胜利石油管理局工程机械总厂薪酬考核汇报版

6.8%的员工认为充分发挥了
自己的才能
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主要原因是总厂长期以来人力资源管理职能发挥较弱
培训次数过少，68％的员工年培 训次数小于1次，11％员工没有参 加过培训 缺乏培训需求调查，培训内容单 一，缺乏针对不同层次员工的培 训 缺乏培训效果评估
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当前薪酬体系中存在的问题为本次薪酬体系设计提出 了新的要求
目前薪酬结构的主要问题
岗位价值在薪酬结构中未被真正 体现，无法实现同工同酬

对薪酬重新设计的要求
通过岗位评价，以工作本身的难 度和重要性确定薪酬等级，实现 同工同酬

薪酬没有与员工绩效、个人能力 挂钩，大大降低了薪酬的激励作 用

薪酬结构中设置与员工绩效与个 人能力挂钩的薪酬单元，增加薪 酬对员工的激励作用

工资结构在本质上仍然是职务等 级工资制，员工的薪酬晋升职能 通过职务晋升实现，通道单一降 低了员工工作积极性与主动性

通过划分职系和实行一岗多薪， 形成员工多个薪酬晋级通道，激 发员工工作积极性与主动性
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薪酬体系的激励作用不明显 岗位工资制名不符实，实际 上仍然是等级工资制 不同层级间的岗位工资级差 过小，对关键员工激励作用 过小 缺乏与职工个人工作绩效挂 钩的绩效工资，每月的工资 成为一个固定数，失去激励 作用
1
培训
薪酬激励 考核
4
晋升与 淘汰
晋升渠道单一， 员工成长的 空间有限 人员的选拔和晋升，缺乏合 理的选拔标准 尚未建立起人员退出机制以 及淘汰机制，如果组织无法 形成正向的淘汰机制，必将 出现逆向淘汰
人力资源的综合激励理论模型 感觉到的公 平奖赏 努力和品质 工作绩效 外在报酬 内在报酬 满意感
奖赏的效 值
员工努力 对任务的 认识 感觉到的努力与 奖赏的关系
绩效考评的准确与否是员工 满意度的因素之一
对绩效结果有效的激 励手段是促进员工满 意度的另一重要因素
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管理诊断与组 织结构设计
职位说明书撰 写（共计308份 职位说明书）
薪酬及考核方 案设计及沟通
薪酬及考核方 案内部研讨 薪酬及考核方 案提交
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导读
概述
薪 酬方案
考 核方案
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胜利石油管理局工程机械总厂 薪酬考核设计思路讨论
北大纵横管理咨询有限公司 2004.12
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项目进程
第1-31天 10/16-11/15 第32-42天 11/16-11/25 第43-55天 11/26-12/07 第56-57天 12/08-12/09 第58天 12/10
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导读
概述
薪 酬方案
考 核方案
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-12-ຫໍສະໝຸດ Baidu
说明
本报告薪酬体系设计适用范围为： 总部及业务单位除年薪制以外的其他人员
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集权和分权适度结合，既调动了各业务单 元积极性，又能通过统一协调与管理，有效 制定和实施总（母）公司整体发展战略； 日常经营决策交付各业务单位进行，使 高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来， 有更多的时间、精力进行战略研究，协调、 评价和作出重大决策。
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置、剥离部分不良资产，不断优化企
业资产结构 人员精干：离退休、内退、协解及 伤残员工划归管理局，有利于企业员 工队伍素质的不断优化，减少人员冗 余
企业战略 目标实现
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组织结构的重新设计对总厂现有资源进行了系统性的安排，为企业有 效应对竞争环境的变化和企业战略目标的实现提供了组织保证
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但是总厂人力资源的现状与新竞争环境及新组织结构 高效运行的要求存在一定的差距
人力资源能力不足
人员素质问题：人员素质
偏低，技术人员偏少，尤其 缺乏技术带头人，许多关键 技能岗位均为外聘人员 人力资源能 力不足且积 极性不高， 执行力较弱， 与新的竞争 环境及新组 织结构高效 运行的要求 存在差距
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目录
1.概述 2.薪酬元素 3.集团总部主要人员薪酬
4.业务单位主要人员薪酬
5.其他人员薪酬
6.岗位薪酬定级与薪酬调整
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薪酬现状描述
当前的薪酬结构 差异化的薪酬结构未达到目的 对不同员工实行了不同的工资结构以 加强激励效果，但通过员工调研却反 映出现有工资结构激励效果很差 “岗位工资制”名不符实 实行了“岗位工资制”，但并没有 体现出岗位价值，而“岗差工资” 的设立进一步反映了“岗位工资制” 的名不符实 薪酬与绩效不挂钩 工资与个人绩效不挂钩，通过调研发 现绝大多数的员工认为工作努力与否 对工资影响不大甚至没影响
工作责任
成长和发展的机会
