第一章-人力资源规划(三级)教学内容
人力资源管理师三级(第三版)最新版第一章人力资源规划
企业人力资源管理师三级最新版讲义第一章人力资源规划第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析（删除了工作岗位设计的内容）第三节企业劳动定额定员管理第一单元劳动定额水平第二单元劳动定额的修订第三单元劳动定额统计与分析第四单元企业定员人数核算的基本方法第五单元定员标准的编写格式和要求第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制第一节企业组织结构图的绘制【知识要求】一、人力资源规划的基本概念(X）（一）人力资源规划的内涵（概念、期限分类)(二）人力资源规划的内容（Y）战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划每个规划具体包括什么要注意（三）人力资源规划与企业其他规划的关系新增知识点:图1-1 人力资源规划与企业其他规划的关系（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（A）的统一.(2007年5月）(A）战略计划与战术计划（B）战略规划与组织规划(C)人员计划与组织规划(D）费用计划与人员计划二、企业组织机构的概念（新增）●企业组织机构——保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
●企业组织机构两个层次●企业组织机构是“体”●企业组织机构是“制"三、企业组织机构设置的原则(新增)●1、任务目标原则●2、分工协作原则●3、统一领导、权力制衡原则●4、权责对应原则●5、精简及有效跨度原则●6、稳定性与适应性相结合原则四、现代企业组织结构的类型(新增)●1、直线制●2、职能制●3、直线职能制●4、事业部制五、组织结构设计后的实施要则（新增)●1、管理系统一元化原则●2、明确责任和权限原则●3、先定岗再定员原则●4、合理分配职责原则【能力要求】一、组织结构图的绘制(新增）●(一）组织结构图绘制的基本图示●1、组织机构图●2、组织职务图●3、组织职能图●4、组织功能图●(二）绘制组织结构图的前期准备●(三)绘制组织结构图的基本方法（二）组织结构图绘制的实例（新增)●重点复习第二节工作岗位分析一、工作岗位分析概述(一)工作岗位分析的概念(Y）对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
人力资源管理师三级课件-第一章：人力资源规划
系统的设置要求。
改进岗位设计的基本内容
岗位工作扩大 化与丰富化 岗位工作的 满负荷
岗位的工时制度
劳动环境的优化
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构， 使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；丰 富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变 得丰富，促进员工综合素质逐步提高，全面发展。
位成本；能为各种材料的采购购进、供应、保管提供依据；能 为岗位劳动定额标准的制度提供依据。
流程图：显示产品加工过程中，操作、检验、运输、延迟、
储存等全部过程图表。用于研究某种产品或某一零部件任务加 工制作过程。分单柱型和多栏型二种。
线图.ppt：亦称流线图。用平面图或立体图显示产品加工的全
过程，按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位布 置情况如实反映出来，然后用线条和符号说明物流的整个过程。
机构编制：针对组织的名称、职能、规模、结构设 置的限定；
人员编制：对工作组织中各类岗位的熟练、职务的 分配以及人员的数量和结构所作的统一规定。
人员编制按照社会实体单位的性质和特点可以分为： 行政编制、企业编制、军事编制
从制定的方法看，主要方法有：
按劳动效率定员。 ❖
生产总量、工人劳动率、出勤率来核算核定人员。
第一节：工作岗位分析
❖ • 界定岗位的基本信息和工作范围、内容； ❖ • 提出岗位的任职资格和条件； ❖ • 将上述成果书面化，形成工作说明书或岗位
规范。
工作岗位分析信息的主要来源
1.书面资料
5.下属、顾 客和用户
信息来源
2.任职者 的报告
4.直接的 观察
人力资源管理师三级完整版教材
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【学习目标】通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。
【知识要求】一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。
（二）人力资源规划的内容1．战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2．组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3．制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4．人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5．费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
（三）人力资源规划与企业其他规划的关系企业的生存和发展离不开企业规划。
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划ppt课件
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工作岗位需要设计吗？
• 工作岗位是组织系统的基本单元。 • 每个工作岗位都应因组织特定目标的完成而存在。 • 工作岗位作为系统的一部分，其功能的发挥受诸
多因素的影响（教材8个方面的影响因素）。 • 岗位的形成：一是约定俗成；二是系统设计。 • 要发挥工作岗位的作用，就要科学精心设计具体
岗位，而不是仅凭“约定俗成”或经验。（080597）
• 地位作用：
1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划；
2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源管 理活动的纽带。（080538）
人力资源经典案例：欧莱雅的战略招聘
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划
2
本章结构特点及内在联系
• 第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划的 基础性工作）
3.责任(responsibility)：个体在工作岗位上需要完成的任 务,即分内应做的事.由任务组成.
