第一章人力资源规划

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马工程人力资源管理第1章人力资源战略与规划

管理过程 • 改造组织运行机制，使其与人力资源战略相匹配 • 定期检查和反馈战略方案的实施情况 • 实现绩效管理与战略方案之间的有机连接
壹
人力资源战略
人力资源战略的制定与实施
人力资源战略的评估、控制与调适
• 检查战略基础工作 • 衡量战略实施的绩效 • 战略调整与修改
贰
人力资源规划
人力资源战略与人力资源规划的关系
壹
人力资源战略
人力资源需求与供给预测及平衡 • 人力资源供给预测组织内部人力资源供给预测人员核查法人员替换图马尔科夫模型组织外部人力资源供给预测市场调查预测法相关因素预测法
壹
人力资源战略
人力资源需求与供给预测及平衡 • 人力资源供给预测人力资源需求与供给的平衡供不应求供大于求结构失衡
壹
人力资源战略
人力资源规划的作用
• 确保组织发展过程中对人力资源的需求 • 有利于组织制定和实现战略目标和发展规划 • 有利于更好的控制人工成本 • 有利于人力资源管理活动的有序化 • 有利于调动员工的积极性和创造性
壹
人力资源战略
人力资源规划的内容
• 晋升规划 • 补充规划 • 培训开发规划 • 配备规划 • 薪酬规划 • 员工职业生涯规划
第一章：人力资源战略与规划 ➢ 人力资源战略 ➢ 人力资源规划
壹
人力资源战略
人力资源战略的含义 • 是指为了实现组织的目标而采取的一系列有计
划的，并具有全局性、整体性和长远性的人力资源部署和管理行为包含内容：战略性、系统性、契合性、目标导向和应变性
壹
人力资源战略
人力资源战略环境分析 • PEST分析法 P政治（politics）、E是经济（Economy）、S是社会（Society）、T是技术（Technology） • SWOT分析法优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）

《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)第1章-人力资源规划

第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机获得适合的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持人力资本竞争的优势。

第一节企业组织信息的采集与处理第一单元企业组织信息的采集【学习目标】通过学习，明确人力资源规划的概念和内容、企业组织信息的概念和特点、企业组织信息采集和处理的基本原则，掌握采集信息的工作程序和基本方法。

【知识要求】一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念人力资源规划有广义和狭义之分。

广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划即各项具体的实施计划的统一；狭义的人力资源规划是指为了实现企业总体发展战略和生产经营的总目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测，并制定正确的政策，采取相应的措施，使企业人力资源供求达到平衡，从而实现人力资源有效配置的过程。

从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（五年以上的计划）和短期计划（一年及以内的计划），介于两者之间的为中期计划。

（二）人力资源规划的内容1．战略规划人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

2．组织规划组织规划是对企业整体组织框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构的设计、调整与变革，以及各个层级职能与业务部门职责的划分与设置等内容。

3．企业人力资源管理制度规划制度规划是人力资源战略规划和生产经营总目标的实现，以及企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤，人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。

4．人员规划人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，各类人员的需求与供给预测以及一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。

人力资源管理师电子版课本教材(技能操作)

第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制一、人力资源规划(一)人力资源规划的概念人力资源规划的概念有广义和狭义之分：广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指对人力资源需求和供给的预测，促使供需达到平衡，实质上是各类人员补充计划。

从规划的期限分为长期规划(5年以上)、短期计划(1年及以内)和中期计划(1至5年)。

(二)人力资源规划的内容1．战略规划：是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是核心，是全局性规划。

2．组织规划：是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构的绘制，组织调查、诊断和评价，组织的设计与调整，组织机构的设置等。

3．制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等，是总规划目标实现的重要保证。

4．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员总额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。

5．费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括预算、核算、审核、结算以及人力资源费用控制等。

(三)人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划服从于企业总体发展战略规划，在企业规划中起决定作用。

(四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系企业工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排。

人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。

二、企业组织机构的概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。

整个企业组织机构可分为两个层次。

第一个层次是经营体制，是整个企业组织机构可分为两个层次。

由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织。

人力资源管理学习资料

人力资源管理学习资料第一篇：人力资源规划第一章：规划概述人力资源管理理念与规划一、指导思想与基本理念1。

以人为本：（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3. 企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；(2）面向全国，吸纳高层次人才；(3) 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

