中远集团人事部经理的自述(关于人力资源管理的小案例)

【案例讨论一】中远集团人事部经理的自述

■人事部是干什么的？

我觉得企业人力资源管理部的工作主要有4块：一是对整个企业人力资源的开发进行规划；二是为企业招聘优秀人才；三是想法设法留住人才；四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲，核心其实就两条：一是看你能否找的进来（企业所需人才），二是看你是否留得住。如果这两条都没做到，就很难说你的人事部有什么开发能力，更谈不上为企业创造价值了。■国有企业该如何留住核心员工？

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人即可成立一家公司，承揽代理业务，所以竞争相当激烈。因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重要目标。我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的方法，让优秀人才显现出来，发挥他们的作用。具体办法首先改革分配制度。公司高层领导按年薪制，其他职工降低固定收入部分，加大岗位幅度部分和效益提成部分，给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等。其次，采取岗位工资，让一些后勤服务部门或其他辅助人员按调拨一般价调整，而让为企业效益做出直接贡献的人员，其收入随每年企业效益的提高而提高，甚至关键的岗位都可以有对方报价。当然，我们留人和激励职工还采取了许多其他

办法，比如讲好的培训机会作为奖励员工的重要手段等。这样做的目的，就是让核心员工感到企业非常看重他们，希望能留住他们的心。以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道作为一个国有企业，要真能把这些做好，并非易事。上级领导指示我们国有企业，要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，前两条我们既有思路也可以找到具体的办法，但什么叫适当待遇留人？要想提高国企竞争力，为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才呢？■人事经理如何做人事？

因为来人事部前，我觉的人事部的人就是琢磨别人的人，不是考核者个人就是算计那个人，大家的各种利益似乎全攥在他们的手里，所以，我多少有点怵他们。但现在我自己干了这项工作以后，我觉得必须改变大家这种印象，要让他们觉得我们不仅是他们的战略伙伴，更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。在国有企业人事部工作可以接触各种人，可以让你学到很多东西，知道如何在领导和部门之间协调。当好人事部经理关键是把握3条：授权有限，守口如瓶，推功揽过。

(资料来源：李宝元.人力资源管理案例教程.)

附：

【企业简介】

中国远洋运输（集团）公司简称中远或COSCO，是中国大陆最大的航运企业，中国中央政府直管的特大型国有企业，全球最大的海洋运输公司之一，在《财富》世界500强企业中排名第327位。

【案例讨论】

1 人事部要有人力资源管理的战略思想

相对于传统的人事管理，现代人事资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的。如海尔提出“先造人才，再造品牌”的人力资源管理战略。我们不仅要注重当前的人事需求，对未来的人力资源需求也要给予重视。因此，现代的人力资源管理一般分为以下几个部门：员工关系管理、员工招聘和选拔部门、绩效考核和管理部门、薪酬和福利管理部门、培训与开发部门、职业生涯管理部门。而现代人力组员管理与传统人事资源管理也有区别：

项目现代人力资源管理

传统人事资源管理

观念员工是企业的第一要素员工是企业的生产成本

目的为组织创造财富的同时提高

员工的工作生活质量

为组织创造财富

模式以人为本，重在开发以事为本，重在管理

性质长期导向，策略先行短期导向，业务为主

方式系统管理，整合资源规范管理，单一行动

功能主动深入，动态柔性被动管理，刚性过强

内容体现沟通，协调和理解强调监督和控制

绩效管理注重企业战略业绩测试和管

理

仅考虑员工的绩效测试，缺

乏绩效管理

薪酬管理薪酬与业绩、能力相关度大，

实行弹性的福利制度

薪酬与资历、级别相关度大，

实行单一的福利制度

激励制度构建给予物质激励、精神激

励、情感经历和发展激励的

全面激励体系

仅有物质和精神激励

职业发

展管理

全方位、多元化的职业发展仅有纵向的职业发展

员工管理倡导员工参与管理、员工自

主管理

采取命令式的、独裁式的管

理

培训与开发为了挖掘企业的智力资本，

激励员工

为组织利益服务

与战略

的关系

成为战略的合作伙伴只能服务于战略

现在的中远集团，原来为人事部制定的工作内容，已远远不能满足这个巨无霸的要求，况且员工数已达到13万人。更需要现代化的人力资源管理来使公司灵活的运行。

2 鉴于中远集团的特殊性，对人才的需求更加渴望，竞争也相当激烈。若想给公司增加收入，还是主要靠这些核心员工。因此，留住核心员工和招聘到优秀人才对中远集团显得尤为重要。中远集团采取的是“人才工程”，具体办法是改革收入分配，采取岗位工资，奖励培训等。我认为除了以上的方法，留住核心员工，还可以从以下几个优先

