联想大事记资料版

联想的简介
联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。

2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。

同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。

联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！2011年1月，联想宣布与NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团，2010年集团的销售额约为215.94 亿美元。

2011年6月，联想以6.7亿美元收购德国个人PC企业Medion。

联想大事记
第一阶段
1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

阶段性企业文化
目标导向
创业的最关键问题就是实现预想目标，联想在这个时期最为关注的是工作结果和开拓拼搏精神，提出“只认功劳，不认苦劳”、“质量就是企业的生命”、“宁可丧失金钱，绝不丧失
信誉”等口号，在工作中表现出“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”的精神。

早期文化经典语句：
·求实进取；
·做公司就是做人
·5%的希望变成100%的现实；
·客户就是皇后。

第二阶段
1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

该阶段企业文化
规则导向
成功创业之后．联想开始有了一系列的经营管理原则，通过规范化的行为准州和流程来追求精抻和效率。

具体如下。

（1）管理三要素
‘建班子“、“定战略”、‘带队伍”。

班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主；班子里的话要放在桌面上
讲1保证团结和保持正气；有不同意见，先集中后民主，先定原则后谈事一把手工作方式有三种。

指令方式、指导性方式、参与性方式，逐步改进领导工作方式。

定战略方面，联想有五步法①确定公司远景；②确立中远期发展战略目标}③竞争对
二的分析和比较等；④确定当年的战略日标（总部和各分公司的）．并分解成具体战略步骤操作实施，⑤检查调整，达到目标。

(2)管理四要求。

认真——精益求精、刨根问底；
严格——严要求、严管理、严处罚；
主动——主动接受任务、主动发现问题、主动检讨自己、主动追求完美；
高教——明确的工作计划和进度要求、明确的文化答复时间、零等待的工作作风
(3)做事三原则。

①如果有规定，要坚决按规定办；
②如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见{
③如果没有规定，在请示的同时按照联想文化价值标准制定或设定相应规定。

（4)工作四天条；
不利用工作之便牟取私利，不接受红包，不从事第二职业、工薪保密。

(5)处理投诉三原则。

①处理好与用户的界砥，给用户．个满意的处理。

②找到相关的负责人计分析问题的性质，进行批评和处罚。

③触类旁通地分析问题的根源，制定改进措施。

(6)问题沟通四步骤。

①“找到责任岗位直接去沟通”
②“找该岗位的直接上级沟通”
③“报告自己上级去帮助沟通”
④“找到双方共同上级去解决
第三阶段
2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。

该阶段企业文化
支持导向
随着联想的发展，公司文化塑造的重点进一步从每一个人如何做事转移到如何做人上’提出亲情文化。

亲情文化提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”推
行矩阵式管理模式+要求各部门之间互相配合，资源共享。

联想在全公司范围内实施了“隔级面谈”的制度，要求所有管理者至坐“向
下看两级。

使门己对团队了解的罐度和广度进一步扩大，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。

隔级面谈的形式强调“单独和轻松，每次面谈都是一对一的，面且地点选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。

联想总
裁杨元庆亲自做隔级面淡的先行者，在过去的一年里分别与40多名中层管理员进行了
单独淘通。

这种亲情文化的塑造标志着联想文化从硬性文化到软硬均衡的发展。

第四阶段
2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。

该阶段企业文化
创新导向
不同文化阶段主要表明联想在不同发展阶段的管理重点．从“绩散文化”到“严格囊化”再到“亲睛文化”，各种文化阶段中行之有效的管理方式都不是从提出这种文化开始也不止于提出一种新的文化。

面对激烈的竞争，联想展开“创业工程”的文化运动，重释创业精神，倡导危机
意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，像发动机一样工作”，以激发广大联想员工的创业的激情。

联想文化现状
l螺旋上升理论
联想在企业文化建垃过程中，对竞争性文化价值模型进行了改进和完善，总结形成了适和联想越企业文化建设的方法论——企业文化螺旋武发展模型。

竞争性文化价值模型实际上是把企业经营所要处理的事物和处理方式分类，虽然这些事
务在企业的任何发展阶段都存在，但企业在不同阶段，决定其中某一类事务和某一种处理方得更有成效,受到反复强化和使用，逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化．一般情况下，企业在不同的发展阶段呈现出不同的导向，文化的发展也就艇之遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向-高层改的创新更高层次，并形成螺旋式上升杰势。

