管理学动机与激励原理

动机理论
• 现代动机（需要）理论
– 马斯洛需要层次理论
• 需要分层次 • 层次间交融 • 某时段未满足的需要成为主导需要影响行为（某美国穷人家庭案例）
– 爱德弗ERG理论
• 生存(existence) • 相互关系(relatedness) • 成长(growth) • 区别：没有严格序列、挫折——倒退维度、多种需要可以同时存在
• 研发部胡经理技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。 因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
• 思考题：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司的 冲突？
管理层与中国员工之间的冲突
• 1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何 报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
性，确保公平
亚当斯公平理论：不患贫而患不均
• 基本观点
–人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响， 而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自 己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报 酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等， 就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发职工的 积极性。
–可变比率程序：对某些不定量的正确行为和反映强化。
• 激励效果
–强化物的分配：变比率＞固定比率＞变动时距＞固定 时距
强化理论
• 强化理论的应用
– 1、不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同， 奖酬也应不同。
– 2、无反应本身具有强化的效果。 – 3、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。 – 4、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。 – 5、不要在下属的同事面前惩罚下属。 – 6、使结果和行为相一致。要求管理者公正地对待下属。
• 希望工程、立白、OLAY
– 精神分析说（本我、超我、自我） – 驱力理论
动机理论
• 早期动机理论简介
– 本能论（自然人假说，强调动物性） • 希望工程、雕牌、OLAY
• – 精神分析说（本我、超我、自我） – 驱力理论
•
•
兴
•
奋
•
水
OSL
•
平
•
0 x1
x2
•
x3 刺激的
模糊性/不确定性
•
• 刺激的模糊性与兴奋水平之间的关系
我的眼里只有你！ 我的心里只有你！ 爱你等于爱自己！
• 农夫山泉
天
然
情
水
感更
路胜
线
一
筹
农夫山泉有点甜（天然） 好水喝出健康来 天然水…千岛湖…
动机理论
动机过程模型
内部或外 部刺激
需要
紧张
学习
认知
动机
行为：满足 需要消费紧
张
• 动机
– 定义：动机的方向性 – 动机的内隐性（海尔投射实验） – 动机的冲突性：双趋、双避、趋避、双重趋避
– 麦克兰德成就动机理论
• 成就需要 • 权力需要 • 合群需要 • 优秀管理者：高权力需要、低合群需要
双因素理论：满足和不满足的因素不同
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
第四章 动机与激励原理
——组织行为学之一
视频：海尔人的一天
问：海尔做了什么？ 达到了什么目的？
导言
• 管理的实质是管理者与其他的组织成员共同努力 既有效率又有效果地完成目标的过程。
• 组织的实质是个人利益与组织利益的结合体。 • 管理者面临的问题：如何引导员工通过行动实现
组织目标。 • 引申问题：员工的行为受哪些因素影响——需要
–工作丰富化 –工作打造 –授权
强化理论
• 经典条件反射理论
– 铃声不引起狗唾液分泌，此时铃 声称无关刺激。
– 食物引起狗唾液分泌，食物称非 条件刺激。
– 铃声和食物多次结合后，铃声可 引起唾液分泌，此时铃声已成为 进食的信号，成为信号刺激或条 件刺激。
– 由条件刺激引起的反射成为条件 反射。
– 条件反射的强化：无关刺激和非 条件刺激多次结合产生条件反射 的过程。（万宝路）
• 管理者如何做到公平？
–科学合理的薪酬分配制度 –尽可能多的采用客观标准、量化标准 –过程公开化 –更多的民主
不同类型员工的特点及激励方法
High
意愿来自百度文库，能力高
•特点：心态保守，对 任务缺乏兴趣
•激励策略：倾听其意 见，增强其信心
意愿高，能力高
•特点：胜利的成功者 •激励策略：委以重任， 分享经验
– 自然消退
强化理论
• 操作性条件反射理论 – 斯金纳箱白鼠按压杠杆 –一只狗的绝望体验
• 正强化、负强化（惩罚的威 胁）——相同行为会重复
• 惩罚、自然消退——相同行为 被纠正
强化理论
• 连续强化与间断强化的比较
–连续强化：
• 容易导致过早的满足感 • 强化物消失，行为倾向就迅速衰减。 • 适用于低频、新出现、不稳定的行为
–间断强化
• 不容易导致过早的满足 • 个体在间断强化中更不愿意放弃活动 • 适合于稳定的或高频的行为
强化理论
• 固定时距与可变时距的比较
–固定时距程序：每隔一定的固定时间给予一次强化。 –可变时距程序：奖励根据时间分配，但强化的时间却
不可预测。
• 固定比率vs可变比率
–固定比率程序：个体反应达到一定的数目时，便给予 奖励。
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有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
激励机制的内容设计举例
激励
方
现金
式
固定
浮动
非现金
要
素
基本工资 岗位津贴 业绩奖金 法定福利 公司福利 荣誉与晋升
年终双薪
培训与发展
因
素
能力
职责
结果
安全感 归属感 成就感
不花钱的激励方式举例
• 表达感谢 • 认可价值 • 提供鼓励 • 缓解困境 • 提供选择 • 使工作变得有趣
员工相信好 的业绩会给 他带来报酬
效用
员工相信这 报酬是他所
需要的
做得好能得到什么？ 我重视这个报酬吗？
视频：逃学的胆小鬼
要求：请用期望理论解释片中主角的行为 （注：和片中内容相关的还有归因理论，也可 作为激励理论的一部分，但我们放在下一单元）
弗洛姆 ：期望理论
• 提高期望值：营造良好环境，设定合理目标 • 确认正效用：确认员工对结果的评价 • 使绩效期望概率指向正结果：减少负结果的可能
• 2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员 工（长时间）加班，没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性。
