平衡记分卡详解
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公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度
绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
战略地图
战略规地图示例
财 务 类
增加利润 成本费用（特别是直接材料 提升盈利能力 成本控制） 提 高 A1 品 销 售 收 提 高 A1 品 销 售 收 入比重 入比重 增加营业收入 开发一级市场 关注客户满意度 提 高 A1 品 销 售 收 入比重 提高供应链运营水平
顾 客 类 内 部 运 营 类
内部业务 流程 员工学习和 成长
IP1 环境绩效 IP2 新产品和服务数量 E1 安全比率 E2 员工履约比率 E3 员工的发展
IP1 环境绩效 IP2 服务质量项目 E1 事故数量 E2 员工履约比率 E3 员工的发展
2014-12-6
谢谢观看
2014-12-6
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
是指增加产品与服务的提供、获得新顾客 或市场、调整产品与服务的结构以实现增 值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／ 效率
是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高 资源的使用效率及清除盈利不足的资产
平衡计分卡（BSC）
李伟
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路
平衡计分卡（BSC）的来历
• 罗伯特· 卡普兰教授和戴维· 诺顿在1992年刊登出来的论文。 • 初衷是作为绩效管理的工具。 • 在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此 方法延伸至战略层面。 • 平衡计分卡成了战略实施的工具
人力资本
信息资本
组织资本
平衡计分卡－－将公司使命转化为成果
使命 为什么我们存在 核心价值观 我们相信什么 远景 我们想成为 战略 我们的计划是什么 平衡积分卡 为了实现战略,我们关注什么 战略行动方案 我们需要做什么
财务方面
效益增长
客Байду номын сангаас方面
客户满意
流程方面
科学流程
组织发展
创新及改进
平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展
财务
我们的股东 如何看待我 们？
客户
我们的客户 如何看待我 们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在什 么方面有卓越 表现？
学习成长
我们是否具备关 键战略内部流程 所需的特殊能力 和特征？
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度 去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标， 它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财 务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直 接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
设定财务类指标的基本思路
财务类指标选择与企业生命周期的关系 企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵 战略目标对财务绩效的主要要求 财务指标 成 长 期 成 熟 期 收 割 期
收入╱盈利 降低成本╱提高生产力 资产利用 1. 投资收入率 （占销售收入的 比重） 2. 研发投资（ 占销售收入的比 重） 1. 流 动 资 金 比率 2. 资本支出回 报率 3. 资 产 利 用 率 1. 投 资 加 收 率 2.投资金额 1. 销售增长率 1. 每员工平均营运收 2. 新品收入占总 入 收入比重 2.成本费用额控制 3. 新增客户收入 占总收入比重 1. 目标 客户 市 场份额 2. 产品线盈利 3.新服务收入 占总收入的比重 1.不同产品线 盈利率 2.不同客户盈 利率 3. 无盈利客户 的比重 1. 成本占竞争对手成 本比例 2. 成本下降比率 3. 非直接成本（如： 销售费用等） 1. 单位成本降低
企 业 的 生 命 周 期
设定客户类指标的基本思路
设置客户类指标的二个维度
顾客价值主张
顾客价值主张设 置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标，目的是为了创造目 标市场中的顾客忠诚度和满意度 .
