中国移动终端销售公司组建方案汇报材料
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– 陈列和展示 - 营业厅在终端陈列和展示上缺乏体系和方法，与最佳实践 存在差距
– 人员能力 - 营业厅管理/促销人员缺乏与终端销售相关的培训
– 考核 - 终端销售在厅店考核中的权重较低 - 现有薪酬弹性不够，不是以终端销售业绩为基础的
– 库存和物流 - 缺乏统一的终端库存计划和物流管理流程，压货或断货时 有发生
– 主要目标客户：后付费高ARPU客户
• 社会渠道的定位和作用
– 充分利用社会零售渠道，实现市场广覆盖
– 主要目标客户：预付费低ARPU客户，对新业务特 性需求少，走量为主
• 电话和网络销售 – 包括网络电子产品分销商，如销售捆绑了Vodafone 上网服务的上网本的同时赠送LG手机，目前尚在探 索期
• 旗舰店和Vodafone One品牌商店品牌推广和销售力强
– 核心营销渠道：作为Vodafone集团整体营销，产品 销售和品牌策略的主要载体，自有营业点承担着绝 大部分后付费终端手机（~70-80%销售额）的销售
– 用户体验和服务：欧洲市场对新业务，新应用接受 过程相对较慢，需要通过体验和服务来进行推广
各运营商3G终端在各渠道分销的比例 [2010年1-6月]
中国 移动
分销 1%
99%
零售 82% 18%
• 运营商分销仅覆盖自 有零售渠道，合作分
销主要覆盖运营商零 售渠道
中国 电信
32% 68%
78% 22%
• 运营商分销仅覆盖自 有零售渠道，合作分
销主要覆盖运营商零 售渠道
中国 联通
39% 61%
GSM 整体市场 整体市场 2010年 2009年 2010年 1-6月 7-12月 1-6月
• 中国移动目前的TD终端零售对自有渠道依赖性很强， 而公开零售渠道的贡献很少
• 这与中国联通的WCDMA终端零售形成了鲜明的对比
• 从过往的GSM终端零售经验来看，市场已经形成了公 开渠道零售终端为主的格局
TD严重依赖中国移动自有渠道
各运营商3G终端在各零售渠道销售比例 [2010年1-6月]
13%
100%
公开市场社会渠道才是手机零售主渠道
各零售渠道的销售比例
运营商渠道 11%
15%
13%
100%
运营商渠道 82%
85%
87%
公开渠道 89%
85%
87%
公开渠道 18%
15%
中国移动 中国电信 中国联通
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 5
支持 国际案例
沃达丰营业厅终端销售能力很强，但仍然倚重社会渠道
Vodafone的营销渠道结构
2100个店面
旗舰店
7600家排他合作 VodafoneOne 品牌商店
第三方渠道
电话ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ售
网络销售
直销渠道
资料来源：案头研究；罗兰贝格分析
说明
个人 用户
商业 客户
35% 65%
• 运营商分销覆盖自有 及社会渠道，而合作
伙伴分销仅覆盖公开 零售渠道
对中国移动合作分销的说明
• 原有省平台的模式，难以拓展公开零售渠道 – 2G定制终端的省平台定位为资金物流平台，从能力 和激励上都不支持省级操盘，“省级全网包销统一执 行”的模式尚未形成 – 在此情况下，省平台起的作用仅是简单的“搬运工”， 将手机运送到中国移动指定的渠道
3 中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售 渠道，利用合作伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很 低
4 合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功 能没有得到充分发挥
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 3
1
TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道的销售比例很低， 不能充分发挥手机零售主渠道的作用
• 日本移动通信市场特点
– 高端市场：高规格特性要求，高产品和服务质量要 求，高价格高利润
– 新产品，业务的先行者：日本市场和用户普遍求新 求变，对新产品和业务的接受度高，推广难度低， 渗透节奏快，培育新市场成本较低
• DoCoMo实践
– 营业厅：主要扮演品牌旗舰店作用，并非销售和产 品，业务推广的主要渠道
• 并且这种格局在3G时代也没有发生改变
数据来源：中国移动，罗兰贝格分析
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 4
