专家针对联想公司的病症分析报告文案
联想企业文化问题分析报告
联想企业文化问题分析报告梁天驰09114118一、联想概况联想（lenovo）集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
二、联想文化问题概况2005年5月1日，联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。
然而，高管间的文化冲突、金融危机使得联想集团陷入了巨大的危机当中。
首先最明显的就是其执行力大受影响。
例如，联想消费类PC业务发展的战略在2007年之前就开始制定，但具体执行却是在2007年末，比竞争对手足足慢了1年之久。
而经济危机到来时，联想商用PC业务首当其冲受到了冲击，但消费PC业务却没有随着消费类电脑市场的火爆行情水涨船高。
这对致力于发展全球业务的联想集团来说无疑是一个重大失误。
然而联想的悲剧不仅如此，到2008年11月，联想第二季度财报显示，公司利润下滑70%，外部环境也日益恶化。
2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个工作岗位，并计划在2009年期间将高管的薪酬福利降低30%到50%；大中华及俄罗斯区和亚太区合为一个大区，以降低运营成本。
2009年2月5日，联想集团发布2008财年年报，全年净亏2.26亿美元，这成为联想成立25年以来最大的一次亏损。
对于联想亏损的问题，人们有很多种不同的解释。
但无论怎样解释，联想在并购ibm后所产生的内部文化冲突是最重要的根源之一，这是不容置疑的。
例如，在开会的时候，中国员工除非领导点名，否则很少发表自己的看法；而且不发言并不代表同意会议的决定，总是会后再沟通。
外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说就等同默认会议的结果；开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等，不需要揣测领导的想法。
《分析联想公司》word版
联想企业环境分析经过博弈队小组讨论，我们选择联想企业做企业的环境分析，并运用本章所学过的PEST模型、五力模型以及主要竞争者分析模型等分析联想企业所面临的外部宏观环境、行业环境，分析联想企业面临的机会和威胁。
以下是我们小组成员分别用PEST模型、五力模型以及主要竞争者分析模型来分析联想企业：PEST模型PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
联想的外部宏观环境分析1.政治环境联想的政治背景雄厚，国家支持。
联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科技学院联想集团与香港企业合资创办的。
2．经济环境经济大环境良好，经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得出如下结论：金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长趋势。
3．社会环境社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力，一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。
4．技术环境联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科技学院联想集团与香港企业合资创办的。
中国科学院计算所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。
五力模型分析联想公司五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
分析联想公司10页word
联想企业环境分析经过博弈队小组讨论，我们选择联想企业做企业的环境分析，并运用本章所学过的PEST模型、五力模型以及主要竞争者分析模型等分析联想企业所面临的外部宏观环境、行业环境，分析联想企业面临的机会和威胁。
以下是我们小组成员分别用PEST模型、五力模型以及主要竞争者分析模型来分析联想企业：PEST模型PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
联想的外部宏观环境分析1.政治环境联想的政治背景雄厚，国家支持。
联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科技学院联想集团与香港企业合资创办的。
2．经济环境经济大环境良好，经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得出如下结论：金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长趋势。
3．社会环境社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力，一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。
4．技术环境联想集团是由中国科技院计算科技研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科技学院联想集团与香港企业合资创办的。
中国科学院计算所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。
五力模型分析联想公司五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