4. 在三个层面上开发人力资源:（1）企业高层形成职业精英团队；（2) 企业内部实施全员培训；(3）企业外部正面影响客户、公众.5. 用人原则：(1）知人：了解人、理解人、尊重人,不但知人之表，更要知人之潜力；（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3) 用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗,敬业乐业、忠于职守, 以公司为家，与公司共荣辱；6。

持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；7. 人尽其才，人人都是人才。

8。

公平竞争（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；(2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见;（3）没有校友派系、出身门户之见；(4) 没有领导个人用人偏好。

9。

人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

10。

保持企业一定的员工流动性。

（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；(2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

11. 实施工作多样性和工作丰富性.打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性.12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。

人力资源规划

第一章人力资源规划概述1.案例分析/论述题人力资源规划的过程：从宏观上包括人力资源规划制定和人力资源规划实践。

从中观上包括人力资源态势分析、人力资源发展预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划控制和人力资源规划修订。

人力资源规划的主要步骤进行阐释：①人力资源信息收集②人力资源现状分析③人力资源发展预测④人力资源战略选择⑤人力资源对策组合⑥人力资源规划的实施与控制⑦人力资源规划的评价与修订2.人力资源规划的分类按规划设计的时间期限可以分为短期（1-2年）、中期（3-5年）、和长期（10年）规划按规划的层次可以分为总体规划和业务规划3.人力资源规划的功能①企业战略规划的重要组成部分②实现人力资源管理职能的保证③企业管理的重要依据④确保企业对人力资源的需求⑤节省人工成本⑥调动员工积极性4.人力资源规划的原则①战略性原则②系统性原则③服务性原则④人本性原则⑤动态性原则5.人力资源规划的常用方法关键成功因素法、战略集合转移法、企业系统规划法（企业战略因素，这个不常用，如果出选择选不是常用方法的就选这个）6.人力资源规划的影响因素地域因素、人口因素、经济因素、技术因素、法律因素7.人力资源规划：是一种活动，它从战略的角度出发去探索和掌握人力资源系统的发展运动规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人力资源系统的运动状态。

8.人力资源规划的特点：动态性，系统性，超前性，独特性第二章人力资源信息的收集和处理1.人力资源信息的分类①按照人力资源信息的来源划分：内部信息和外部信息②按人力资源信息的获取途径划分：原始信息和处理信息③按人力资源信息的功能划分：人，事，管理过程2.人力资源指标体系人力资源指标：描述各种人力资源现象内在的质的规定性和外在的量度，通常用指标名称和指标数值表示。

人力资源指标体系的功能：①描述功能②解释功能③评价功能④监测功能⑤预警功能3.人力资源信息的来源：内部：文档信源，数据库存信源外部：权威机构信源，网络信源4.人力资源信息收集的步骤①确定信息收集的要求和目的②确定信息收集的对象③拟定调查提纲，明确调查内容④信息收集的实施计划⑤分析整理，撰写报告5.人力资源信息的处理过程的五个阶段：①对原始人力资源信息的审核阶段②分类汇总阶段③二次审核阶段④形成信息资料阶段⑤综合分析阶段第三章人力资源现状分析1.人力资源现状分析主要包括的内容①人力资源环境分析：外部环境和内部环境，外部环境包括一个国家或一定区域的政治、经济、文化、法律、政策、等社会环境和自然地理环境，同时也包括同行业内的竞争合作环境。