4.职位(position)： 在一定时期内,组织要求个体完成的 一至多项责任.一般讲,职位与个体匹配
5.职务(post)：一组责任重要程度相似的职位. 一种职务 可以有一至多个职位.
6.职业(occupation)/行业： 在不同组织或不同时间,从事 相同活动的一系列工作的总称.
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例
：
劳
动
定
员 标
表1 变电站运行与维护定员标准
准
表
格
式
设
计
企业人力资源管理师培训(三级)人力资源规划
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制度规划
• 人力资源管理制度：企业实施人力资源管理活动 的准则和行为规范。
• 制度化管理 1、概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体
人力资源管理师三级-第一章
一、劳动定额水平
• （五）衡量方法
5.
二、劳动定额的修订
• （一）定期修订——时间
二、劳动定额的修订
• • • • • • （一）定期修订——步骤 1.准备阶段 （1）思想准备 （2）组织准备 2.修订阶段 3.审查平衡和总结阶段
二、劳动定额的修订
• （二）不定期修订
二、劳动定额的修订
• （二）工作说明书——内容
四、岗位规范和工作说明书
• （三）岗位规范和工作说明书的区别
第一章 人力资源规划
• • • • 第一节 组织结构图绘制 第二节 工作岗位分析 第三节 企业劳动定员管理 第四节 人力资源费用预算的审核与支 出控制
一、劳动定额水平
• （一）劳动定额管理 • 是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳 动者生产一定量的合格品或完成一定量的工 作所预先规定的劳动消耗量的标准。 • 1.工时定额就是生产单位产品或完成一项工 作所必须消耗的工时； • 2.产量定额就是单位时间内必须完成的产品 数量或工作量。 • 工时定额和产量定额互为倒数，成反比例。
二、企业组织机构
• （四）组织结构设计后的实施要则
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
一、劳动定额水平
• （三）劳动定额水平水平的概念和种类
一、劳动定额水平
• （四）确定劳动定额水平的基本原则
一、劳动定额水平
• （五）衡量方法
一、劳动定额水平
人力资源管理师 三级第一章 人力资源规划
人力资源管理师三级第一章人力资源规划在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源规划作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业的战略发展和持续运营起着至关重要的作用。
它犹如一张精心绘制的蓝图，为企业在人力资源领域的决策和行动提供了明确的方向和依据。
人力资源规划，简单来说，就是根据企业的战略目标和内外部环境，对未来一段时间内企业的人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，以确保企业能够获得足够数量和质量的人力资源，满足其发展的需要。
一、人力资源规划的意义首先，人力资源规划有助于企业实现战略目标。
企业的战略目标需要通过具体的业务活动来实现，而这些业务活动的开展离不开人力资源的支持。
通过科学合理的人力资源规划，企业可以提前预测到在不同的发展阶段所需的人力资源类型和数量，从而有针对性地进行招聘、培训和调配，为战略目标的实现提供有力的保障。
其次，人力资源规划可以提高企业的人力资源利用效率。
如果企业没有进行人力资源规划，可能会导致人力资源的闲置、浪费或者短缺。
而通过规划，企业可以合理安排人力资源，避免出现人员冗余或者关键岗位无人可用的情况，使每一个员工都能在最适合的岗位上发挥最大的作用，从而提高整体的工作效率和绩效。
此外，人力资源规划还有助于降低企业的人力资源成本。
通过准确预测人力资源需求，企业可以避免因盲目招聘而带来的高额招聘成本和培训成本。
同时，合理的人员配置也可以减少因人员流动而产生的离职成本和重置成本。
二、人力资源规划的流程人力资源规划并非一蹴而就，而是一个系统的、动态的过程，通常包括以下几个主要步骤：1、环境分析这是人力资源规划的基础。
企业需要对内部和外部环境进行全面的分析。
内部环境包括企业的战略目标、组织架构、企业文化、人力资源现状等；外部环境包括宏观经济环境、行业发展趋势、劳动力市场状况、竞争对手的人力资源策略等。
通过环境分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁，为后续的规划工作提供依据。
人力资源规划(三级)_修订版(完整版)
形式
制定并发布执行
2010
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[案例] 企业销售部经理职位说明书
————————————————————————— 职务名称：销售部经理 职务代名：1137——118 别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监
7个问题：6w1h who：由谁来做 what：做什么 when：何时做 where：在哪里做 why：为什么做 for whom ：为谁做 how：如何做
2010
5方面信息： 工作名称分析 工作内容分析 工作环境分析 工作条件分析 工作过程分析
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四、岗位规范和工作说明书
资金财务规划
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企业HRP划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。
2010
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第一单元 工作岗位分析
二、工作岗位分析概述(3-2)
（一）工作岗位分析的概念： 对企业各类岗位的性质任务、职责权限、岗位
关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位 应具备的资格条件所进行的系统分析和研究， 并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的 过程。
2010
⑦ 工作时间 ⑧ 资历 ⑨ 身体条件 ⑩ 心理品质要求 ⑪ 专业知识和技能要求 ⑫ 绩效考评
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（三）岗位规范与工作说明书的区别
工作说明书
岗位规范
内容 以岗位的“事”和“物”覆盖的范围更广，部分内
为中心
容有所交叉
主题 说明岗位的基本状况及 任职人员的素质要求 任职人员的素质要求
结构 不受标准化原则限制 按企业标准化原则，统一
理论知识 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求 理论知识 能力要求
人力资源管理师三级第一章 人力资源规划
第一章人力资源规划1.人力资源规划的概念：广义：战略规划与战术计划，人力资源计划的总称。
狭义：人力资源供需平衡，人力资源合理配置，有效激励员工。