目标导向——理性目标；客户，指标．计划、业绩、价值
规则导向——内部过程：纪律、流程，制度、信息、服从
支持导向一群体关系：团队，共享．培训、参与、协作
创新导向——开放系统：学习，尝试、风险、自主、进取
按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转
变的阶段。

2企业核心价值现
在理论上，一个企业文化导向的健康状态应该是菱形，即各种导向文化都存在并比较均衡，因此，在实践中，按照企业文化螺旋发展模型，联想打造四大核心价值观，引领四大导同文化。

联想四大核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新,告诉员工四大基本问题——做什么、怎么做事、怎么做人、为什么，引导员工融人联想，建设四种文化——服务文化、严格文化、创新文化、亲情文化。

(1)服务客户。

服务客户是联想的首要价值观，是联想人要做的事情，是他们的工作方向。

(2)精准求实。

联想的精准求实指的是：想事——力求以事实为依据、用数据来说话，理性思考、发现问题；对事——尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对现实、敢于承担责任；做事——注重目标可衡量、计划可操作，不断总结做事方法，努力探求做事规律，追求精益求精和简捷高效，养成“认真、严格、主动、高教”的工作风格。

(3)诚信共享。

诚信——以“畦实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公”为联想人最基本的道蒋准则，以“取信于用户，取信于员丁，取信于合作伙伴”为待人之道。

(4)创业、创新。

创业——永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战；创新——坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进。

3企业使命
不同于国外企业精简的企业使命，联想提出了四个方面的企业使命：
·提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；
·为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
’为股东——回报股东长远利益
·为社会一一服务社会文明进步。

4企业远景
未来的联想应该是高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。

(l)技术的联想。

在研究开发的投入上逐年增加，研发领域不断加宽加深。

尤其是逐渐从产品技术，应用技术向核心技术领域渗透；技术将不仅为公司产品增值，同时也将是公司产生更多利润的直接来源；研发人员在公司中所占比重逐渐提高；产品中自己创新技术的含量不断提升；成为全球领先的高科技公司之一。

(2)服务的联想。

服务是DNA：服务成为融人联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固。

服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额，利润增长的重要因素。

服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）的支柱之一。

(3)国际化的联想。

10年以后，公司20%的收入来自国际市场；
公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等；
公司的管理水准达到国际一流。

作业答案
1.创业之初的联想文化有什么特点？股份制改革后，联想是如何对企业文化重新定位的？
目标导向——服务文化
创业早期，企业还处在求生存的阶段，但是联想就已经以服务客户为目标导向。

把客户放在至上的位置，围绕为客户提供更高的价值经营，获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。

规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。

支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。

联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中，发现人与
7/36人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍，缺乏理解和信任导致工作配合困难，杨元庆也看到了问题的严重性。

创新导向——创新文化
服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流，而创新文化是面向未来。

新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来，一部分是从企业发展需要出发而来。

总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点，它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程，是核心竞争力的构建。

发展需要产生的部分是审时度势而提出的，是核心竞争力进一步发展的需要，是核心竞争力的提升。

2、新世纪的联想文化与创业之初的联想文化有什么不同？
答：创业之初最关键问题就是实现预想目标，联想这一阶段文化的塑造重点主要看事的目标导向，联想在这个时期最关注的是工作结果和开拓拼搏的精神，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。

新世纪的联想文化包括创业后关注人如何对事的规则导向，守业时人如何待人的支持导向和目前二次创业时期全面梳理完善人和事的创新导向。

在规则导向阶段联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

通过规范化的行为准则和流程追求精神和效率。

在支持导向阶段，联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。

在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。

将公司文化塑造的重点进一步从每一个人如何做事转移到如何做人上。

在目前二次创业时期，联想通过对企业文化发展模式的分析，重新整合了企业文化，在已有文化的基础上，推出了符合时代发展的新文化，这次新文化是联想企业文化的一次提升。

企业文化是企业为达到经营目的而产生，并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。

这些价值理念是长期经营过程中，由众多的理念共同构建而成，通过各种方式显现出来。

联想文化是联想经营管理深层次的反映，通过积累总结而成，是联想在各个阶段的文化的精华。

新文化汲取了过去文化的精髓，也提出了符合企业发展需要的新理念，共同构建了新的企业文化。

新文化主要有以下的核心理念：
核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
企业精神——求实、进取、创新
企业道德——诚信为本
做事风格——认真、严格、主动、高效
做人风格——平等、信任、欣赏、亲情
企业使命——为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