专家针对联想公司的病症分析报告(doc 21页)
专家针对联想公司的病症分析报告(doc 21页)2004年2月18日，在香港召开2003财年第三季度业绩发布会时，杨元庆对过去三年的“检讨”有三点：一是“对市场预期偏于乐观，致使目标定的太高”，二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”，三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”，“对复杂性估计不足”。
但他没有进一步追问：为什么会“定得太高”、“估计不足”？症状二：缺乏危机意识危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：随着时间的推移，今天的优势可能会在明天消失甚至变为劣势，环境中任何一点变化都可能在未来的某个时刻对企业产生重大影响，因此必须随时准备对可能发生的变化做出反应。
“在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。
你必须随时保持警惕。
”一位IT业资深人士这样认为。
过去，联想基本上都是被鲜花和掌声所包围，联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录，很容易形成这样的意识：联想没有过不去的坎！因此会产生松懈和过于乐观的情绪。
结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下，仍然将未来三年的目标定得很高；而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想内部人士透露，一开始大家都不愿接受这个现实，可能包括杨元庆在内都对形势仍然存有一丝侥幸心理。
即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。
对联想缺乏危机意识这一事实，杨元庆也肯定早有察觉。
早在2001年，他就在大会上讲道：“我们的员工看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长，听到的是一次又一次提前超额完成任务的捷报。
在我们的成绩被别人津津乐道的今天，我们的员工是否还能想到如果有一天，公司没有完成任务怎么办？公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？我们的年轻员工是否有这样的危机意识，是否具备了危机到来之后的心理素质？我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目乐观，看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！”要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。
诊断分析总结报告范文(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，各行各业都在不断寻求创新与突破。
为了确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，我们需要对企业的经营状况、管理现状以及存在的问题进行深入的诊断和分析。
本报告针对XX公司进行了一次全面的诊断分析，旨在找出企业存在的问题，并提出相应的改进措施，以促进企业的持续健康发展。
二、企业概况XX公司成立于20xx年，主要从事XX行业产品的研发、生产和销售。
公司总部位于我国XX地区，下设多个分支机构，员工总数达300余人。
近年来，公司业务发展迅速，市场份额不断扩大，已成为该行业的重要企业之一。
三、诊断分析（一）经营状况分析1. 市场份额：XX公司在XX行业中的市场份额逐年上升，但与行业领先企业相比仍有较大差距。
2. 产品结构：公司产品线较为丰富，但部分产品在市场竞争中缺乏竞争力。
3. 销售渠道：公司销售渠道较为单一，主要依靠线下渠道，线上渠道拓展不足。
4. 盈利能力：公司盈利能力一般，毛利率和净利率均低于行业平均水平。
（二）管理现状分析1. 组织架构：公司组织架构较为复杂，部门间沟通不畅，决策效率低下。
2. 人力资源管理：公司人力资源管理存在一定问题，员工招聘、培训、考核等方面缺乏系统性的规划。
3. 财务管理：公司财务管理较为混乱，成本控制能力不足。
4. 技术研发：公司技术研发投入不足，创新能力较弱。
（三）问题分析1. 市场竞争力不足：公司产品在市场竞争中缺乏优势，导致市场份额难以提升。
2. 管理效率低下：公司组织架构复杂，部门间沟通不畅，决策效率低下。
3. 人力资源管理问题：员工招聘、培训、考核等方面缺乏系统性的规划，导致人才流失。
4. 财务管理混乱：成本控制能力不足，财务管理较为混乱。
四、改进措施（一）提升市场竞争力1. 优化产品结构：加大研发投入，开发具有竞争力的新产品。
2. 拓展销售渠道：积极拓展线上渠道，提高市场覆盖率。
3. 提升品牌知名度：加大品牌宣传力度，提高品牌知名度。
联想集团内部控制分析报告
联想集团内部控制分析报告摘要: 本文采用通过对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出:联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略。
并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团,发展战略，成长型战略摘要 (1)第一部分案例 (2)联想集团简介 (2)第二部分案例分析 (6)第一章外部环境分析 (6)1.1 PEST分析 (6)1。