2.人力资源规划的内容：战略规划:关键性规划，是人力资源具体计划的核心，组织规划：包括信息采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，组织机构的设置，制度规划：是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员定额，人员需求与供给预测，人员供需平衡。
费用规划，预算，结算，审核，费用控制，核算。
3.企业组织结构。
1.概念，保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称2.层次划分：经营体制，职能体制3.设置原则：1任务目标原则，明确企业发展方向和战略部署；2分工协作原则；3统一领导、权利制衡原则；4；权责对应原则；5精简及有效跨度原则；6稳定性与适应性相结合原则4.类型：1直线型，优点：结构简单，指挥系统清晰统一，权责关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高，缺点：结构缺乏弹性，缺乏横向交流，缺乏专业化分工，管理者要求高，只适用于规模小，业务活动简单稳定的企业。
2.职能型：优点：提高专业化程度水平，对下级提供详细业务指导，减轻直线领导的工作负担，有利于提高各职能专家自身的业务水平，有利于各职能管理者的选拔，缺点：管理混乱，权责不清，机构复杂，不利于培养全面人才，不够灵活，适用计划经济体制下的企业。
3.直线职能型：厂长对业务和只能部门均实行垂直式领导，只能管理部门是厂长的助手，集权和分权相结合，弥补领导专业能力方面不足，在现代企业中应用范围最广，4事业部制：优点：权利下放，各事业部主管摆脱了事请示汇报的规定，发挥主动性和创造性，提高企业的适应能力，各事业部科技中力量从事磨一方面的经营活动，实现高度专业化大联合企业，责权明确，利益与经营状况紧密挂钩，缺点：容易造成组织重叠，管理人员膨胀，容易忽视企业整体利益，适用于经营规模大，生产经营业务多元化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业。
第一章人力资源规划三级
市场营销规划
资金财务规划
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
需求预测
供给预测
供给小于需求
供给等于需求
供给大于需求
员工配置 解聘辞职
培训开发 员工配置 员工招聘
一、人力资源规划的概念
内涵：广义（所有人力资源计划的总称，战略+战术） （070538）；狭义（人力资源的供需预测及平衡、配 置等）
问题：
从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方 面的主要症结是什么？
具体表现在哪些方面？
您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？
参考答案
1 主要症结：缺乏有效的人力资源规划。
2 具体表现：
①从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补 充计划；
②从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开 发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训 开发与职业发展严重不足或流于形式；
期限分类：长期规划（5年以上）、中期计划（1-5年）、 短期计划（1年之内）(070594)
内容：战略、组织、制度、人员、费用规划（070539） （071138） （070540） (070595) （071194）
地位作用： 1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源
③根据“人—职”匹配原则，制定切实可行的人力 资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。
结论：
企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。
--组织机构 --人员计划 --HRM制度 --HRM费用预算
本章内容及内在联系
第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划 的基础性工作）
1.人力资源规划(三级)
一、工作岗位需要设计吗？
1、每个工作岗位都是为完成组织的特定目标而存在，工作岗位是 组织系统的基本单元（见P14： 图1-1）。 2、工作岗位作为组织系统的一部分，其功能的发挥受诸多因素的 影响（P14：8个方面因素） 3、岗位的形成 一是约定俗成，即：依靠别人的经验和管理者的感受而设置的； 二是科学设计，即：运用科学的方法，经过专家精心设计确立的。 结论： 要发挥工作岗位的作用，就要科学精心设计具体岗位，而不 是仅凭“约定俗成”或经验。
战略规划（1）、组织规划（2）、制度规划、人员规划、费用规划
四、人力资源规划的地位作用
1、人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2、人力资源规划具有先导性和战略性，调整人力资源管理政策，指导 人力资源管理活动，被称为人力资源管理活动的纽带（见图）
第一章 人力资源规划
本章主要内容框架
结构 不受标准化原则的限制 形式 （可繁可简，形式多样）
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第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计
第二单元 工作岗位设计
【知识】 1、工作岗位设计的基本原则 2、改进岗位设计的基本内容 【技能】 1、工作岗位设计的基本方法
第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计
第二单元 工作岗位设计
第一节：工作岗位分析与设计
工作岗位分析 工作岗位设计 企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求
第一单元 第二单元
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 第二单元
第三节：人力资源管理制度规划 第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制
人力资源费用预算的审核 人力资源费用支出的控制
第一单元 第二单元
人力资源规划三级第一章PPT教学课件
由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业
务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管
成功2地020运/12用/10人力资源规划的观念完成了这项任务。
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二、工作岗位分析概述
（一）工作岗位分析的概念
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环 境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究， 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
按期限分类：
长期规则：五年以上
中期规则：一至五年
