从企业和社会层面上考虑这个问题,从广义的利益相关者考虑,“给富人盖房子”的说法对广大的公众是壹种漠视,就不是壹个好的企业公民。企业公民的责任就是要关注这方面的问题,这就是企业的社会问题,企业不仅仅是依法纳税仍要进行财富的再次分配,你拿了钱以后就要做对社会有意义的事情,这样才能够推动社会可持续发展。 去年下半年我带了万科的壹个专家小组专门到福建的山区里面转悠了壹个礼拜,我们认为,能够借鉴福建围屋,建设大型的比较适合集体居住的新式宿舍来改善打工妹、打工仔的居住条件,是壹个比较好的解决方案。大型的围屋有壹个血缘关系,大家族居住在壹起。我们有壹些外来务工人员居住在壹起。我们专门在福建,当下仍在很多其他地方进行了考察,万科有这样壹个具体的考虑,今年7、8月份就动工。我们的第壹栋房屋马上就会开工。在深圳摸索的基础上,万科在上海、北京、广州都会开发这个研究项目,这个是公益活动,不是盈利的。 我个人理解企业的发展有三个阶段,第壹是创业,第二是管理成熟,第三是广义的承担社会责任,做合格的企业公民。第壹是创业的阶段,第二是走管理成熟的阶段,从2005年开始,就是万科第三个十年的开始,万科从企业公民的角度

恒大万科企业公司绩效管理规定

恒大万科企业公司绩效 管理规定 集团标准化小组:[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

某房地产企业公司 绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保 障;不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负 担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力 资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共 被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况” 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本 人力资源部对 考核结果进行整 合 考核结果人力 资源部、被考核 者所在部门分别 备案

4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标 和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完 成进行指导 5.3员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 5.4人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达

2020年(万科企业管理)万科企业股份有限公司

(万科企业管理)万科企业股份有限公司

万科企业股份有限X公司合且及X公司现金流量表2008年1-12月 项目注 释 2008年1-12月2007年1-12月合且X公司合且X公司 壹、运营活动产生的现 金流量 销售商品、提供劳务收 到的现金42,783,256,973.54 306,557,095.58 44,712,799,355.37 2,155,833.40 收到其他和运营活动有 关的现金1,478,587,995.65 23,592,769,693.42 1,251,115,826.87 14,418,306,195.47 运营活动现金流入小计44,261,844,969.19 23,899,326,789.00 45,963,915,182.24 14,420,462,028.87 购买商品、接受劳务支 付的现金30,218,067,735.42 - 46,171,068,846.22 - 支付给职工以及为职工 支付的现金2,319,451,074.60 1,158,856,528.47 1,107,413,005.50 549,907,474.84 支付的各项税费7,863,126,723.18 41,188,637.54 4,864,723,045.32 37,923,470.63 支付其他和运营活动有 关的现金3,895,351,266.39 27,115,602,214.97 4,258,426,101.00 31,658,480,343.90 运营活动现金流出小计44,295,996,799.59 28,315,647,380.98 56,401,630,998.04 32,246,311,289.37 运营活动产生的现金流 量净额4 3 (34,151,830.40) (4,416,320,591.98) (10,437,715,815.80) (17,825,849,260.5 0) 二、投资活动产生的现 金流量 收回投资收到的现金1,040,323,958.60 1,976,174.57 60,714,270.46 156,473,934.99 取得投资收益收到的现 金76,414,614.40 3,820,491,210.13 88,698,832.24 1,287,364,444.35 处置固定资产、无形资 产和其他长期资产 收回的现金净额5,687,793.90 7,358.00 1,008,580.78 13,459.00 处置子X公司或其他营 业单位收到的现金净额3,547,677.00 - 70,715,899.33 - 收到其他和投资活动有 关的现金298,441,056.08 297,141,335.52 167,527,344.24 257,614,715.64 投资活动现金流入小计1,424,415,099.98 4,119,616,078.22 388,664,927.05 1,701,466,553.98 购建固定资产、无形资 产和其他长期资产 所支付的现金215,283,734.68 3,859,734.12 257,897,785.32 10,916,811.04 投资支付的现金1,366,213,599.63 190,900,000.00 536,167,214.80 1,258,200,000.00 取得子X公司及其他营 业单位支付的现金净额2,687,055,197.58 - 4,198,635,152.12 290,927,475.38 投资活动现金流出小计4,268,552,531.89 194,759,734.12 4,992,700,152.24 1,560,044,286.42