人力资源管理课后习题答案

第一章人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划的内容;1、战略规划;即人力资源战略规划,是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划;2、组织规划;组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、3、制度规划;企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容;4、人员规划;人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等;5、费用规划;人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结算,以及人力资源费用控制;二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序;内容：在企业企业中,每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料;1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括;2、在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件;3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件; 作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础;2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据;3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提;5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤;程序：一准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法;1、根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料;2、设计岗位调查方案;1明确岗位调查的目的;2确定调查的对象和单位;3确定调查项目;4确定调查表格和填写说明;5确定调查的时间、地点和方法;3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备;4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成;5、组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法;必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验;二调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究;三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节;它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结;三、简述工作岗位设计的原则和方法;原则：1、明确任务目标的原则;2、合理分工协作的原则;3、责权利相对应的原则;方法：一传统的方法研究技术,是运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术;包括：1、程序分析;2、动作研究;二现代工效学的方法,是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学;三其他可以借鉴的方法,对企业的岗位设计来说,除了上述可采用的两种方法之外,最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法;四、简述企业定员的作用、原则;作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准;2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据;4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质;原则：一定员必须以企业生产经营目标为依据;二定员必须以精简、高效、节约为目标;1、产品方案设计要科学;2、提供兼职;3、工作应有明确的分工和职责划分;三各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等;四要做到人尽其才,人事相宜;五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;六定员标准应适时修订;五、说明企业定员的基本方法;一按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数;二按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数;三按岗位定员是根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数;四按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某类人员的定员人数;五按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员;六、介绍企业定员的新方法;一运用数理统计方法对管理人员进行定员;二运用概率推断确定经济合理的医务人员人数;三运用排队论确定经济合理的工具保管员人数;四零基定员法;七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成;特点：一企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能;1、录用;2、保持;3、发展;4、考评;5、调整;二企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一;构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手,进行规划设计,属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等;对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等;八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤;原则：一共同发展原则二适合企业特点三学习与创新并重四符合法律规定五与集体合同协调一致六保持动态性要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性;步骤：一提出人力资源管理制度草案二广泛征求意见,认真组织讨论;三逐步修改调整、充实完善;九、简述人力资源费用审核的方法与程序;方法：在审核费用时,首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后确定在这些活动及其过程中,都需要哪些资源、多少资源给予支持如人力资源、财务资源、物质资源;这些费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”,公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度;大部分由人力资源部门掌握,项目之间根据余缺,在经济批准程序后可以调剂使用;对有些项目如培训费用,按使用部门进行控制,避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务;程序：在审核下一年度的人工成本预算时,首先要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目;在审核时,必须保证这些项目齐全完整,注意国家有关政策的变化,是否涉及人员费用项目的增加或废止;特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时,可能会涉及人员费用的增减问题,在审核费用预算时应使其得到充分体现,以获得资金上的支持;总之,工资项目和基金项目必须严格加以区别,不能混淆;在审核费用预算时,应当关注国家有关规定和发放标准的新变化,特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目,以保证在人力资源费用预算中得以体现;十、简述人力资源费用控制的作用与程序;作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段;2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径;3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证;程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理;第二章人员招聘与配置简答题：一、员工招聘渠道有哪些简述各种员工招聘渠道的特点;渠道：内部招募：一推荐法；二布告法；三档案法;外部招募：一发布广告；二借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司;三校园招聘；四网络招聘；五熟人推荐;特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾,产生不利影响；6、容易抑制创新;外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大,时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性;二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些方法：一、筛选简历的方法一分析简历结构；二审察简历的客观内容；三判断是否符合岗位技术或经验要求；四审查简历中的逻辑性；五对简历的整体印象;二、筛选申请表的方法一判断应聘者的态度；二关注与职业相关的问题；三注明可疑之处;三、简述面试的基本步骤;一面试前的准备阶段；二面试开始阶段；三正式面试阶段；四结束面试阶段；五面试评价阶段;四、简述面试的技巧;一开放式提问；二封闭式提问；三清单式提问；四假设式提问；五重复式提问；六确认式提问；七举例式提问;五、简述心理测验的分类;一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试;四、情境模拟测试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试;六、简述情景模拟法的分类;1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试;七、简述员工录用决策策略的分类;一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式;八、简述如何进行员工招聘的评估;一、成本效益评估：一招聘成本；二成本效用评估；三招聘收益成本比;二、数量与质量评估：一数量评估；二质量评估;三、信度与效度评估：一信度评估；二效度评估;九、简述劳动分工的内容与原则;内容：1、职能分工；2、专业工种分工；3、技术分工;原