短2期020计/12划/10 ：一年及以内的计划
2
（二）人力资源规则的内容
1、战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略 的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。
2、组织规则：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调 整
任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也 可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过 出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时 需要加班
假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书
2020/12/10
助理资源管理师
第一章 人力资源规划
2020/12/10
1
第一节 工作岗位分析与设计
第一单元 工作岗位分析
一、人力资源规则的基本概念
（一）人力资源规则的内涵
广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统 一。
狭义：指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企 业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和 供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和 需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
(第一章)人力资源规划三级
按劳动效率定员
定员人数=
按设备定员
计划期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
定员人数=
按岗位定员
需要开动设备台数×每台设备开动班次 工人看管定额×出勤率
按比例定员
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比)
按组织机构、职责范围和业务分工定员
能力操作：核定用人数量的基本方法
动在生理上、心理上的需要
工作岗位设计的基本方法
传统的方法 研究技术
程序分析
动作研究
现代工效学的方法 其他可以借鉴
IE
的方法
作业程序图 流程图 线图
人—机程序图 多作业程序图 操作人程序图 人体的利用 工作地布置和工作条件的改善 有关工具和设备的设计
规划 设计 评价 创新
第二节 企业劳动定员管理
企业定员的基本概念
第一章 人力资源规划
主讲人 张 曼
QQ：1421164895
什么是规划？
规者，有法度也；（法则、章程、标准、谋
画，即战略层面））
划者，戈也，分开之意。（合算、刻画，
即战术层面）
长远的计划称为规划。
规划具有长远性、全局性、战略性、方向 性、概括性和鼓动性
企业是否需要规划？
我的要求
①公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的 定员人数？（8分）
②在核定定员时应考虑哪些影响因素？（12分）
案例题二
某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字 化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整， 厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设 备的定员方案。
于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已
能力要求
二、工作岗位设计
人力资源师三级讲义
第一章人力资源规划一、人力资源的含义：1、 指人；具有正常智力；能够创造财富。
2、 人力资源：是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、 理念等，并能够创造财富的经济资源。
3、 人力资源管理主要包括：求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务;4、 人力资源管理的目标：正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的 评价；5、 H R 职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等；5、人力资本：通过费用支出（投资）丁人力资源，而形成的凝结丁人力资源体 中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和；r 牵引机制|激励机制6、人力资源管理的四大机制 1约束机制I 克争与淘汰机制8、 人力资源开发的目标（全面发展）：能力、身体、心理、社会适应能力、道德、 素质等；r 同素异构能位匹配J 互补增值、协调优先9、 现代人力资源管理的基本原效率优先、激励强化公平■竞争、相互促进动态优势C定编定岗定员定额 10、 人力资源管理的三大基寸员工绩效管理 〔员工技能开发二、人力资源规划 1、 从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划（5年以上），中期计划（1— 5 年），短期计划（1年以内）。
2、 人力资源规划的内容（1） 战略规划。
是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2） 组织规划。
是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等；（3） 制度规划。
是人力资源总规划目标实现的重要保证。
（4） 人员规划。
包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。
「 职 国家7、人力资源开发的内公 组织开发 组织 管 个人 业开 发 人力资源开发的主体理开 发（5）费用规划。
对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。
3、企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。
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④企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保 留计划。
3解决问题的建议：
①在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求 分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计 划，查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型、 招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法；