2
自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要手机零售渠道存 在较大差距
营业厅与主要手机零售商的坪效比较 [元/平米]
5,000
6,000
1,500
移动营 业厅
苏宁精 品店
– 代理店和电子卖场：高价格高利润，通过高额佣金 比例，驱动日本市场发达的代理店和电子卖场，主 要承载产品，业务推广和销售职责
资料来源：案头研究；罗兰贝格分析
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 7
3
中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售渠道，利用合作 伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很低
中国移动终端销售公司组建方案汇报材料
提纲
1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 2
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 6
支持 国际案例
NTT Docomo渠道定位是全面把控社会分销渠道，采取签订合约和使用 排他性代理专营店和电器行零售渠道的方式覆盖市场
NTT DoCoMo的营销渠道结构及定位
说明
直营 ~10%
电器行和卖场等 ~30-40%
~50-60% NTT Docomo 代理店
动因
TD终端销售上四大核心问题，已经成为制约中国移动3G发展的关键掣肘
分销
4 对自有渠 道的分销
3 对公开渠 道的分销
零售
2 公开零售 渠道 自有渠道
1 社会渠道 零售
公开渠道
1 TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道 的销售比例很低，不能充分发挥手机零售主渠道的作用
2 自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要 手机零售渠道存在较大差距
迪信通
• 与主要手机零售商相比，移动营业厅在坪效 上的差距较大，这也体现了前者在销售手机 方面的业绩差距
• 坪效的差距也限制了移动营业厅的拓展，在 这种情况下中国移动也难以通过扩展营业厅 支撑TD终端的销售
数据来源：罗兰贝格分析
说明
• 营业厅的终端销售能力弱，主要原因在以下几方面： – 地理位置 - 营业厅的选址以服务/业务为导向，而不完全与终端销售相 匹配
– 人员能力 - 营业厅管理/促销人员缺乏与终端销售相关的培训
– 考核 - 终端销售在厅店考核中的权重较低 - 现有薪酬弹性不够，不是以终端销售业绩为基础的
– 库存和物流 - 缺乏统一的终端库存计划和物流管理流程，压货或断货时 有发生
– 主要目标客户：后付费高ARPU客户
• 社会渠道的定位和作用
– 充分利用社会零售渠道，实现市场广覆盖
– 主要目标客户：预付费低ARPU客户，对新业务特 性需求少，走量为主
• 电话和网络销售 – 包括网络电子产品分销商，如销售捆绑了Vodafone 上网服务的上网本的同时赠送LG手机，目前尚在探 索期
• 旗舰店和Vodafone One品牌商店品牌推广和销售力强
– 核心营销渠道：作为Vodafone集团整体营销，产品 销售和品牌策略的主要载体，自有营业点承担着绝 大部分后付费终端手机（~70-80%销售额）的销售
– 用户体验和服务：欧洲市场对新业务，新应用接受 过程相对较慢，需要通过体验和服务来进行推广
各运营商3G终端在各渠道分销的比例 [2010年1-6月]
中国 移动
分销 1%
99%
零售 82% 18%
• 运营商分销仅覆盖自 有零售渠道，合作分
销主要覆盖运营商零 售渠道
中国 电信
32% 68%
78% 22%
• 运营商分销仅覆盖自 有零售渠道，合作分
销主要覆盖运营商零 售渠道
中国 联通
39% 61%
GSM 整体市场 整体市场 2010年 2009年 2010年 1-6月 7-12月 1-6月
• 中国移动目前的TD终端零售对自有渠道依赖性很强， 而公开零售渠道的贡献很少
• 这与中国联通的WCDMA终端零售形成了鲜明的对比
• 从过往的GSM终端零售经验来看，市场已经形成了公 开渠道零售终端为主的格局
TD严重依赖中国移动自有渠道
各运营商3G终端在各零售渠道销售比例 [2010年1-6月]
13%
100%
公开市场社会渠道才是手机零售主渠道
各零售渠道的销售比例
运营商渠道 11%
15%
13%
100%
运营商渠道 82%
85%
87%
公开渠道 89%
85%
87%
公开渠道 18%
15%
中国移动 中国电信 中国联通