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响;十、简述劳动协作的内容、要求与形式;内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外,还应当搞好车间一级的协作;要求：1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格的规定;2、实行经济合同制;3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现;形式：简单协作和复杂协作十一、简述员工配置的方法;以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置;十二、简述“5S”活动的内涵;1、整理;改善和增加作业面积；使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率；减少磕碰的机会,保障安全,提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量,节约资金；改变作风,提高工作情绪;2、整顿;对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完成作业;3、清扫;在进行清洁工作的同时进行自我检查;4、清洁;对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持,使之制度化;5、素养;即教养,努力提高员工的素养,养成良好的作业习惯,严格遵守行为规范,而不需要别人督促,不需要领导检查,这是“5S”活动的核心;十三、简述劳动环境优化内容;一照明与色彩；二噪声；三温度和湿度；四绿化;十四、简述劳动轮班的组织形式;一两班制；二三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制三四班制；1、“四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制;十五、简述四班三运转和五班四运转的组织形式;四班三运转：也叫四三制,其轮休制是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度;也可安排工作三天休息一天,或工作九天休息三天,从循环期上看,可分为四天、八天、十二天等形式;在实行每周40小时的工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需要安排一个公休日;五班四运转：即五班轮休制,它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度;以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常时间上班,负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务;十六、简述劳务外派与引进的程序;1、个人填写劳务人员申请表,进行预约登记;2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选; 3、外派公司与雇主签订劳务合同,并由雇主对录用人员发邀请函;4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;5、劳务人员接受出境培训;6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书;7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;十七、简述劳务外派与引进的管理;劳务外派的管理：一外派劳务项目的审查；二外派劳务人员的挑选；三外派劳务人员的培训;劳务引进的管理：一聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件;二聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁,身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件;三入境后的工作;1、申请就业证；2、申请居留证;第三章培训与开发1、如何进行培训需求信息的收集与整理选用的方法和工具培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有1来自于领导层的主要信息；2来自于积压部门的主要信息；3来自于外部的主要信息；4来自于组织内部个人的主要信息;培训需求信息的方法：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷;培训需求信息的工具：1培训需求概况信息调查工具；2态度、知识和技能需求信息调查工具；3课程选择式调查工具；4外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具;2、需求分析的基本工作程序一做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查;二制定培训需求调查计划;包括1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容;三实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议或愿望;2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见,确认培训需求;四1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告;3、运用绩效差距模型进行培训需求分析;1、发现问题阶段;问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标;往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方;2、预先分析阶段;通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的;要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题;3、需求分析阶段;这一阶段的任务是寻找绩效差距;传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明;因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了;4、培训规划的主要内容;1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算;5、制定员工培训计划的步骤和方法;1、培训需求分析;需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法;方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断;然而,最可靠的需求分析基于实证性的数据;我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上决定是否真正地需要培训;2、工作说明;工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料,等等;有些方法注意熟练工的外显行为,有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动;当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才是最可靠的;因此要尽可能搜集客观的、全面的数据;3、任务分析;一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成;另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类和分析其技术构成;两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析;究竟采用哪种方式,工由费用、时间等因素来决定;4、排序;通常,排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析;任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据;基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成;5、陈述目标;设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标;目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动;6、设计测验;“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用;7、制定培训策略;设计者回顾前面几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境;任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列;培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配;8、设计培训内容;通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方法来展现这些细节;9、实验;实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取;实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样;实验数据的收集要全面、真实、准确;也可以在多轮实验中变换实验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析;在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息;学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师,以及改进方式等方面的看法,一定要充分反映到培训规划的改进中去;6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段;一前期准备工作;1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师;二培训实施阶段;1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管; 三知识或技能的传授;1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像;四对学习进行回顾和评估;五培训后的工作;1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估;7、培训效果的信息种类及评估指标;1、培训及时性信息;培训的实施必须有前瞻性,不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训,以适应新工作的需要;培训也不能太提前,这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训,否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用;。