②根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员 的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力 发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得 更大的收益；
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说 明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任 职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处 于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职 说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如 领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式 的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开 始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
解决这两个问题，即编制工作说明书和岗位规范
工作岗位分析的其余三个问题
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
内容：战略、组织、制度、人员、费用规划（070539） （071138） （070540） (070595) （071194）
地位作用： 1）人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划； 2）人力资源规划具有先导性和战略性，被称为人力资源
管理活动的纽带。（080538）
人力资源规划具体程序、流程
第二节：企业劳动定员管理（人力资源规划内 容之一，即人员规划）
第三节：人力资源管理制度规划（人力资源规 划内容之一，即制度规划）
第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制 （人力资源规划内容之一，即费用规划）
一、人力资源规划
人力资源规划与企业其他规划的关系
企业总体发展战略规划
人力资源规划
技术设备规划Biblioteka 案例的启示引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
工作岗位分析的基本问题
第一个问题
工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
案例二：工作职责分歧
操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒 绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名 服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是 任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应 由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工 作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工 是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但 是干完以后就立即向公司投诉。
第一章-人力资源规划(三级)
为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的 调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福 利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式， 但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的， 员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。 此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促 任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影 响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有离 职“跳槽”的想法。
市场营销规划
资金财务规划
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
需求预测
供给预测
供给小于需求
供给等于需求
供给大于需求
员
员
培
工
工
训
招
配
开
聘
置
发
解
员
聘
工
辞
配
职
置
一、人力资源规划的概念
内涵：广义（所有人力资源计划的总称，战略+战术） （070538）；狭义（人力资源的供需预测及平衡、配 置等）
期限分类：长期规划（5年以上）、中期计划（1-5年）、 短期计划（1年之内）(070594)
问题：
从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方 面的主要症结是什么？
具体表现在哪些方面？
您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？
参考答案
1 主要症结：缺乏有效的人力资源规划。
2 具体表现：
①从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补 充计划；
②从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开 发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训 开发与职业发展严重不足或流于形式；
外在环境
经营战略
组 织 环 境 人力资源现状
调查分析
人力资源需求预测
人力资源供给预测
预测供需
人力资源总规划
制订规划 实施评估
人力资源开发与管理业务规划 人力资源规划的实施、评估、反馈
二、工作岗位分析—导入案例
案例一：上海静安寺招聘和尚
待遇： 4000/月，8小时工作制，包吃包住，出差上门做法事，按小时发放出差补 贴。做满3年7000以上，方丈30000以上/月 （免税）。下班之后，不干预 私生活。
要求： 男生，本科以上学历(研究生优先）。 电子工程/通信工程优先，英语六级，三证齐全。 获奖学金者优先，信佛教者优先，有其他教派信仰的也欢迎皈依我佛。 会背诵《金刚经》《法华经》等佛书经典者优先。
待遇： 各地分寺住持，实习期一年。斋薪每月，视香油多少而加分红，绩效。
实习期满，可由静安寺方丈大师传授静安寺72绝技，任选2种，限选3种，
③根据“人—职”匹配原则，制定切实可行的人力 资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。
结论：
企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。
--组织机构 --人员计划 --HRM制度 --HRM费用预算
本章内容及内在联系
第一节：工作岗位分析与设计（人力资源规划 的基础性工作）