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为消除员工不满意，在尊重历史的前提下，薪酬设计思路 充分体现出保健因素的必要性
对员工的好处 基本工资 岗位工资 夜班费 基本生活有了保障 岗位贡献得到相关回报 非正常工作时间的补偿
福利
切实改善员工生活和消除员工后顾之忧
保健因 素
五大保险 保健津贴
员工长期的保障 预防职业病等，确保职业健康
水电住房等补贴
体现对员工家庭生活的关怀
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建立科学合理的考核体系，加强激励，是让员工达到满意 的根本，也是提高员工能动性的有效手段
新组织结构
战略与预算委员会 集团高管 层 考核与薪酬委员会 投资管理委员会
新组织结构的特点及优点
新组织结构特点
总部对业务单位控制偏重战略控制，总部在 管理中强调战略职能的发挥，保证实现集团的 战略目标。 是集权与分权管理相结合的产物，包含三个 层次：第一层次：总部领导班子是最高决策层， 主要职能是战略管理和交易协调；第二层次： 由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是 战略研究的执行部门；第三层次：各业务单位 在一个统一经营战略下自主进行生产经营。
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以双因素激励理论作为整个薪酬考核体系设计的指导思想
没有，不满意
有，满意
保健因素
保健因素包括： 工资 福利 工作环境 人际关系 物质工作条件
激励因素
激励因素包括： 奖励 工作认可（合理评价） 挑战性工作 成就
战略发 展部
财务部
监督监 察部
人力资 党群工 后勤保 总裁办 源部 作部 安部
新组织结构优点
胜 工 热 采 装 备 制 造 厂 胜 工 抽 油 机 制 造 厂 胜 工 机 械 制 造 厂 胜 工 特 种 车 辆 改 装 厂 一 汽 服 务 站 胜 工 理 化 计 量 中 心 胜 工 农 工 贸 开 发 中 心
重 要 性
薪酬体系
考核体系
招聘
培训 晋升与淘 汰 职业生涯 管理
人员竞聘
激发人力资源的能动性
公平性问题：通过岗位评价，建立起 充分体现岗位价值及个人价值的薪酬体 系，有效解决内部公平及自我公平问题， 提高员工满意度，增强其工作的积极性 激励性问题：针对不同类别岗位人员 设定不同的激励薪酬，并建立完善的个 人考核体系并与薪酬、晋升与淘汰、培 训等紧密结合，有效激励员工充分发挥 个人能力
人力资源能动性不高
员工的满意度：大部分员
工表示了对现有薪酬的不满， 同时大部分员工并不看好企 业的发展前景
人员结构问题：低学历人
员偏多，大学及以上人员仅 占11%；而且员工年龄普遍 偏大 人员储备问题：技术、技 能及管理人员存在着严重的 断层现象
员工的忠诚度：只有42%的
员工明确表示愿意长期留在 企业 员工的投入度：员工严重 缺乏主人翁精神，同时只有
逐步改善人力资源能力
历史性问题：总厂人力资源能力不足 更多的是由于历史原因形成的，因此在 短期内得到大幅度改善的可能性较小， 利用改制的机会实行竞聘上岗能够使得 能力问题得到初步改善 发展性问题：通过建立合理的晋升与 淘汰机制，实现优胜劣汰；实施有效的 培训，逐步改善人员素质并通过外部招 聘解决急需人次的问题，逐步建立起适 应企业发展需求的高素质人才队伍
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改制给工程机械总厂发展带来良好的发展机遇的同时 也将带来巨大的挑战
机 遇 挑 战
机制转变：管理体制的转变，可以 使得企业能够更加快速灵活的应变市 场的变化；产权制度的变化，有利于 充分调动员工的能动性、积极性 资产优化：合理利用相关政策，处
失去市场保护：油田内部市场保护 政策的逐步放开，将使得企业面临更 加激烈的竞争环境 外部资源获取：财务资源、实物资 源的获取将完全依靠企业自身的实力 及能力来解决，这对长期处于计划体 制的机械总厂来讲是一个巨大的挑战 内部能力培养：直接面对市场竞争 要求企业在研发能力、营销能力、管 理能力及融资能力等方面要具有相对 的竞争优势，这些能力恰恰又是机械 总厂急需培养的能力
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本次薪酬体系设计的特点
一套以岗位价值、能力、业绩为依据进行分配的统一的薪酬 制度； 一套针对不同岗位性质而设计，目标层层分解，考核指标健 全的绩效考核体系； 用薪酬与考核驱动战略实现。
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考核体系不完善，缺乏针对工作绩效的 个人考核 考核内容和考核指标设置均存在不合理 现象 考核结果未被充分运用
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从总厂实际出发，尽快建立科学合理的薪酬考核体系 是改善人力资源现状的有效措施
人力资源 规划
紧迫性
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针对工程机械总厂薪酬与考核的现状
现有薪酬考核制度的优点： 引入岗位工资制，并根据不同管理层级的人员制定了不同的工资结构，加大了激励作用 对各业务单位实行经营承包较大的调动了各业务单位单位经营人员的积极性 总部职能部门考核体系的建立，使得部门工作业绩得到初步的衡量 个人薪酬与部门考核结果挂钩，使得员工在关注个人收入的同时关注部门业绩 现有薪酬考核体系的缺点： 岗位价值的问题 不同类别人员工资结构的问题 内部公平的问题 考核指标设置的问题 保健性与激励性的问题 技术/技能人员激励的问题 销售人员激励与约束的问题
结果 帐款回收难 人浮于事 工作效率低 敬业精神弱化 合作意识差 价值观念离散 不良风气严重 难以实现优胜劣汰 人员自我学习、自我提高意 识弱 不愿学技术 人心不稳 ……
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