人力资源管理师一级复习重点题人力资源规划

第一章人力资源规划基本内容与要求一、基本内容本章主要介绍了企业人力资源战略规划、企业集团组织规划与设计以及企业集团人力资本战略管理等相关知识和技能。

具体包括：战略性人力资源管理的概念、基本特征和衡量标准，人力资源战略规划的概念、特点、构成和主要影响因素，企业人力资源战略规划设计的要求；企业人力资源内外部环境分析，企业人力资源战略决策，人力资源战略规划的实施与评价；企业集团的概念、特征、治理结构，企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势；人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本的范畴、人力资本管理的主体与客体，企业集团人力资本管理和人力资本战略，企业集团人力资本战略制定与实施的模式以及实施过程评价与控制的方法。

二、学习要求1．熟悉现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的衡量标准；掌握战略性人力资源管理的基本概念及特征。

2．掌握人力资源战略规划的概念、特点、构成及其影响因素，人力资源策略与经营策略的关系；熟悉企业人力资源战略规划设计的要求；掌握企业人力资源内外部环境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。

3．熟悉企业集团组织结构的影响因素与变化趋势；掌握企业集团的概念、特征、作用和优势，企业集团的产权结构、治理结构、管理体制、组织结构，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计及组织机构的有效运行。

4．掌握人力资本的含义和特征，企业人力资本的含义；熟悉人力资本管理与人力资源管理的关系；了解人力资本的范畴，人力资本管理的主体与客体。

5．掌握企业集团的人力资本管理、人力资本战略，企业人力资本战略的制定、实施及实施模式；熟悉人力资本战略实施的评价与控制。

课后练习一、选择题(一)单选题1．下列关于战略性人力资源管理的描述错误的是( C )。

A．代表了全新的现代企业管理理念B．是对人力资源战略进行系统化管理的过程C．是现代人力资源管理发展的初级阶段D．对人力资源管理者和直线主管提出了更高更新的要求2．( A )最早创建了工作绩效评价系统，因而被称为“现代人事管理之父”。

人力资源管理师三级题库(第一章人力资源规划)

第二部分企业人力资源管理师（三级）第一章人力资源规划一、单项选择题（请将正确答案的序号填写在括号内, 每小题只有一个正确答案〉1.狭义的人力资源规划实质上是（）。

A.企业人力资源永久开发规划B.企业组织变革与组织发展规划c.企业人力资源制度改革规划 D.企业各类人员需求的补充规划D2.人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）。

A.一般地位B.特殊地位 c.重要地位 D.突出地位C3.岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（）。

A.坚实基础B.必要条件 c.基本依据 D.必要前提C4.岗位分析的最终成果是制定出工作说明书和（）。

A.培训制度B.岗位规范 c.工资制度 D.考勤制度B5.（）能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化.A.建工作小组B.工作丰富化 c.工作扩大化 D.岗位轮换C6.岗位设计工作的内容不包括（）。

A.扩大工作内容B.员工工作满负荷c.劳动环境优化 D.劳动关系的改善D7.人力资源管理的基础工作是（）。

A.人力资源计划B.人员培训C.劳动定员定额D.人员分析C8.设置岗位的基本原则是（）。

A.因人设岗B.因事设岗C.按领导意愿设岗D.因企业结构设岗B9.根据生产总量核算定员人数属于（）。

A.按设备定员B.按岗位定员C.按劳动效率定员D.按比例定员C10.（.. ）被称为是企业的“宪法”.A.企业管理制度B.技术规范C.企业基本制度D.行为规范C11.（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

A.共同发展原则B.学习与创新并重C.适合企业特点D.保持动态性原则A12.不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（）。

A.确保人力资源费用预算的合理性B.确保人力资源费用预算的收益性。

C.确保人力资源费用预算的准确性D.确保人力资源费用预算的可比性B13.战略规划与战术计划的统一在企业中体现的是（）。

A.狭义的人力资源B.广义的人力资源c.人力资源设计 D.人力资源规划B14.人力资源规划长期的计划是（）年以上。

第一章人力资源规划简答题

第一章人力资源规划简答题一.人力资源管理成本的项目有哪些？1.人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力.人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。

2．人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿，例如：招聘广告费、选拔测试费、委托招聘费、委托培训费、缺勤、旷工、事故赔偿费及抚恤费等。

间接成本是指不能直接记入财务帐目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。

3．人力资源管理的可控成本与不可控成本可控成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为,可以调节和控制的人力资源管理费用支出.不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出.4．人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。