支付薪酬来入手：

①业绩优先和表现优先。业绩优先是指企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬；而表现优先是指企业主要根据员工努力与否来支付薪酬。这样可调动员工的积极性，增加员工的绩效，使员工和企业同时进步。

②工龄优先与能力优先。在企业中，如果工龄在薪酬系统中的权重比能力大，则称之为工龄优先，反之则称之为能力优先。相似的还有学历优先、性别优先与能力优先等。在中远集团这样的央企，工龄优先必不可免，但也不能让工龄成为年轻人才无法翻越的高墙。固然工龄可以带来经验，但工龄也是活力的死对头，二者应对高层管理者时，对不同的人应有不同的权重，并解释清楚。

③工资优先和福利优先。如果一个企业中工资很优厚，而福利较差的称为工资优先；而福利相当好，而工资一般的称为福利优先。对中远这样求贤若渴的企业，丰厚的待遇必不可少，并且要同时向员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金、补充养老保险金，并对一部分人采用股票期权等长期激励手段，以及各种津贴、奖金等。从而使员工产生工作动力和责任感。

④需要优先和成本优先。在企业设计薪酬系统时，主要考虑企业的需要，而忽视成本控制的称为需要优先。反之，如果主要考虑成本控制，而忽视企业的需要的称为成本优先。对如今的中远集团，我觉得更应该考虑的是需要优先，需要考虑的是工的需要，企业的需要，中央的需要，市场的需要，国际环境的需要，服务群体的需要···考

虑的更多，公司的发展就越趋近于完整，成为一个成熟的大公司，成为众人争相首选的对象，使内部员工更加努力，跟进企业的步伐。

⑤物质优先与精神优先。在薪酬系统中强调货币薪酬，而忽视非货币奖励的称之为物质优先；反之则称之为精神优先。大公司就应该有大公司的样子，对于企业文化，企业精神，企业价值观等，必不可少。对中远集团这样的大企业，更应该有自己的企业文化，包括：思想理念文化，科学技术文化，制度文化，行为文化。企业的精神，也有着不可代替的功能，在企业的生产、经营、管理中有着导向作用，激励功能和调试功能，还有辐射作用。不仅对企业本身带来好处，还对员工，及社会的影响都不可忽视。

⑥公开化和隐蔽化。员工之间相互知道薪酬多少的称之为公开化；反之，员工之间不提倡相互了解薪酬多少的称之为隐蔽化。对于这个问题，一直存在很大的争议。但从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。在一些企业里，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快起不到保密作用，这样不如直接透明化。因此，透明化薪酬还是很值的考虑的。

3 人力资源管理职能与承担者

现代化的人力资源管理不仅仅在局限于案例中的3条“授权有限，守口如瓶，推功揽过”，而是有着特定职能和执行职能的承担者。人力资源的职能包括：解决人力资源从无到有的问题，解决人力资源

从外倒内的问题，保持人力资源行为的积极性问题，解决人力资源行为方向问题，解决人力资源数量与质量开发问题。人力资源是任何一位管理者都要负担的重要职责，因为管理归根结底是对人的管理。企业人力资源管理的主要职责是在直线管理者的身上，人力资源专职管理人员提供专业的参谋和建议。人力资源部门通过人事政策的制定和解释，忠告和服务，帮助各个部门的直线经理更加有效的管理员工，并同时维护员工的利益。而人力资源的目标是：①雇佣最符合组织需要的员工。②最大化每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和尊严。③保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除无法帮助实现目标的员工。④确保组织遵守关于人力资源管理方面的法令和政策。并最终培养和获得雇员的奉献精神。员工是组织最重要的资产，他们是值得信任的，他们需要被尊重对待并能够参与工作决策，并且每个人都具有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。所以，我们要重视并尊重员工。