核心目标——高科技的联想，服务的联想，国际化的联想
从理论上看，健康的企业文化框架应该是菱形，联想的企业文化框架也正是一个菱形，说明联想的企业文化发展模式是合理的。

企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架，为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。

为什么在企业发展的不同阶段要有与之相应的不同的企业文化？
一、企业起步期：文化从认同到聚合
企业的起步期是指企业的发展初期，其特点是企业以商品生产或经营为主，规模不大、实力一般或不具有明显的实力，从文化的角度而言，这一时期是要使企业变没有文化为有文化，即企业的浅层文化，表现为企业的价值观、企业精神等。

二、企业成长期：文化从积淀到遗传与导向
企业成长期是企业发展到一定规模后进入了新的投资领域阶段，即资本运营阶段。

资本运营以资本运作作为企业工作的主导与核心，以资本保值、增值为投资目标。

从文化的角度
而言，这一时期是要使企业变有文化为有系统文化，即行为制度文化或说企业的中层文化，其表现内容为系统的文化工程，如在确定了企业的价值观、企业精神的基础上，还要使其丰富起来，提出经营宗旨、行为规范与准则等。

作为具有生命体特征的企业，为了在新陈代谢过程中求得进一步的发展，只能是依赖于企业的制度和文化。

这一时期，企业文化建设要注重文化的积淀与提炼，进而发挥文化的遗传与导向功能。

三、企业成熟与再发展时期：文化的约束与激励
企业成熟与再发展时期是企业已达到规模经济，进行多元化或更加专业化的时期，这一时期也是企业品牌经营时期。

从文化的角度而言，这一时期是要使企业变有系统文化为有系统完备的高层次文化，即企业的发展文化，其主要内容是完备的知识结构和系统的科学运用，它表现为企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面。

这一时期，企业文化建设应努力为企业营造一个团结、和谐、良好的氛围，进而体现出文化的约束与激励功能。

四、企业衰退期：从文化价值可变性到企业衰退或消亡
根据北京致远管理研究中心调查，我国民营企业平均寿命不到三年。

从表面上看，不良的发展环境以及内在的组织和制度缺陷是导致这一现象的原因，但从更深层次来看，这在很大程度上是一个文化层面的问题。

从文化视角而言，企业之所以走向衰退或泯灭，原因在于忽视了企业文化价值的可变性。

综上，企业由于在不同的发展阶段有其各自不同的发展特点、规模，且其所处的政治、经济、文化、社会也在处于不断地变化之中，所以我们应用发展的眼光看待企业文化，使企业文化符合企业的发展，共同实现企业的壮大
3.1984年开始创业的联想集团是中关村最早的电脑企业之一。

经过一段时间的高速成长，
到90年代初已经是业内大户、全国重点。

但产权瓶颈问题也开始显现。

1994年，联想与中国科学院经过一年多时间协商，科学院同意对联想股份进行划分，科学院代表国家持有65％的股权，联想职工持有其余35％的“股权”。

双方对股权最初的定义是分红权。

1994年底时，联想资产达到5．5亿元，1998年底则达到61亿元，销售收入176亿元，位居中国电子百强之首。

内因：企业经营危机 ,企业主文化与亚文化的冲突 ,群体文化与个体文化的冲突
外因：企业主动对外部环境适应，和自身成长过程中做出的其他部分的变革，都要求企业文化变革的配合，也就是企业在进行其他变革时都要求企业文化也随之发生改变，包括战略变革和结构变革等。

4.联想企业的成功给我国企业提供了什么样的借鉴经验？
联想的成功不是偶然的，首先是在不同时期具有清晰的企业文化和企业战略，这是取得短期业绩和实现长期目标的保证。

其次坚持对创新的承诺和投入，打造差异化的产品。

联想产品的质量和设计还是要说到联想的企业文化，联想的员工都共同秉承“联想之道”，践行着“说到做到，尽心尽力”的理念。

这强大的企业文化是联想的核心竞争力，推动联想更快更好的发展。

面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。

联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。

联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。

最后联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。

企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理的过程中，联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。

