第三方物流供应商的评价指标体系的构建和分析(1)

第三方物流供应商选择与评价指标体系、

一、第三方物流的定义与特点

（一）第三方物流的定义

第三方物流（Third party logistics，TPL或3PL），起源于20世纪80年代后期欧美发达国家，TPL概念源自于管理学中的外包(Out-souring)，意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务，将外包(Out-souring)引入物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。在美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中，首次提到“第三方服务提供者”词。目前，对于第三方物流解释很多，国外尚没有一个统一的定义，而在我国2001年公布的国家标准《物流术语》中，将第三方物流定义为“供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。

（二）第三方物流的特点

第三方物流作为一种先进的物流模式，在社会分工中扮演着重要的角色，越来越多的企业与第三方物流供应商合作。第三方物流供应商在发展中也形成了自己鲜明的特色，具体表现在以下几个方面：1．关系契约化。第三方物流是通过契约形式来规范物流经营者与客户企业之间关系的。物流经营者根据契约规定的要求，提供多功能、全方位一体化物流服务，并以契约来管理所有提供的物流服务活动及其过程。第三方物流是用合同方式建立起来的物流服务者与用户的关系，因此，使用起来非常灵活。

2．服务个性化。首先，不同的客户存在不同的物流服务需求，第三方物流需要根据不同的客户在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征竞争需要等方面的不同需求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。这表明，物流服务理论从“产品营销”发展到了“市场营销”阶段。个性化的物流服务，在一定程度上反映了个性化营销的物流需要。其次，第三方物流供应商也因为市场竞争、

物流资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。

3．服务的专业化。第三方物流能提供仓储、运输、订单处理、售后服务、产品回收、报关等十几项物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、流设施到物流管理，必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。

4．信息网络化。信息技术是第三方物流发展的基础，具体表现为物流信息的商品化、物流信息收集的数据化和代码化、物流信息处理的电子化和自动化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息储存的数字化等。借助现代信息技术，物流系统的各个环节之间得以快速、准确地传递信息，实现全方位的交流和协作；物流企业得以和客户进行有效的沟通，更好地满足客户的动态需求。

5．管理系统化。第三方应具有系统化的物流功能，是第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。第三方物流企业能够从系统角度，提供现代化、一体化的物流服务。即可以向客户提供包括供应链物流在内的全程物流服务和特定的、定制化服务的物流活动。

6．价值增值化。从为客户创造价值的角度出发，TPL提供的服务不是一般性物流服务，而是提供具有增值性的现代化物流活动。包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付和谈判等[2]。

7．合作联盟化。第三方物流与客户是长期化的战略合作关系。第三方物流不是提供临时性的物流服务，其实现的物流功能也不是一项或几项独立简单的物流功能，如运输企业提供运输服务，仓储企业提供仓储服务；第三方物流供应商是以提高客户企业经营效率、实现与客户共同发展为目标，根据合同条款向物流需求方提供长期的复杂多功能、全方位的物流服务。第三方物流更加强调在供应链上的诸节点之间植入“优势互补、利益共享”的共生关系。也就是说，一个企业的迅速发展光靠自身

的资源、力量是远远不够的，也未必最科学、最经济。因此，企业必须寻找战略合作伙伴，通过联盟的力量获得竞争优势，第三方物流供应商与客户之间将形成重要的战略联盟伙伴。

第三方物流服务者与需求方是战略联盟关系，不是简单利益对立的交易双方。其利润来源不是运费、仓储费等直接收入，不是以物流需求企业的成本支出为代价的，而是来源于物流总成本的降低而创造的新价值，这种新价值是第三方物流与客户共同分享的，也就是我们强调的双赢战略[3]。

21世纪是信息的时代，效率必将成为这个时代的主旋律之一。由物流网络系统、物流作业系统和物流信息系统所组成的第三方物流系统所追求的目标将是更低成本、更高质量、更快响应[5]！

供应商的分类

1）有影响力的供应商。这一类的供应商对于企业来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点使供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍；或处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议。即使和这一类供应商采用了合作关系，通常也是较低层次的协议，重点在降低成本或保证材料的可获得性。

2）竞争性/技术性的供应商。这一类供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗大量的时间和精力。对于此类的供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。

3）普通供应商。此类供应商不仅对企业来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需

求判断最有效的产品。比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。

4）战略性供应商。这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力；同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特性，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的战略合作伙伴关系。

供应商选择

作为供应链的源头，供应商的管理无疑对整个供应链条的成本控制、过程控制及系统之间的模块衔接起着决定性作用，而供应商的选择无疑是供应商管理的第一步。

（1）供应商选择的含义

供应商选择，指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外[33]。狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。

（2）供应商选择的原则

在大多数的跨国公司中，供应商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，在质量方面主要看质量控制的能力、质量体系稳定的能力。首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在价格方面要看核算能力，看是不是只是简单