万科的后现代企业管理模式

、万科的后现代企业管理范式 在后现代思想架构基础上,万科借鉴国内外大中型企业的管理范式,以建筑无限生活为核心,建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。 1、万科的组织管理模式 21世纪,网络时代的巅峰,人们的生活和工作已经离不开网络,现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战,金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性,因此建筑后现代企业组织模式,打造管理团队,才能快速适应新经济时代的市场运营。 (1 )、组织模式 从业务体系来讲,物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构,详见下图。 ★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台,成就万科全国性品牌基石; ★规划设计平台——万科建筑设计研究中心:项目规划、社区规划设计等; ★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟,网

络化集中采购(内部集团化采购,行业联盟采购);横向虚拟联盟万科打开新 资源渠道; ★管理平台一一20年打造的万科管理体系; ★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡,拓展融资渠道是万科持 续发展扩张的动力; ★全程服务平台一一对客户、员工、股东、合作伙伴(包括供应商、媒 体、金融机构等)全心全意的服务平台。 万科的组织模式 万科的组织模式 (2)、管理架构V/INKE : 拟联盟 WINKE 1 融资平台

一线公司 子公司 其他 一线公司 一线公司 万科的管理架构万科的管理架构详见下图: 股东大会 董事会 监事会 设计工 程部

总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题,公司管理模式的不断演变是进行时,总部与一线的互动调整也是进行时,并还会继续进行下去。在目前万科的管理模式中,一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。 总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值,总部承担着“规范、监控、支持、弓I导” 的职责。作为全国性发展的管理总部,持续地维护和倡导业已 形成的企业价值观和文化,形成大家认同的企业发展目标和策 略,提高整个组织的持续学习能力,制订集团标准的业务流程, 保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的 水准,提升万科品牌价值,引导万科朝着更高的目标努力。 总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来,总部保持与一线 公司的及时沟通,主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能 部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段,来完成 自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进,使 整个集团创造价值的能力不断地超越。 一线公司直接进行项目操作,最贴近市场与客户,只有一线公司 才有可能及时对市场作出准确判断,制定灵活的应对策略,生产 出符合市场和客户要求的产品,提供客户需要的服务,从而为公 司创造业绩。因此,经营职责必然由一线公司承担。 一线公司需要在总部的统一管理下,均衡考虑总部各部门的要 求,抓住主要问题,结合自身的实际情况,利用总部在信息、人 才、社会资源等多方面的优势,并始终保持和发挥主动性,均 衡地实现经营管理目标。 (3)、组织管理模式 万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征:扁平化、网络联盟化、虚拟化。 ■组织模式扁平化 ★实现民主化管理,充分运用团队工作; ★具有快速、灵活反应能力,集结企业优势资源,导向企业需求部门,迅速实现公司意志。 万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础,万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性,建立BBS 式扁平化组织管理架构,更好的实现

标杆房企融创 万科 世贸 研发设计 景观设计价值点细节分析

融创、万科、世茂景观创新的19个惊人细节,太赞了! 除了户型以外,改善客户对社区景观也非常看重。这两年,万科、融创、中海等第一梯队的标杆房企对于社区景观打造高度重视,每年都针对社区景观进行更新迭代。 最近,明源君留意到,万科、融创、世茂等部分标杆房企也发布了关于社区景观的升级研发成果。从成果来看,景观升级主要集中在以下几个方向: ?功能升级:功能设置上更加丰富全面,增强健康功能模块,同时强调人与人的交互、人与景观的交互。 ?智能化升级:通过技术手段,打造无人化服务社区,提高业主安全感及生活便利度。 ?精细化升级:通过人性化设计,带给业主更好的居住体验。 01 功能升级 增强健康模块,提高交互性 在疫情之间,标杆房企已非常重视景观功能体系的搭建,而且功能非常丰富而全面了。比如重庆万科去年推出的遇见生活景观体系,涵盖了四大中心,二十多个功能空间,基本能满足业主社交、健身、亲子等各种需求。