标准成本则是指企业根据对企业现有人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。

二、企业如何编制工资项目的预算？1．分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。

2．分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。

在确认最低工资标准增长幅度后，应以此增长幅度作为调整工资的标准。

二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以此保证公司合法经营，又不降低员工生活水平。

3．分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。

更重要的还是掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数两者增长幅度最高的比例即可。

人力资源管理师三级-第一章

4.
一、劳动定额水平
• （五）衡量方法
5.
二、劳动定额的修订
• （一）定期修订——时间
二、劳动定额的修订
• • • • • • （一）定期修订——步骤 1.准备阶段（1）思想准备（2）组织准备 2.修订阶段 3.审查平衡和总结阶段
二、劳动定额的修订
• （二）不定期修订
二、劳动定额的修订
• （二）工作说明书——内容
四、岗位规范和工作说明书
• （三）岗位规范和工作说明书的区别
第一章人力资源规划
• • • • 第一节组织结构图绘制第二节工作岗位分析第三节企业劳动定员管理第四节人力资源费用预算的审核与支出控制
一、劳动定额水平
• （一）劳动定额管理 • 是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的劳动消耗量的标准。 • 1.工时定额就是生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时； • 2.产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。 • 工时定额和产量定额互为倒数，成反比例。
二、企业组织机构
• （四）组织结构设计后的实施要则
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
二、企业组织机构
• （五）组织结构图的绘制 • 1.基本图示
一、劳动定额水平
• （三）劳动定额水平水平的概念和种类
一、劳动定额水平
• （四）确定劳动定额水平的基本原则
一、劳动定额水平
• （五）衡量方法
一、劳动定额水平

第一章人力资源规划(共54张PPT)

较好效果的岗位设计方法。首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元企业定员人数的核算方法第二单元定员标准编写格式和要求
21
第一单元企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是

人力资源管理规划

第一章人力资源规划第一节:组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段：调研准备阶段通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。

本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。

2、非正式调研。

3、确定调研的目标。

第二个阶段：正式调研阶段本阶段可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。

信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。

2、设计调查表格和抽样方法。

应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用"√"或"×"来回答。

3、实地调查，又称为现场调查。

第三个阶段：结果处理阶段本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。

常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。

2、写出调研报告。

书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。

同时应注意以下几点（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。

二、进行组织信息调研的具体要求●1、准确性。

●2、系统性。

●3、针对性。

●4、及时性。

●5、适用性。

●6、经济性。

三、组织信息调查研究的几种类型●1、探索性调研。

●2、描述性调研。

●3、因果关系调研。

●4、预测性调研。

四、信息采集的方法1、询问法询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。

2、观察法观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。

第一章人力资源规划(人力资源管理师二级,第三版)

例题

从管理形式上看，现代人力资源管理是（） A 静态管理 B 动态管理 C 权变管理 D 权威管理答：C
例题

（）以行政组织理论为依据，强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。 A 古典组织理论 B 近代组织理论 C 现代组织理论 D 当代组织理论答：B

实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境，它符合（） A 任务与目标原则 B 集权与分权相结合原则 C 专业分工和协作的原则 D 稳定性与适应性相结合原则答案：C
例题

既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，符合（） A 任务与目标原则 B 集权与分权相结合原则 C 专业分工和协作的原则 D 稳定性与适应性相结合原则答案：D
第一章
人力资源规划
广州中医药大学经管学院饶远立副教授
学习内容

第一节第二节第三节第四节
企业组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给与需求平衡
第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计的基本原则（重点）

1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。

第一章-人力资源规划-课后习题

第一章人力资源规划课后习题1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。

答:现代人力资源管理经历了以下三个发展阶段：一、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。

这一阶段具有以下几个特点：A、人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。

Ｂ、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式的人员招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理.Ｃ、企业雇主的认知发生了重大变化——由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究方法,推行生产工作定额,加大劳动强度,转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法,重视员工的个别差异,借用各种管理措施,注重调整人际关系,激励员工的积极性。

D、出现专职的人事管理主管和人事管理部门.二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。

特点如下:A、人事管理的范围继续扩大,由原有的几项扩展到几十项。

Ｂ、不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责.Ｃ、企业人事管理不仅对内部的员工负责,也必须对外部的社会和政府负责,不断提高员工的职业生活质量．Ｄ、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，将“人力”作为一种特殊的积极主动的具有创造性的资源加以刻意地开发,从而更有效的实现组织与个人的预定目标。

三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点是将人力资源管理推向了战略性人力资源管理,无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理方式和方法等许多方面都凸显了新的变化和新的特色。

2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准.答：概念:战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念,在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系.特征:A、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面,使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统.B、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原则和基本方法。

第一章人力资源规划(思维导图)

