冲突及冲突管理PPT课件

和解策略 合作策略
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1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯 了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益 比自己的利益更重要时
双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时
回避策略
1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问 题的损失可能超过收益时
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问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了 怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏 谈话会出现什么问题？
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不同价值观的冲突及解决
价值观差异：稳定、自主、审美、创造、 风险、成就、和谐、竞争
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高
情景1
组 织 绩 低失调 效
低
情景2
情景3
适度 适度
高失调
低
冲突水平
高
情景 1 2 3
冲突水平
低 适度 高
冲突类型 组织特征 功能失调 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念
功能正常 生命力强、自我批评、不断革新 功能失调 分裂、混乱无秩序、不合作
组织绩效
低
高 低
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从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更 早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。比如， 把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出 去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考 察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现 该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统 的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如 “此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的 任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这 种方法作为激发冲突技术。
冲突及冲突管理
1
什么是冲突？
辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、 战争 ？
冲突的定义：企业组织中的成员、群体、 组织在交往中产生意见分歧，出现争论、 对抗，导致彼此间关系紧张。
员工之间的冲突 群体之间的冲突 个人与群体之间的冲突
2

1 接近-接近冲突：指两个目标具有同等的诱惑力，
有利又有弊。例：想吃糖，又怕长蛀牙。一种职业可
以赚很多钱，但不正当。

4 双重接近-回避冲突：指个体面临在两个都带来
接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。例如：
求职时的两个选择：山村教师，某大公司门卫。
3
4
个人内心的冲突
冲突的层次之一
5
个人间的冲突
冲突的层次之二
6
群体内部的冲突
冲突的层次之三
业发展战略，用人策略 ➢ 价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，
生产vs服务 ➢ 个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间
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群体间的冲突原因
资源竞争：预算资金、空间、供给、人 事和支持服务
任务的相互依赖性：研发和生产、销售 和研发、客户服务和生产等等
权限模糊：无人管理区或重复责任区 （有利就争，无利可图就推）
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群体间的冲突
冲突的层次之四
8
部门间的冲突
冲突的层次之五
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国家间的冲突
最高层次的冲突
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冲突的类型
建设性冲突：集思广 破坏性冲突：具有损害
益，把意见都拿出来， 性或阻碍目标实现的冲
最终是解决问题，提 突。害处：人力和物力
高效率
分散，凝聚力下降，人
例子：销售和生产部 与人之间紧张和敌意
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冲突的解决策略
常用的五种策略：强制、妥协、和解、 合作、回避策略
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冲突处理策略与适用冲突类型
策略类型
适用的冲突类型
强制策略 妥协策略
1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要 问题时；3.反对采取不正当竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事 故时
1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一 致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有 共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时
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冲突处理的正确原则
对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题 保持公平和公正：不能偏袒任何一方 保持开放的心态：换位思考 尽量双赢 借助发散思维：一国两制
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几种典型的冲突及解决
沟通问题引发的冲突 价值观不同引发的冲突 个人主义引发的冲突 不良情绪引发的冲突 不同职责引发的冲突 本位主义引发的冲突
地位争斗：人力资源部、市场部、财务 部、生产部
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冲突的程度与效果
情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变 化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前， 具有破坏性，组织绩效差
情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创 新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态， 组织绩效较好
情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很 难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具 有破坏性，组织绩效较差
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沟通问题引发的冲突及解决
通过正式渠道沟通 和当事人直接沟通 积极主动地进行沟通 培养沟通能力
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迟到的毛敏
毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的 工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他， 让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲 得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没 有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始 下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏， 最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意 到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿 意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一 些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头 的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些 建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多， 度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长 足的改进。
例如：鱼与熊掌不可兼得，母亲和妻子同时落水，两
个喜欢的人同时发出约会邀请。

2 回避-回避冲突：指一个人必须在两个否定目标
中选择其一，即同时面对的两个目标都只能诱发回避
趋向时所发生的冲突。例：前有悬崖，后有追兵。必
须吃下讨厌的菜，否则挨打。

3 接近-回避冲突：指个体面临的目标既诱发了接
近趋向，又诱发了回避趋向，也即必须选择的那件事
门
例子：领导之间的权力
争斗
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冲突的性质及表现
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通
破坏性冲突 关心胜负 人身攻击 阻碍沟通
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群体中个人之间冲突的原因
工作中人与人之间的冲突原因 ➢ 信息冲突：生产和销售部门经理的冲突 ➢ 个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：
代沟、文化习惯 ➢ 认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企