经过疫情后,现在景观升级聚焦在健康和交互上,具体来看有以下做法。 一、更健康的活动空间 首先是较为常规的气候分析,通过日照和风向分析,找到最佳的场地来布局活动空间,让业主不管什么时间段活动,都能享受到最健康宜人的自然环境。比如融创对于景观空间的光照有具体原则,比如老人活动场地要有初阳。要求场地布局靠东向,六点到10点阳光充足,让晨练的老人能享受阳光照射。 其次是通过景观植物进行空气治理,注重植物搭配,让植物起到保健康养的作用。新城要求每个小区内至少配置3种以上有益健康的植物,提高绿地比例,要求人均集中绿地面积≥0.35㎡。 比如远洋地产曾经总结了老年人、青年、儿童的活动空间,分别适宜栽种什么康体植物。如下图:

万科集团简介公司简介-成品稿介绍

财务管理实习 万 科 财务情况分析报告 1311000604王胜民 1311000832金哲苇

第一部分公司简介 (3) 第二部分财务比率分析 (6) 第三部分财务比率分析 (8) 第四部分趋势分析 (9) 第五部分杜邦分析 (10) 第六部分万科的优势所在及其问题所在、 (13)

第一部分公司简介: 1988年进入房地产行业,经过三十余年的发展,成为国内领先的房地产公司,目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略,截至2015年底,公司进入中国大陆66个城市,分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域,以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外,公司自2013年起开始尝试海外投资,目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市,参与数10个房地产开发项目。2015年公司实现销售面积2067.1万平米,销售金额2614.7亿元同比分别增长14.3%和20.7%,在全国的市场占有率上升至3.00%。公司物业服务业务以万科物业发展有限公司(“万科物业”)为主体展开。万科物业始终以提供一流水准的物业服务、做好建筑打理作为企业立命之本,积极开展市场化,为更多客户提供优质的居住服务。截至2015年底,公司物业服务覆盖中国大陆64个大中城市,服务项目近千个,合同管理面积2.1亿平方米 1991年,万科成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜;多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。为了进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力,为公司经营转型提供管理机制的支持,公司于2014年5月启动事业合伙人持股计划。合伙人持股计划的推出,进一步强化了管理团队与股东之间共进退的关系,确保了事业合伙人与股东利益的一致性。 万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。 在多年的经营中,万科坚持“不囤地,不捂盘,不拿地王”的经营原则;实行快速周转、快速开发,依靠专业能力获取公平回报的经营策略。“为普通人盖好房子”、“盖有人住的好房子”是万科一直以来所坚持的主流产品定位,2015年所销售的144平米以下户型占比93%,坚持快速销售、合理定价。同时,公司坚持规范经营,不追求高利润率,2015年,公司纳税额323亿元,纳税额在国内房地产企业中持续位列第一,且每年的纳税额均高于净利润。 经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为房地产行业第一个中国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务业务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。 ◆公司大事记: 万科连续六年蝉联中国第一地产公司 由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心联合主办,北京中房研协技术服务有限公司承办的“2013中国房地产上市公司测评成果发布会”23日在香港与北京同步举行,当日发布的“2013年中国房地产上市公司综合实力排行榜”显示,万科连续六年蝉联榜首。 旗下公司蓄意毁坏国家重要考古遗迹 2013年3月19日,“万科公司在南京开发一块土地,先后发现六座1700年前的王侯大墓,虽然考古专家极力阻止,但是古墓仍然被野蛮破坏”。根据南京市规定“地下重

2020年(万科企业管理)万科成片开发的经验总结

(万科企业管理)万科成片开发的经验总结

万科成片开发城市居民住宅的经验教训 及其规律性总结 (之壹,项目前期) (征求意见稿) 企业策划部 1998年6月 目录 一、项目前期选项、决策-----------------------3 1、市场调查-----------------------4 2、项目基本情况-----------------------9 3、项目法律手续-----------------------15 4、项目地价款、配套费用-----------------------16 5、项目相关费用、税收-----------------------17 6、项目投资分析-----------------------19 7、项目开发战略性考虑-----------------------20 二、土地合同-----------------------21 1、确认相关对象、环节的合法性-----------------------22 2、明确土地性质-----------------------24 3、地价-----------------------26 4、配套设施-----------------------28

一、项目前期选项、决策 项目前期选项、决策在房地产开发中具有重要地位。在市场经济较成熟的欧美国家,项目的决策正确和否,至少要决定这个项目70%的命运。在中国大陆的现阶段,尽管市场经济仍处在发育过程中,决策至少也要决定项目30%之上的命运。在大规模的房地产项目开发中,前期的选项、决策应把握好以下7个方面: 1、市场调查:是项目立项的必要条件。有无市场、有多大市场,是判断项目开 发的基础条件。 2、项目基本情况:是在多个项目中选择,进行比较判断的依据。 3、项目的法律手续:是项目开发合法化的要求。 4、项目地价款、配套款的支付情况:是判断X公司资金实力、能力的依据。 5、项目相关收费、税收:是判断费用、税收及手续的依据。 6、项目的投资分析:就项目而言的经济测算和评估。 7、项目开发的战略性考虑:集团发展、X公司发展的战略性设想和该项目开发 的关系。 市场