2 行业竞争结构分析（波特五力模型） (8)第二章内部环境分析 (10)2.1 SWOT分析 (10)第三章战略选择 (12)3。
1战略制定指导原则 (12)3.2 SWOT模型分析 (12)3。
3 战略聚类模型分析 (13)3.4 本章小节 (14)第四章战略评价 (15)第五章建议 (16)参考文献 (17)致谢 (18)本文通过PEST模型、波特五力模型、SWOT模型、战略聚类模型四个模型分别对联想集团的外部环境、行业竞争结构、外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析得出：联想集团应集中自己优势力量，采取市场开放和产品开发的成长型战略,并结合战略实施提出一些建议。
关键词：联想集团，发展战略，成长型战略第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC）,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一(数据来源：IDC）；2003年,联想台式电脑销量全球排名第五.在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想诊断报告资料
总体没有无用的栏目。
网站规划与网站”设置
联想网站内容信息是让公司网 站的新访问者对公司状况得以初步 了解的钥匙，公司是否可以获得用 户的信任在很大程度上取决于公司 概况、发展历程等基本信息，根据 一些优秀网站网页设计布局的分析 归纳出的参考原则，重要信息应该 放在首页的先要位置，而联想将公 司介绍的基本情况全部放置于右下 角的“关于联想”，建议联想网站 在一级栏目右上方再设一个五号字 的栏目，其应该涵括公司介绍、主 要业绩、媒体报道等。
反之，在网速较好的情况下我们打开网，看 到的虽然图片众多，但布局清晰，叙述较为详细。 整体看来不利于网站新产品促销与宣传。
D.三次点击
在最多3次点击时，不可以 通过首页到达任何一个内容页 面，不可以通过任何页面到达 站内其他任何一个网页
E.网站地图
网站之中并没有添加网站地 图，可能是网站制作者 认为已有了详尽的菜单无需再 制作网站地图。
企业网站分目结构
1
网站内容及网站可信度
1 网站功能与服务 1 网站优化及运营 1
lenovo
企业介绍
lenovo
●联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd ，简称“联想控股”）成立于
1984年，由中国的中科院计算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创立。 联想控股的投资业务包括为核心运营资产投资、资产管理、孵化器投资三大板块，未来
网站规划与网站栏目结构
lenovo
F.网站栏目
从联想网站在结构方面来说，为一般简单的“三”字形。 栏目个数适中；一级栏目没有超过8个，栏目基本函盖的信息包括紧绷重要信息和有效 信息。并且栏目设置没有重叠。
网站一级栏目名称过于复杂，菜单层次过多，有效信息层次太深，需要多次点击才 能找到有效信息，栏目名称意义不明确，客户很难理解，过于复杂。像“个人及家庭 户”、“成长性企业”、“政教及大型企业”这三个栏目会使访问者一头雾水无从下手， 而当鼠标滑过栏目条时，产生的二级栏目如果不是从事电子行业的人对各种系列一无所 知，而同性质的三星企业网站则在这点做得很好，同样与联想一样以产品种类为一级栏 目分类名称则简单易懂，二级栏目则以图形加名称加以演示，从用户获取信息角度来看， 三星网站更容易被客户认可实现网站的易用性，对用户的友好性，刺激用户点击进入网 站了解更多详情。
产品异常分析报告(两篇)
引言：本文将对产品的异常情况进行分析，以便帮助企业了解和解决这些问题。
通过对异常情况的分类和概述，并对每个大点进行详细阐述，我们将为企业提供有关产品异常的深入认识和解决方案。
本文旨在帮助企业提高产品质量和用户满意度。
概述：正文：一、产品质量问题1. 材料问题：分析产品材料的选择和使用是否达到相关标准，是否存在使用不当或次品材料的情况。
2. 制造问题：对生产过程中可能出现的质量问题进行分析，如工人技能不足、工艺流程缺陷等。
3. 设计问题：分析产品设计中可能存在的缺陷，如不合理的结构设计、过度追求外观等造成的质量问题。
二、工艺异常1. 工艺参数异常：对工艺参数进行监控和分析，确定是否存在参数异常对产品质量的影响。
2. 设备故障：分析设备异常对产品工艺的影响，包括设备维护不及时、设备老化损坏等。
3. 生产计划异常：分析生产计划和排产是否合理，是否存在过程不连贯、工艺不匹配等问题。
三、运输损坏1. 包装问题：分析产品包装是否符合运输需求，是否存在包装材料不足、包装方法不当等问题。
2. 运输方式：分析产品在运输过程中可能遇到的振动、震动、温度变化等问题对产品影响。
3. 运输管理：分析运输环节中是否存在人员管理不善、运输工具不合规等问题导致损坏。
四、用户误用1. 产品说明不清：分析产品说明书是否合理，是否清晰明了，是否存在遗漏或误导用户的信息。
2. 使用知识不足：对用户使用产品所需的知识和技巧进行分析，确定是否存在用户对产品了解不足的情况。
3. 操作误区：分析用户可能犯的操作误区，确定是否存在设计不合理导致用户误用的情况。
五、竞争对手攻击1. 产品仿冒：分析竞争对手是否存在仿制产品的情况，确定是否存在仿冒产品对市场影响的问题。
2. 产品破坏：分析竞争对手是否存在恶意破坏产品的行为，确定是否存在产品损坏的非自然原因。
3. 不实宣传：分析竞争对手是否存在虚假宣传、贴标等行为，确定是否存在通过误导用户来获得市场份额的情况。