顾客价值主张的 关注点
顾客价值主张指标主要关注于公司的产品 和服务的价格、速度、属性、顾客关系、 形象和商誉等
设定客户类指标的基本思路
常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率(转变为实际顾客) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教
设定内部运营类指标的基本思路
平衡计分卡
2014-12-6
平衡计分卡的指标分解
名字： 部门： 日期： 使命：提供低成本的能量，以促进我们的社区繁荣 远景：到 2010 年成为第一大能源供应商 利用技术和人力资源驱动有利的增长 维 度 公司平衡计分卡 业务单位平衡计分卡 部门平衡计分卡 财 务 F1 权益报酬率 F1 可控成本降低 F1 降低管理费用 F2 降低服务协议成本 F2 资本支出合理化 F3 增加各种收入 顾 客 C1 顾客忠诚度比率 C2 销售数量 C1 顾客忠诚度比率 C2 停电时间绩效指数 C1 顾客忠诚度比率 C2 履行承诺 C3 电表读数 C4 呼叫中心绩效 C5 可靠性指数 IP1 系统维护 IP2 检查 IP3 服务质量 E1 个人事故数量 E2 交通数量 E3 员工履约比率 E4 员工的发展
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标 （1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、 技术诀窍等能力 （ 80% 的平衡计分卡包括这一目 标）。 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据 库和网络基础设施能力等（ 80% 的平衡计分卡包括 这一目标）。 （3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的 意识和内在化（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质 领导的可获得性 （ 90% 的平衡计分卡包括这一目 标）。 （5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致 （70%的平衡计分卡包括这一目标）。 (6) 团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享 （60%的平衡计分卡包括这一目标）。
企业的内部运营流程
在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标 与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一 般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程
创新流程
创新流程是指企业通过市场调了解顾客目 前与未来的需要，决定是否设计和开发新 的产品(或进行产品改良) 的过程。
日常运营流程是从企业接受订单开始，直 至向顾客发售或提供服务为止的整个活动 过程。它包括接受订单、采购、生产加工、 交货等活动。 客户管理流程是指企业如何选择客户、获 得客户、保留客户、培育客户而进行的有 效活动。
日常运营流程
客户管理流程
设定内部运营类指标的基本思路
设置内部运营类指标的 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？ 衡量指标所占的比例是多少？
– 将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。
• BSC标准模板包括：
• 四个角度Perspective：F、C、I、L&D
• 每个角度又包括：
– – – – 目标 Objective 行动计划 Initiative 绩效目标 Target 衡量指标 Measure
以及这些因素之间的联系 Linkage
2014-12-6
设定财务类指标的基本思路
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务 性的。
平衡计分卡体系应包括那些内容
改善新品开发 加强质量控制 进行设备改造 提高售后服务 加强供应商与 采购管理 流程 ，缩短生产周 的质量 期
提高人才梯队 能力素质水平 加强员工培训 与教育 关注员工满意 度 改善薪酬福利 建立良好的沟通
学 习 发 展 类
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路
确定测量指标
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到20 25到 个指标。指标 25个指标。指 在4个层面上典型的分配如下： 标在 4个层面上典型的分配如下：
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、
KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
战略地图
战略规地图示例
财 务 类
增加利润 成本费用（特别是直接材料 提升盈利能力 成本控制） 提 高 A1 品 销 售 收 提 高 A1 品 销 售 收 入比重 入比重 增加营业收入 开发一级市场 关注客户满意度 提 高 A1 品 销 售 收 入比重 提高供应链运营水平
顾 客 类 内 部 运 营 类
内部业务 流程 员工学习和 成长
IP1 环境绩效 IP2 新产品和服务数量 E1 安全比率 E2 员工履约比率 E3 员工的发展
IP1 环境绩效 IP2 服务质量项目 E1 事故数量 E2 员工履约比率 E3 员工的发展
2014-12-6
谢谢观看
2014-12-6
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
是指增加产品与服务的提供、获得新顾客 或市场、调整产品与服务的结构以实现增 值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／ 效率
是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高 资源的使用效率及清除盈利不足的资产
平衡计分卡（BSC）
李伟
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路
平衡计分卡（BSC）的来历
• 罗伯特· 卡普兰教授和戴维· 诺顿在1992年刊登出来的论文。 • 初衷是作为绩效管理的工具。 • 在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此 方法延伸至战略层面。 • 平衡计分卡成了战略实施的工具
人力资本
信息资本
组织资本
平衡计分卡－－将公司使命转化为成果
使命 为什么我们存在 核心价值观 我们相信什么 远景 我们想成为 战略 我们的计划是什么 平衡积分卡 为了实现战略,我们关注什么 战略行动方案 我们需要做什么
财务方面
效益增长
客Байду номын сангаас方面
客户满意
流程方面
科学流程
组织发展
创新及改进
平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展
财务
我们的股东 如何看待我 们？
客户
我们的客户 如何看待我 们？ 企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在什 么方面有卓越 表现？
学习成长
我们是否具备关 键战略内部流程 所需的特殊能力 和特征？
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度 去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标， 它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财 务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直 接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
设定财务类指标的基本思路
财务类指标选择与企业生命周期的关系 企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵 战略目标对财务绩效的主要要求 财务指标 成 长 期 成 熟 期 收 割 期
收入╱盈利 降低成本╱提高生产力 资产利用 1. 投资收入率 （占销售收入的 比重） 2. 研发投资（ 占销售收入的比 重） 1. 流 动 资 金 比率 2. 资本支出回 报率 3. 资 产 利 用 率 1. 投 资 加 收 率 2.投资金额 1. 销售增长率 1. 每员工平均营运收 2. 新品收入占总 入 收入比重 2.成本费用额控制 3. 新增客户收入 占总收入比重 1. 目标 客户 市 场份额 2. 产品线盈利 3.新服务收入 占总收入的比重 1.不同产品线 盈利率 2.不同客户盈 利率 3. 无盈利客户 的比重 1. 成本占竞争对手成 本比例 2. 成本下降比率 3. 非直接成本（如： 销售费用等） 1. 单位成本降低
企 业 的 生 命 周 期
设定客户类指标的基本思路
设置客户类指标的二个维度
顾客价值主张
顾客价值主张设 置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标，目的是为了创造目 标市场中的顾客忠诚度和满意度 .