• 3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置， 而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班 费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
着重点
代表理论
内容型 行为改造型
过程型
从研究需求入手，着重探 需求层次理论
讨什么东西能使一个人采 取某种行为
成就激励论 双因素理论
从行为控制着手，着重探 讨如何引导和控制人的行 为
归因理论 强化理论
研究一个人被打动的过程， 着重研究行为产生、发展、 改变和结束的过程
期望理论 公平理论
激励机制
未满足的需求
– 定义 – 需要与紧张 – 紧张的消除：满足与自我说服（费斯廷格实验） – 需要的激发：
• 需要有时不被感知（感觉剥夺实验） • 为什么买水喝？ • 如何引导员工认同组织价值观？（我们不是天生想
当科学家或歌星的）
• 乐百氏
27 层理 净性 化
27层净化 纯净，你我 纯净，友情，进取
• 娃哈哈
明以 星情 路动 线人
权等手段，创造条件使被激励
者能够 过明确
采取相 目标要
应的行 求引导
为 和规，章并规通——能够做且做好
范其行为。
• 根据被激励者的行为结果有助 于组织目标实现的程度给予公
过程型激励理论—— 平须的能奖够惩影响，被而激且励奖者惩个的人内目容标必——继续做正确的事 的实现程度。
• 缺点： – 中央集权，下级缺乏必要的自主权； – 各职能部门之间的横向联系较差，易产生脱节矛盾； – 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一； – 信息传递路线较长，反馈较慢； – 环境适应性低。
• 解决方案 – 通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。 – 企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。 – 如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可 以考虑对主管进行恰当的培训。
• 在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中 国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了 亚通公司。
• 亚通公司的组织结构由于是职能制，部门之间的协调非常困难。例如， 销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太 低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合 生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
–员工所选择的参照对一般有三种：“他人”、“制度” 和“自我”。
公平理论：不患贫而患不均
• 当员工感到不公平时
–曲解自己或他人的付出或所得； –采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变； –采取某种行为改变自己的付出或所得； –选择另外一个参照对象进行比较； –辞职。
公平理论：不患贫而患不均
公平理论：不患贫而患不均
胡经理与下属的人际冲突
• 原因分析
– 1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。 – 2、缺乏信任 – 3、归因失误
• 解决方案
– 人格特质是最重要的影响因素，可以考虑给胡经理换工作岗位 – 测试胡经理的工作动机及人格特质设计相应的激励机制
动机理论
• 早期动机理论简介
– 本能论（自然人假说，强调动物性）
• 案例：某中日合资企业冲突分析
冲突管理
• 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合 资企业。公司自成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
• 与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但 是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
能
力 •意愿低 能力低 意愿高，能力低
•特点：工作新鲜感消失，工 作表现与自我期许出现差距
•激励策略：真诚赞美， 明确反馈。
•特点：对每件事情充 满新鲜感,热心,积极,对
每件事情都表现出极 高的学习意愿,是此阶 段的人最大的特色。
•激励策略：给予他明 确的工作指导
Low
意愿
High
Low
激励理论
激励理论
弗洛姆 ：期望理论
• 人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信 仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能 够带来什么、结果对他来说是否重要有关。
• 激励力量(Ｍ)＝效价(Ｖ)×期望值(Ｅ)。
第一级结果
第二级结果
努
业
报
力
绩
酬
期望 员工相信通 过努力能完
成任务
这件事我能做吗？
手段：期望 概率
产生新的需求
知觉
价值观
培训
能力
教育
动机
行为
个人目标实现程度
行为结果
奖惩
宣传
激励手段
授权等
规章制度
组织目标的实现
改变激励手段和方法
激励基本原则
• 激励的手段必须针对被激励者
的没有得到满足的需求，而且
内容型激励理论——
要随着 变化。
被激励
者需求的
变 化 而——愿意做
• 行为改造型激励理论
通过合理分配任务、培训和授
与动机 • 激励的核心词汇：需要、动机、目标和行为
激励机制
结构图
动力机制
人性
行为控制
行为产生
人的本质
(如何使人做某事) (人为何愿意做某事) (人是什么)
激励理论
动机理论
行为理论
关于人的学说
人性模式
主要内容
• 动机理论 • 强化理论 • 期望理论 • 公平理论 • 激励机制与原则
动机理论
• 需要
• 这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下， 而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。
• 解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，重新激 发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
直线职能型组织结构
• 优点： – 分工细密，任务明确，职责清晰； – 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； – 结构稳定性高。