企业诊断结论报告范文参考
企业诊断结论报告范文参考一、概述本报告是针对某某企业进行的诊断分析，旨在找出企业在经营过程中存在的问题和隐患，并提供相应的解决方案。
通过对企业的内外部环境进行全面分析，了解企业的发展状况和面临的挑战，从而为企业制定可行的战略规划提供参考。
二、内部环境分析1. 组织结构存在问题：企业的组织结构缺乏明确的划分和职责的分配，导致决策缓慢，信息传递不畅，影响了企业的运营效率。
2. 人力资源管理不合理：企业在人力资源管理方面存在不规范的现象，包括招聘流程不科学、培训计划不完善等，导致员工能力发展不够，影响了企业的竞争力。
3. 缺乏创新意识：企业缺乏创新意识，对市场变化反应迟钝，产品和服务缺乏差异化，影响了企业的品牌竞争力。
三、外部环境分析1. 市场竞争激烈：企业所在行业竞争激烈，市场份额有限，新进入者的威胁不容忽视。
2. 政策环境不稳定：政策调整频繁，对企业经营产生不确定性，加剧了企业的风险。
3. 消费者需求变化：消费者需求日新月异，对企业产品和服务提出更高的要求，企业需及时调整以适应市场需求的变化。
四、问题与挑战1. 组织效率低下：企业的决策缓慢、信息传递不畅等问题导致企业的运营效率低下，制约了企业的发展。
2. 人力资源发展不足：企业人力资源管理不完善，导致员工能力发展不够，企业难以吸引和留住优秀人才。
3. 缺乏创新能力：企业缺乏创新意识，产品和服务缺乏差异化，难以应对市场竞争的挑战。
4. 环境变化不确定性：政策环境频繁调整，市场需求变化快速，企业难以适应外部环境的变化，增加了经营的风险。
五、解决方案1. 优化组织结构：对企业的组织结构进行调整，明确岗位职责，提高决策的效率和信息的传递速度。
2. 健全人力资源管理制度：建立科学的招聘流程和完善的培训计划，提升员工的能力和素质，增强企业的竞争力。
3. 加强创新意识培养：鼓励员工创新思维，建立激励制度，鼓励他们提出新的产品和服务创意，推动企业的创新发展。
4. 做好环境变化应对：关注政策环境的变化，及时调整企业战略，灵活应对市场需求变化，降低经营风险。
管理研究报告：联想集团分析报告
联想集团分析报告
（内部参考） 集团行政与人力资源部美的学院
◆鉴于资料有限，本报告中有关资料及分析之处难免有错漏偏差，仅供内部参考◆
联想集团分析报告（内部参考）
目录
第一部分总体情况......................................................................................................................... 4 一、概述................................................................................................................................. 4 二、发展历程......................................................................................................................... 4 三、产品结构及相关市场情况 ............................................................................................. 5 四、历年营业收入情况 ......................................................................................................... 6
第三部分 企业文化及管理 ................................................................................................................ 17 一、管理三要素................................................................................................................... 18 二、办公司就是办人........................................................................................................... 18 三、“天条”、“入模子”、“斯巴达克方阵” ........................................................................ 19 四、把 5%的希望变成 100%的现实 .................................................................................. 19 五、倡导亲情文化............................................................................................................... 20 六、“房屋图”理论 ............................................................................................................... 20 七、拧毛巾理论................................................................................................................... 21 八、其他企业文化............................................................................................................... 21 九、管理创新，吸引人才 ................................................................................................... 21