顾客价值主张的 关注点
顾客价值主张指标主要关注于公司的产品 和服务的价格、速度、属性、顾客关系、 形象和商誉等
设定客户类指标的基本思路
常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率(转变为实际顾客) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教
设定内部运营类指标的基本思路
平衡计分卡
2014-12-6
平衡计分卡的指标分解
名字： 部门： 日期： 使命：提供低成本的能量，以促进我们的社区繁荣 远景：到 2010 年成为第一大能源供应商 利用技术和人力资源驱动有利的增长 维 度 公司平衡计分卡 业务单位平衡计分卡 部门平衡计分卡 财 务 F1 权益报酬率 F1 可控成本降低 F1 降低管理费用 F2 降低服务协议成本 F2 资本支出合理化 F3 增加各种收入 顾 客 C1 顾客忠诚度比率 C2 销售数量 C1 顾客忠诚度比率 C2 停电时间绩效指数 C1 顾客忠诚度比率 C2 履行承诺 C3 电表读数 C4 呼叫中心绩效 C5 可靠性指数 IP1 系统维护 IP2 检查 IP3 服务质量 E1 个人事故数量 E2 交通数量 E3 员工履约比率 E4 员工的发展
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标 （1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、 技术诀窍等能力 （ 80% 的平衡计分卡包括这一目 标）。 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据 库和网络基础设施能力等（ 80% 的平衡计分卡包括 这一目标）。 （3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的 意识和内在化（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质 领导的可获得性 （ 90% 的平衡计分卡包括这一目 标）。 （5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致 （70%的平衡计分卡包括这一目标）。 (6) 团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享 （60%的平衡计分卡包括这一目标）。
企业的内部运营流程
在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标 与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一 般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程
创新流程
创新流程是指企业通过市场调了解顾客目 前与未来的需要，决定是否设计和开发新 的产品(或进行产品改良) 的过程。
日常运营流程是从企业接受订单开始，直 至向顾客发售或提供服务为止的整个活动 过程。它包括接受订单、采购、生产加工、 交货等活动。 客户管理流程是指企业如何选择客户、获 得客户、保留客户、培育客户而进行的有 效活动。
日常运营流程
客户管理流程
设定内部运营类指标的基本思路
设置内部运营类指标的 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？ 衡量指标所占的比例是多少？
– 将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。
• BSC标准模板包括：
• 四个角度Perspective：F、C、I、L&D
• 每个角度又包括：
– – – – 目标 Objective 行动计划 Initiative 绩效目标 Target 衡量指标 Measure
以及这些因素之间的联系 Linkage
2014-12-6
设定财务类指标的基本思路
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务 性的。
平衡计分卡体系应包括那些内容
改善新品开发 加强质量控制 进行设备改造 提高售后服务 加强供应商与 采购管理 流程 ，缩短生产周 的质量 期
提高人才梯队 能力素质水平 加强员工培训 与教育 关注员工满意 度 改善薪酬福利 建立良好的沟通
学 习 发 展 类
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路
确定测量指标
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到20 25到 个指标。指标 25个指标。指 在4个层面上典型的分配如下： 标在 4个层面上典型的分配如下：
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）