万科房地产公司创新管理模式-运行程序设计

西安万科房地产公司创新管理模式 西安万科房地产企业的运行程序设计 科学化决策 房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点,房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候,西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据,也就是万科人所称的“决策科学化”。 专业化营销 公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训,以地产营销专家水平为目标,对顾客实行“顾问式销售”;营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧,进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲;在广告发布前,对媒体要进行深入调查;在广告发布后,对广告的效果还要跟踪、分析。随着房地产市场竞争的日趋激烈,房地产“营销时代”逐渐走来,万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。 设计个性化 万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计,引导地产开发潮流。在环境设计上,也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。 管理程序化 工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作,工程监理大有潜力可挖。因此,万科公司借鉴西方管理经验。 早在凯旋广场建设过程中,万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”,三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需的工期、费用都进行仔细的测算,编制了详尽的工程进度和投资控制计划,争取缩短工期和严格控制成本。实践证明,这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益,一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话,另一个原因就是通过立体化项目管理,优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。 推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面,目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。 服务规范化 万科人懂得要在市场竞争中取胜,就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发,万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。 在现代规范物业服务中,物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员,他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识;对社区文化组织者,必须对小区的管理者,更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准,为铸就万科地产品牌做出了贡献。 利益共同化 员工自己持有股份,就会主动去关心企业的效益与发展,就具有了企业员工和股东的双重身份,享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此,员工会自觉地努力工作,求得公司的迅速壮大与发展。 对于经营班子来说,压力更大了。从自身利益看,经营者往往持有比员工高出几倍的股份,公司经营业绩不好,不但无法向股东交差,自己的损失也将十分惨重。

2020年(万科企业管理)全面解析万科地产

(万科企业管理)全面解析 万科地产

全面解析万科地产 说明:分析方法: 1、A、B、C分类分析方法 2、时间序列分析方法 3、空间序列分析方法 4、归纳推理方法 5、演绎推理方法 6、波士顿矩阵分析方法 壹、万科运营种类结构 1、万科的运营业务很简单,收益更简单,所有收益都来自业务运营,没有任何的投融 资收入。主营业务为俩个方面,壹是房地产,二是物业管理。 2、和其他房地产X公司不同的是,万科在物业管理上面的巨大利润。壹般中小型开发 X公司,或者处于创品牌阶段的X公司,在对待物业管理方面,要么外包,要么亏损保持其 运营。而不能做到真正盈利。 3、物业管理X公司盈利,为万科快速扩张解决了后顾之忧,即通过房地产产生的利润 为纯利润,而不再为物业管理背包袱。 4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。 异点分析:2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差 异,这有待深入分析。 时间行业主营业务收入(万元)时间行业主营业务收入(万元) 2007-12-31 房地产3517517.7 2007-12-31 物业管理21003.47

2007-6-30 房地产1093949.94 2007-6-30 物业管理15702.15 2006-12-31 房地产1766965.96 2006-12-31 物业管理17855.07 2006-6-30 房地产653978.77 2006-6-30 物业管理7789.55 说明:从上表能够见出,上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右; 而物业X公司07年数据严重失真。整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。此数据为何和 真实有如此大的差距? 5、房地产利润率和物业管理利润率 时间行业毛利率(%)时间行业毛利率(%)2007-12-31 房地产41.87 2007-12-31 物业管理54.69 2007-6-30 房地产45.77 2007-6-30 物业管理27.37 2006-12-31 房地产37.29 2006-12-31 物业管理32.06 2006-6-30 房地产40.49 2006-6-30 物业管理7.86 分析: 1、万科的物业管理利润率稳步上升,说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利 模式,这种盈利模式的建立,将为万科今后的发展奠定坚实的基础。 2、万科房地产的毛利稳定在40%左右。 3、这个表上尚不能真实反映万科物业管理X公司的问题,结合万科上半年物业管理的 收入和支出和下半年的收入支出来见,这个数据存在巨大的问题。 二、万科的区域分布结构 (壹)、分析说明

相关文档
最新文档