企业文化是一个企业长久发展的根基，只有拥有向上的企业文化才能使一个企业在竞争激烈的商场上存活下来，如何建立并完善自己企业的文化，是每个业都应该着重考虑的问题。

5.收集有关资料，分析联想收购IBM后其企业文化的变革
联想收购IBM PC业务案例分析
1 并购背景
2004年12月8日,中国联想集团有限公司公布了与美国IBM公司关于并购的最终协议,并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务（PCD）的收购。

收购后，新联想集团将拥有约19000名员工(约9500来自工BM，约10000来自联想集团)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

由于联想与IBM分属的中国文化和美国文化存在着巨大差异,其经营管理和企业文化也各具特色,因此,在并购后的文化整合是新联想的一大运营难题，联想集团通过较好的文化冲突管理措施有效的度过难关，帮助新联想在并购初期顺利开展业务。

2 二者并购初期的文化冲突主要体现在：
（1）企业价值观
联想是一个发展速度快,带有国有民营色彩的公司联想文化中有很浓的制造企业的因素,形式雷厉风行，也不乏中华传统文化的稳重、谨慎；IBM的文化属于比较又代表性的美国文化, 是一个非常程序化的公司,有标准的流程，创新性强，讲求活力、进取。

（2）经营管理文化
联想继承了传统儒家思想影响，强调执行和服从,下级对于上级的命令要严格执行,上级对下级的干涉也比较多；IBM则强调尊重个人，注重员工个人权利,员工在工作中的授权比较大。

（3）员工个体文化
联想收购的IBM个人电脑业务部门有近万名员工,分别来自160个国家和地区，这些员工与联系在中国的本土员工在语言、价值观、思维方式等各个方面都有很大的差异。

并且，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业对强势企业的并购，强势文化对弱势文化具有侵略性，所以IBM的员工对于联想文化的难以认同。

3 新联想文化整合措施：
（1）建立文化整合团队
联想在并购IBM个人电脑业务后在人力资源部建立文化整合小组,负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见,对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析,并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。

文化整合小组向员工提出沟通融合的六字方针:“坦诚、尊重、妥协”,呼吁大家形成共同而强烈的愿景，顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。

（2）开展跨文化培训
新联想对中外员工实行跨文培训，并将英语定为全球统一的工作语言，特别聘请英语教师,开展中方员工“英语学习运动”，鼓励两企业员工进行文化交流。

（3）建立沟通机制
并购后，联想高层杨元庆指示内部沟通部门,必须在内部开展形式多样的活动,履行文化沟通的职责。

人力资源部门定期进行员工心态调查，掌握员工心态变化，让员工和高层直接面对面沟通，开展鸡尾酒会等活动，并建立了专门的员工意见反馈通道和网上信息沟通平台。

（4）引进学习
联想和IBM的文化都非常强势,一方取代另一方基本不可能,联想采取渐进模式，在引进和融合的基础上进行企业文化的创新。

并购初期，联想更多的做出了适应IBM的举措，而不是简单的用一种作为主导，帮助IBM员工逐渐从一种惊恐、失落的心态中平复下来。

随后，新联想进一步加强文化融合工作，进而建立和形成继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化。

三文化冲突管理策略
从上述案例分析我们可以看到,联想并购IBM PC业务过程中也面临了一系列的文化冲突问题，但是联想集团凭借其规范的文化整合措施，有效的化解了冲突，帮助IBM员工较好的适应联想集团，降低了离职率。

联想集团的冲突管理措施也为中国企业跨国并购的文化冲突管理提供了借鉴。

具体来讲，我国企业跨国并购中的文化冲突管理有以下几点策略：（一）求同存异，以“和”为贵
我国企业的跨国并购大多是对于欧美等发达国家企业的并购，我国企业自身发展史短，跨国经营的历史就更短，因而与发达国家企业相比，在管理和企业文化建设方面难免有许多不完善、不成熟之处，因此让中国的企业文化凌驾于其它企业文化之上，扮演着统治者的角色，显然是不可行的。

所以，在我国企业并购发达国家企业活动中，应用融合模式解决文化冲突，学习发达国家的先进管理方法和经营理念，求同存异，相互借鉴，是实现文化融合和化解文化冲突的必然逻辑。

（二）开展跨文化培训
跨文化培训中最重要的就是语言的培训，跨文化并购后，来自不同国家的员工一起共事，。