④什么样的员工可以放到较低水平的岗位上工作；⑤在什么样的情况下岗位的操作全面机械化/自动化；
⑥过去的工作中是否采用更有意义的方法？⑦在紧急或主管不在场的情况下，员工可支配自己的时间，他们在做什么？
⑧是否将客户、用户、广告媒体进行有意义的分类，以便明确各岗位员工的服务对象和类型？
⑨是否可以将某些审核或检查内容取消？○10 岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？
程序预测阶段：1.根据岗位分析结果，确定岗位序列和人员配置标准；2.人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；3.将统计结果与部门进行讨论，修正得
出结果，即现实需求量；4.根据历史数据，对预测期内退休、离职、流失状况进行统计分析；5.根据战略规划，以及工作任务量增长情况，确定需
要增加的岗位和人员数量，得出未来需求量。6.对现实存量、未来人员流失状况和未来需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内需求总量。
职能设计步骤：职能分析（核心）、职能调整（充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的核心）、职能分解
方法：在职能分析的基础上进行，包括：基本职能设计、关键职能设计。
部门纵向结构设计管理幅度设计→方法：经验统计法、变量测评法。影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化、授权程度、管理信息系统的先进性。
部门组合方式（常见）（以工作和任务为中心）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；
（以成果为中心）：事业部制、超事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；
（以关系为中心）：多维立体、流程型、网络型。
组织结构
职能和部门设计时应解决四个方面问题：1、行政命令和生产经营指挥的集中统一；2、责权利对应一致；3、执行和监督机构分设；4、机构和人员应当精简。

人力资源管理师一级常见考点-第一章：人力资源规划

一级人力资源管理师职业资格鉴定考试常见考点第一章：人力资源规划现代人力资源管理发展的四个阶段（P2—5)1、经验管理时期：代表人物罗伯特欧文（现代人事管理之父）典型特征：生产设备更新,人变成机器的附属物；创建了工作绩效评价系统2、科学管理时期：代表人物泰勒(科学管理之父）典型特征：构建激励性工资报酬制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则进行有效的监督控制；在劳资双方建立融洽的协作关系。

3、现代管理时期：代表人物梅奥典型特征：以“霍桑实验"为基础，创立了人际关系学说,员工是社会人马斯洛：需要层次理论；赫茨伯格：激励—保健双因素；麦格雷戈：X-Y理论4、后现代管理时期：现代人力资源管理经历三个具体的发展阶段(P5-7）1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。

其特点是：①人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道；②管理工作的范围不断扩大和深入；③企业雇主的认知发生了重大变化；④出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。

其特点是:①人事管理的范围继续扩大；②各级直线主管必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责;③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社位及政府负责；④企业雇主接受人力资源开发的新观念。

3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

其特点是：人力资源管理在现代企业中上升到主导的地位，成为现代企业管理的中心和重点。

战略性人力资源管理的3个基本特征(P8—12）1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

1.一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换"，员工的满意度和绩效是“产出”。

2。

行为角色理论：员工行为与其他员工相联系,进而产生可预测的结果。

3.人力资本理论：西奥多·舒尔茨、贝克尔。

第一章人力资源规划(重点梳理总结)

人力资源规划第一节人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理［知识要求]一、战略人力资源管理=战略性人力资源管理=战略上的人力资源管理二、战略性人力资源管理的概念内涵有以下几个值得探讨的地方:1、战略性人力资源管理代表了企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

三、西方人力资源管理的三个重要发展时期：1、经验管理时期。

2、科学管理时期（特别注意泰勒的科学管理原理是如何影响人力资源管理理论）。

3、现代管理时期（注意梅奥的人际关系学说和后来的行为科学相关内容）。

四、现代人力资源管理历经了以下三个具体发展阶段1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。

2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

[能力要求]一、战略性人力资源管理的基本特征:1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标,由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求,提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统.2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法.其中包含五个重要理论:一般系统理论，行为角色理论，人力资本理论,交易成本理论,资源基础理论。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变.包含以下方面的转变：组织结构的转变，管理职能的转变,管理角色的转变和管理模式的转变（突出了：管理的开放性和适应性，，管理的系统性和动态性，管理的针对性和灵活性）。

二、战略性人力资源管理的衡量标准:1、基础工作的健全程度。

2、组织系统的完善程度。

3、领导观念的更新程度.4、综合管理的创新程度。

5、管理活动的精确程度。

第二单元人力资源战略规划的设计与实施[知识要求]一、企业战略的一般特点：1、目标性。