某企业的改善计划及诊断报告
某企业的改善计划及诊断报告某企业改善计划及诊断报告引言：本诊断报告旨在对某企业进行全面诊断及分析，找出存在的问题，并提出改善计划，帮助企业提升绩效及竞争力。
一、企业概况：某企业成立于2005年，主营电子产品制造业务。
目前，企业员工人数达到200人，年产值5000万元。
然而，在激烈的市场竞争中，企业所面临的挑战也日益增加。
二、诊断结果：1. 组织结构不合理：企业的组织结构一直未进行调整与优化，导致各部门之间沟通不畅，工作效率低下。
部门间合作能力也较弱，影响了整体生产和交付效率。
2. 人力资源管理不规范：企业对员工的培训和发展投入不足，导致员工技能水平参差不齐，无法满足企业的需求。
员工流失率也较高，员工满意度低，缺乏公司忠诚度。
3. 销售与市场开拓能力有限：企业缺乏创新的市场营销策略，销售人员缺乏专业知识和销售技巧，导致市场开拓进展缓慢。
与此同时，企业对客户需求的了解不够深入，未能准确把握市场机遇。
4. 生产设备陈旧：企业使用的生产设备大多已超过预计使用寿命，设备老化导致生产效率下降，同时增加了维护成本和故障率。
三、改善计划：1. 调整组织结构：重新设计组织结构，建立有效的沟通渠道，提高各部门之间的协作能力。
设立项目管理办公室，通过项目管理的方式进行跨部门的团队合作，提升整体绩效。
2. 加强人力资源管理：增加培训、发展和激励计划的投入，提高员工技能水平和工作满意度。
建立完善的绩效评估和薪酬体系，激励员工的创新和主动性。
3. 强化销售与市场策略：招聘专业销售人员，并提供全面的培训和技巧指导，提高销售团队的专业水平。
加强市场调研和客户需求分析，及时调整销售策略，提供有竞争力的产品和服务。
4. 更新生产设备：制定更新设备的计划，并投入资金进行设备更新。
新设备将提高生产效率、降低故障率和维护成本，提升产品质量。
四、改善效果预测：1. 组织结构调整和团队合作的改善将带来更高的工作效率和生产效益。
各部门之间的协作能力将提高，提升产品交付的准时率。
联想公司风险分析报告
联想公司风险调查报告
一、风险识别
二、风险评价
High risk
产品质量风险为高度风险，由于生产
产品不合格，造成产品服务、舆论环
境、人身健康等不利于联想公司的影
响，并在日后的长期发展埋下管理、
生产的隐患。
Moderate risk
并购合作问题，关系到联想的产
期发展。
如果不能及时处理并购
带来的一系列问题，那么联想公
司很有可能在并购后造成公司财
务、运营、管理方面的风险，甚
至可能致使公司巨大亏损，甚至
破产。
三、风险管理现状
（1）联想公司在发生产品质量后，及时召回存在质量问题的笔记本电脑，同时诚挚地想用户表示歉意。
并根据需要，适当进行对用户的补偿，以此弥补用户在服务、时间、健康上受到的损失。
（2）关于并购问题，联想公司积极应对，注重并购后的品牌建设，并不断提升员工本
土化，调整内部管理层，使其不断融合，提升内部管理效率。
四、风险管理建议
有关联想公司的管理，我有自己的建议。
在产品的研发力度上，应该加大投入，多形成自有核心技术，这也有助于树立品牌。
在部件外包过程中，应加强生产质量的监管，把好生产关。
同时，注重舆论的反馈机制建设，由于产品质量造成诸多问题，导致在网络上出现许多不利于联想的舆论。
公司应及时对不正当舆论辟谣，并公开道歉，以此挽回公司信誉。
脑故障维修判断指导大全(联想内部文件)
具有职业精神的员工才是企业最需要的对成功、失败、公平、机会等拥有一个好的心态，拥有团队合作、自动自发、忠诚可靠、结果导向等职业素质，那么，员工的职业道路将会更畅通无阻，企业的发展也将会更稳、更快! ·关于成功：成功不但是财富，不但是名声，更是你人格的根本! ·关于公平：公平是相对的，除了你自己，没有人会为你创造公平! ·服从领导：总有你该服从的理由，仅仅你不知道! ·自动自发：不要被动地工作，不要挑拣工作，自动自发地使你的工作产生价值! ·……我们生活在充满了压力的时代，竞争和挑战，无处不在! ·企业的管理阶层，你是否希望你的员工生机勃勃、高效准确地完成工作? ·刚刚走出校阅的职场新手，你知道应该怎样实现角色的转换，顺利融入不同以往的环境吗? ·身经百战的职业人士，你在尝遍了甘苦辛酸之后，是否希望谋求明日的灿烂?让本书来告诉你吧!身在职场，你应该具备乐观的心态和职业的素质，知道怎样去善待生活，怎样排遣来自各方面的压力，怎样对待成功和失败，怎样自动自发地去工作，怎样与同事们团结合作…… 平实易懂的内容，发生在你身边的案例，引人深思的小思考，一针见血的自我检讨……每天抽出一点时间阅读，一个月内相信你会更加优秀!脑故障维修判断指导大全（联想内部文件）第一章电脑维修的基本原则和方法这里所述原则、方法等是第二局部分类判断的基础，需要认真遵守执行。
§1.1 实行电脑维修应遵循的基本原则：一、实行维修判断须从最简单的事情做起简单的事情，一方面指观察，另一方面是指简捷的环境。