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 5
支持 国际案例
沃达丰营业厅终端销售能力很强，但仍然倚重社会渠道
Vodafone的营销渠道结构
2100个店面
旗舰店
7600家排他合作 VodafoneOne 品牌商店
第三方渠道
电话ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ售
网络销售
直销渠道
资料来源：案头研究；罗兰贝格分析
说明
个人 用户
商业 客户
35% 65%
• 运营商分销覆盖自有 及社会渠道，而合作
伙伴分销仅覆盖公开 零售渠道
对中国移动合作分销的说明
• 原有省平台的模式，难以拓展公开零售渠道 – 2G定制终端的省平台定位为资金物流平台，从能力 和激励上都不支持省级操盘，“省级全网包销统一执 行”的模式尚未形成 – 在此情况下，省平台起的作用仅是简单的“搬运工”， 将手机运送到中国移动指定的渠道
3 中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售 渠道，利用合作伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很 低
4 合作伙伴在分销中所扮演的角色还不完整，增值服务功 能没有得到充分发挥
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 3
1
TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道的销售比例很低， 不能充分发挥手机零售主渠道的作用
• 日本移动通信市场特点
– 高端市场：高规格特性要求，高产品和服务质量要 求，高价格高利润
– 新产品，业务的先行者：日本市场和用户普遍求新 求变，对新产品和业务的接受度高，推广难度低， 渗透节奏快，培育新市场成本较低
• DoCoMo实践
– 营业厅：主要扮演品牌旗舰店作用，并非销售和产 品，业务推广的主要渠道
• 并且这种格局在3G时代也没有发生改变
数据来源：中国移动，罗兰贝格分析
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 4
2
自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要手机零售渠道存 在较大差距
营业厅与主要手机零售商的坪效比较 [元/平米]
5,000
6,000
1,500
移动营 业厅
苏宁精 品店
– 代理店和电子卖场：高价格高利润，通过高额佣金 比例，驱动日本市场发达的代理店和电子卖场，主 要承载产品，业务推广和销售职责
资料来源：案头研究；罗兰贝格分析
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 7
3
中国移动利用社会渠道开展分销主要还是服务自有零售渠道，利用合作 伙伴分销开拓公开市场零售渠道比例很低
中国移动终端销售公司组建方案汇报材料
提纲
1. 组建终端销售公司的动因和目的 2. 终端销售公司的运作模式 3. 终端销售公司的业务范围 4. 终端销售公司的核心业务流程 5. 终端销售公司组织架构、人员职数、考核激励方式 6. 终端销售公司主要考核指标和工作举措 7. 关键讨论点
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 2
组织中国移动终端销售公司汇报材料_v10.ppt 6
支持 国际案例
NTT Docomo渠道定位是全面把控社会分销渠道，采取签订合约和使用 排他性代理专营店和电器行零售渠道的方式覆盖市场
NTT DoCoMo的营销渠道结构及定位
说明
直营 ~10%
电器行和卖场等 ~30-40%
~50-60% NTT Docomo 代理店
动因
TD终端销售上四大核心问题，已经成为制约中国移动3G发展的关键掣肘
分销
4 对自有渠 道的分销
3 对公开渠 道的分销
零售
2 公开零售 渠道 自有渠道
1 社会渠道 零售
公开渠道
1 TD严重依赖中国移动的自有零售渠道，在公开零售渠道 的销售比例很低，不能充分发挥手机零售主渠道的作用
2 自有渠道的定制终端零售能力弱，在坪效方面相比主要 手机零售渠道存在较大差距
迪信通
• 与主要手机零售商相比，移动营业厅在坪效 上的差距较大，这也体现了前者在销售手机 方面的业绩差距
• 坪效的差距也限制了移动营业厅的拓展，在 这种情况下中国移动也难以通过扩展营业厅 支撑TD终端的销售
数据来源：罗兰贝格分析
说明
• 营业厅的终端销售能力弱，主要原因在以下几方面： – 地理位置 - 营业厅的选址以服务/业务为导向，而不完全与终端销售相 匹配