读书笔记《平台战略》

《平台战略》
一、知识框架：
1.探讨哪些因素促成了平台商业模式的兴起，以及所有平台企业都必须了解的核心概念—
—网络效应。

2.分析构建一个平台的基本要素，包括支撑整个平台生态圈的“补贴策略”。

如何定义多边
市场？何为“付费方”？何为“被补贴方”？用户过滤机制扮演了什么角色？用户归属管如何建立？同时，我们还探讨最重要的课题——平台企业实现盈利的关键是什么？
➢双边模式，代表平台生态圈所连接的两组使用群体被视为两个不同的市场。

这两个市场都可能带来收益或产生支出。

事实上，双边模式赋予平台企业在定价方面的弹
性，企业可以选择补贴某一边群体，促使其使用者数量的增长，进而吸引另一边群
体支付更多的费用。

➢平台企业为一边市场提供费用上的补贴，借以激起该群体中的人们进驻生态圈的兴趣，我们将此群体成为“被补贴方”。

反之，平台另一边的群体若能带来持续的收入
以支撑平台的运营，我们则称其为“付费方”。

补贴模式的5项原则：价格弹性反应、成长时间的边际成本、同边网络效应、多地栖息的可能性、现金汇集的方便度。

用户归属感：用户是有参与的动力的。

3.进一步讨论平台企业如何能以成倍的速度发展。

“正向循环”、“临界数量”等概念对于平
台战略的重要性。

当平台生态圈的规模急速扩张时，平台企业该如何留住既有的用户群？
除了规模，是否还有其他至关重要的因素?
4.关于同质的平台企业之间的战争。

什么情况下一个平台企业能够击败自己的对手？是取
决于平台企业的核心定位，还是必须拥有强大的延展性？同时我们还将探讨达成“赢家通吃”需要什么样的条件。

5.见识平台模式为人类商业行为所带来的不同层级的冲突，也就是所谓的“覆盖战略”。

看
似毫不相关的产业可能在一夜之间便成为对手，这已是越来越明显的趋势。

一个平台企
业该如何面对这些挑战？或者一个成功的平台企业该如何实现跨产品支配？答案是：利润池的战略攻防。

QS：每个运营商的运营主体是谁？如果不是我们运营，带来的后果会是什么？
方法一：在政府网站上研究“有偿补课”政策，查找相关课题。

方法二：在万网上搜索相关论文。

二、平台战略精髓
1.首先，必须摆脱“只专心服务单边使用者”的传统思维框架，将平台事业定位为可以服
务“多边”群体的机制，连接起各群体之间的跨边网络效应，并增强同边群体之间的同边网络效应。

然后决定补贴模式，设定谁是“付费方”、谁是“被补贴方”。

同时建立用户过滤机制，决定对每一边群体实施多少开放程度以维护生态圈的质量。

然后小心审视最重要的盈利模式——在各群体对彼此需求最强大的关口设置盈利的机制，并且有效挖掘用户数据以探索更多元的盈利渠道。

2.其次，生态圈大幅成长的关键，除了赢得“意见领袖”的青睐，更要跨越网络效应的真
空带，突破临界数量，促成正向循环，将潜在用户统统拉进来。

该怎么做呢？方法包括：纳入知名用户以达到推波助澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控积累话语权，以及制定有效的定价策略来推动各边成长。

遵循察觉、关注、尝试、行动这四大环节建立营销机制，吸引用户进驻生态圈。

而当用户踏进来后，再聪明地提高转换成本，将他们留在生态圈之内。

3.再者，面对竞争时，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的“赢家通吃”的
现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应、转换成本等来达到战胜竞争对手哦的目的。

更重要的是，平台企业必须清楚知道自己的定位：在所有同质的竞争者当中，你的生态圈究竟占有多广及多深的市场范畴？当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张得更加快、更稳固。

4.最后，平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。

所有企业都要留意新形态的“覆盖”战
争——利润池捣毁之战。

敌人可能从你周围的任何方向出现；可能是曾经与你互补的相邻产业，也可能是来自毫不相关的产业。

更骇人的是，最强大的覆盖者多半属于多环状生态圈，也就是由众多平台组成的庞大帝国。

它们可以实施难以想象的补贴策略，彻底颠覆你的产业现状。

为了面对覆盖着的威胁，你可以采取和对手相称的战略模式，或设法分散你的利润池，或寻找异业同伴一起对抗覆盖着。

《平台转型》
1.传统企业的痛点：企业为什么要做平台转型。

许多传统行业的痛点在于价值链的链条过长，协同不高效。

整个行业过于强调标准化而难以满足个性化需求，以及专业化发展导致“独善其身、各自为政”。

我们提出利用平台转型来缩短产业链、带来丰富性和多样性以及进行跨界整合，借以迎向“去中心化”“去中间化”
的趋势。

2.平台转型的战略规划。

传统企业进行转型的第一步是进行平台的战略规划。

如何对产业链进行结构从而设计平台战略。

具体做法包括分析价值链的痛点，找到行业里最具突破改革的点，以及如何决定改价值链中必须“保持”的环节。

其次，如何“排除”价值链中的信息品笔者、价值垄断者、成本虚高者。

最后，如何“引入”新的环节，辅助构成生态圈，带动生态圈的整体升级。

3.平台转型的组织调整
通过梳理新老业务关系以及分析企业手中所掌握的资源，以此选择可能的转型方法。

我们通过：（1）新的形态业务和原有的业务是冲突还是协同？（2）新的平台组织该依靠自己的内部力量还是依赖外界既有资源进行合作？综合这两点因素，归纳成四种不同的转型方式，分别是“转旧为新”“新旧并行”“借助外力”“投资观望”
4.平台转型的人才布局
我们探讨如何在公司内部重塑价值体系和使命感，并且建立相应的平台人才发展机制。

文化价值观的重塑、组织认同的确立以及思维模式转化等三种平台转型支柱的持续建设方法。

让人才变得更具全局观、自主且跨界，最终实现带领全员转型的目标。

5.影响平台转型的未来趋势
通过商业模式、组织结构、文化价值，引入三个层面的未来。

通过全面且系统的思维框架及操作方法，希望协助企业进行组织全员的模式转型、结构转型及能力转型。

转型不是企业领导个人的权利与责任，而是组织内所有命运休戚与共的成员应共同参与的自我更新换代的过程。