简单的事情就是观察，它包括：1、电脑周围的环境情况——位置、电源、连接、其它设备、温度与湿度等；2、电脑所表现的现象、显示的内容，及它们与正常情况下的异同；3、电脑内部的环境情况——灰尘、连接、器件的颜色、部件的形状、指示灯的状态等；4、电脑的软硬件配置——安装了何种硬件，资源的使用情况；使用的是使种操作系统，其上又安装了何种应用软件；硬件的设置驱动程序版本等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联想的“精神病”最近几个月，文小兵一直在为自己的未来踌躇。
作为联想集团的一名中层干部，摆在文小兵面前的有两条路：一是继续维持现状。
那样不必费多大的努力他就可以继续享有不少人看来很不错的一切，但他也清楚，联想已经进入一个相对低增长时期，加上企业独特的用人制度，留给他的上升空间已经少得可怜；另外一条路就是离开联想另谋发展，虽然不乏机会，但那意味着他必须付出更多的努力，一切不再像现在这样唾手可得。
2月18日联想大旗鼓发布了“放眼未来十年好日子”的战略调整方案，这也没能稳定小文摇摆不定的心态。
他说，尽管新的战略不失理性，元庆对问题的分析也不可谓不深刻，批评不可谓不尖锐，变革的激情不可谓不强烈，但调整方案仍然以业务层面的居多，更深层次的文化层面的变革需求并没有被真正重视。
曾任联想电脑市场副总监的章义伍是另一位联想文化的质疑者。
“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏，”章义伍认为，“联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。
”联想CEO元庆也在自问：联想为什么失去了创业的激情，为什么失去了如狼似虎的野心？（应本人要求，文小兵为化名）一、联想病灶的五块切片2004年2月18日，当联想集团CEO元庆在向投资者“检讨”过去三年为什么“总体上没有完成任务”时，他的答案其实可能在三年前就已经有了！早在2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001~2003年计划的同时，元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。
半年后，他开始大旗鼓地向联想“大企业病”和“体病毒”开火。
这位柳传志路线最得力的执行者和联想电脑辉煌历史的主要缔造者，大概比其他人都清楚未来对联想和他意味着什么：如果说过去他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手是IBM、HP这些可见的外部对手，那么，从现在起，联想的主要敌人将是自己的过去和它自己的文化。
从1997年起，他便多次力图在联想文化中加入“式”变奏曲。
1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000年，他又针对联想部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹，以至于2004年初，也就是去“检讨”前不久，他还在给联想员工的一封信中质问道：“为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”联想怎么啦？它病在何处？有何症状？导致这些症状的病根是什么？带着这些问题，《公司》杂志进行了大量的采访，采访的对象有联想部的中高级管理者和普通员工、合作伙伴、管理咨询专家、投资专家、媒体人士、竞争者、用户等，这其中，有著名管理咨询专家、《差距》一书作者汝祥博士，原麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章义伍，联想笔记本电脑最大的代理商之一雨晴的经理党锐，及部分不愿透露的联想现任管理干部等。
在回答“联想怎么了”这个问题的时候，几乎每一个人都从自己的角度谈到了对联想文化的认识，其中章义伍的一段话颇有代表性：“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。
联想亟需发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。
” 接受《公司》记者采访时，这位联想旧臣言语间明显带着对元庆的同情。
《公司》杂志根据采访所得，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根。
企业文化层面上的问题，类比于个体的人，则属于精神层面的问题，因此我们把这些病症统称作联想的“精神病”。
五大症状联想“精神病”症状集中体现为：骄傲和自以为是；缺乏危机意识；执行乏力；官僚主义盛行；封闭排外。
症状一：骄傲和自以为是这是一种对联想未来危害最大的文化。
它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。
它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。
曾有一位新员工给元庆发了一封，毫不客气地提出了一大堆尖锐的问题，比如“走入联想，我们每个人就开始有IT精英的感觉，满口的专业术语，动辄就言‘我们要给中国人提供……生活’，促销、推广，开个会，你聊两句，我发个言，就拍板OK了，这是建立在真正科学的调查基础上的吗？我们是否真正了解客户？”他还指出，联想在一直引以为荣的服务上有严重的“自恋情结”，因为联想所津津乐道的很多东西其实是用户一点都不关心的。
知情人士认为，这位新员工的话的确反映了联想文化的一部分特征。
据说后来元庆特地将此推荐给全体员工，并做了如下的评语：“它让我们警醒，闭门造车、自以为是的决策、工作方式并不少见；往往我们自以为是为客户考虑，实际上却是南辕北辙。
”一位不愿透露的联想管理干部认为，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。
联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。
2004年2月18日，在召开2003财年第三季度业绩发布会时，元庆对过去三年的“检讨”有三点：一是“对市场预期偏于乐观，致使目标定的太高”，二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”，三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”，“对复杂性估计不足”。
但他没有进一步追问：为什么会“定得太高”、“估计不足”？症状二：缺乏危机意识危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：随着时间的推移，今天的优势可能会在明天消失甚至变为劣势，环境中任何一点变化都可能在未来的某个时刻对企业产生重大影响，因此必须随时准备对可能发生的变化做出反应。
“在IT业，惟一不变的是变化，技术、市场或用户的任何一点变化都可能改变整个市场格局。
你必须随时保持警惕。
”一位IT业资深人士这样认为。
过去，联想基本上都是被鲜花和掌声所包围，联想“斯巴达克方阵”更是创下了无往而不胜的记录，很容易形成这样的意识：联想没有过不去的坎！因此会产生松懈和过于乐观的情绪。
结果，联想在全球IT业开始下滑、形势一片黯淡的情况下，仍然将未来三年的目标定得很高；而当2001年联想遭遇1993年以来首次完不成任务时，一位联想部人士透露，一开始大家都不愿接受这个现实，可能包括元庆在都对形势仍然存有一丝侥幸心理。
即便到了现在，当联想的主业PC面临来自戴尔等国外巨头的严峻挑战时，相当多的联想人仍没有足够的警觉和重视，他们想得更多的是目前联想的市场份额远远高于其他竞争对手，并且把目前的困难当成一种整体气候使然的暂时情况。
对联想缺乏危机意识这一事实，元庆也肯定早有察觉。
早在2001年，他就在大会上讲道：“我们的员工看到的是联想每个月、每个季度、每年都在持续地高速增长，听到的是一次又一次提前超额完成任务的捷报。
在我们的成绩被别人津津乐道的今天，我们的员工是否还能想到如果有一天，公司没有完成任务怎么办？公司的增长速度放慢甚至停滞了怎么办？公司不再保有现在的优势怎么办？我们的年轻员工是否有这样的危机意识，是否具备了危机到来之后的心理素质？我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目乐观，看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机！”要使这种意识深入联想，无疑于再造一个联想。
但对联想而言，“如果不形成这种危机意识，任何变革努力都会大打折扣，甚至是不可能的。
”汝祥博士这样认为。
症状三：执行乏力过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。
联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。
这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。
但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。
关于执行力不够的最新的两个事例，是联想对其属下的FM365的处理和对换标计划的执行。
2003年底到2004年初不短的一段时间里，打开FM365的网页，已经不是联想原来的容，而变成了一家名叫265的书签式导航的页面。
那段时间，联想注册的FM365域名过期，而被另外一家公司抢注。
但联想并没有就此给原有的消费者一个交代，尤其是那些免费的用户，这显然不是以做市场起家的联想的一贯作风。
此事一度媒体炒作的沸沸扬扬。
有分析人士认为，FM365的问题很可能是相关负责人员的疏忽或对国际域名管理的相关规则不了解造成的，这恰恰说明联想部协调有问题，以至于使执行走形。
另外一个例子是关于联想换标的。
2003年4月28日，为了解决市场全球化的问题，联想正式发布了新标“Lenovo”。
不幸的是换标行动开始的时候，正好碰上了“非典”，很多原来的计划无法实施了，但联想此后似乎并没有采取其他补救措施，结果原本应该是轰轰烈烈的宣传推广运动最后只以一些简单的广告草草了事，以至于不少人至今也闹不清联想的新标到底是“Lenovo”还是“Lenova”。
这也与联想以往做市场时的“彻底”精神显然不合。
提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员也承认，“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。
”联想很早就提出了要向客户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”。
症状四：官僚主义盛行“说到做到”和“雷厉风行”曾是柳传志时代的联想最为人称道的两种行事风格。
但在经历数年的一帆风顺和市场上的成功后，它的步子似乎越来越“老迈”，官僚主义也产生了。
“联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。
甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。
在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光！”一位联想员工在接受《公司》采访时这样对记者说。