企业文化如何打造企业软实力.

企业文化如何打造企业软实力?
企业文化，打造企业软实力
贾福春
这几年，文化似乎逐步被人重视，企业文化作为组织文化的一部分，又开始在企业流行。

把企业文化上升到企业软实力的高度，相信现在很多人都不会提出异议。

营销的三个境界：低级营销卖产品，中级营销卖服务，高级营销卖文化。

中国企业也逐步从80年代的生产导向、90年代的营销导向，过渡到今天的品牌导向。

国人也逐步熟悉到，目前我们缺的不是产品，不是技术，缺的是品牌意识。

以至于我国鞋行业出口生产量全球第一，但是加起来的利润都不如耐克一家企业。

原因是什么？由于没有品牌。

在品牌越来越重视的今天，我们不得不重新审阅企业文化和品牌建设的内涵。

什么是品牌？品牌是消费者的一种综合体验。

品牌是文化的外表，文化是品牌的内涵。

一个企业产品是不是品牌，不是它有没有着名度，而是有没有文化内涵。

品牌的核心价值是企业文化的理念。

维护企业的竞争力就是维护企业的核心品牌价值。

同样，没有企业文化的企业，如同没有灵魂的组织，无论多大强大终极都不会走远。

那么什么是企业文化？如何正确熟悉企业文化？企业文化建设都包括哪些内容？企业文化对企业真的很重要吗？
美国IBM老板汤姆斯华生说：“企业文化就是企业生产力，竞争力。

企业文化之于企业，就像空气之于人，看不见，摸不着，但是离开他企业尽对无法存活。

企业文化就是木桶的桶箍和木板间的粘逢剂，没有好的企业文化就是一盘散沙。

”
第一，我们如何正确熟悉企业文化？
文化首先是一种精神气力。

企业文化是组织文化的一种。

企业才存在了几百年，而其他形态的组织，如国家、学校、军队、医院、教会等，几乎都存在了几千年。

在这些组织的发展中，实践证实，精神的气力是巨大无比的。

有时甚至起到决定性的作用。

《孙子兵法》开篇就说：决定战争胜败的首要因素在于“道”。

何谓“道”？“道”者，令民与上同一也，固可以与之死，可以与之生，而不畏
危。

“道”是上下认同的东西和目标，为了这个共同的目标，可以抛私利，置生死与度外。

这个“道”就是文化的精神气力。

宋代大学问家张载在讲到儒家的历史使命时，用了四句话概括：“为天地立心、为生民立命、为往圣继尽学、为万事开太平。

”作为儒家的立身之道。

这句话不知激励了多少人为之不懈奋斗，建立不朽的功业。

一个民族的发展需要一种民族精神作为一个支撑。

一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营和发展，给企业以正确的“定位”。

从而有效规避市场和行业风险。

假如没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就即是没有“灵魂”，就失往了方向，更谈不上发展。

在中国***第十七次全国代表大会上，中共中心总书记***代表十六届中心委员会向大会作报告时提出：“弘扬中华文化，建设中华民族共有精神家园”。

***指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素。

”
美国著名治理学家沙因曾说过：在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业发展的原动力，企业文化是企业的核心竞争力。

经营之神松下幸之助曾经说：“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时，我只有站在员工后面，双手合十，以虔诚之心祈导他们万众一心，众志成城。

”
企业规模较小时，企业治理者亲力亲为，带领员工冲锋在前，发挥模范带头作用就行了；但到了中等规模时，要善于治理，用严格的制度进行约束，加上强硬的手段就可以使企业正常运行；当企业规模非常庞大时，就要祈求员工万众一心，自发拼搏，这里需要全体员工有一种共同的信仰，一种共同的价值观，这是一种无穷的气力，这种气力来自于治理者的魅力，来自于一种伟大的思想影响力，一种高度升华的精神气力。

而这种精神气力，就是优秀的企业文化！
第二，我们应该向谁学习企业文化？企业文化真的很重要吗？
一说到企业文化，我们很多企业家的思想里总以为企业文化是洋文化，是美国人发明的企业理论。

到底对我们中国企业有没有作用？我们心里都不是太清楚。

很多企业家以为没有企业文化，我不是一样做企业吗？或者是，我的企
业目前规模很小，没有必要进行企业文化建设，等到规模做大了再进行企业文化建设。

这都是熟悉不到企业文化的重要性。

企业文化说到底不是美国人的发明，也不是日本人的发明，而是中国老祖先自己发明的。

企业文化回根结底来自中国。

二战束后，20世纪50年代的日本企业开始有意识的进行企业创新治理。

他们以学习中国儒家思想来进行企业治理、以大和民族精神为核心，不断吸收学习欧美科学技术。

在60年代迅速崛起，到70年代日本经济已经称雄于世界。

1979年哈佛费正清东亚研究所傅高仪教授出版日本研究专著《日本名列第一》---弱小日本的成功，骄傲美国的教训。

第一次公然表露日本战后迅速崛起的原因。

引起了很多美国学者和企业界的关注和爱好。

促使美国反省自己的不足与骄傲。

使美国开始研究日本和学习日本。

研究结果发现：日本企业学习推崇的三位导师都是美国人：戴明，全面质量治理的倡导者、朱兰，正点存货治理制度的发明者、彼得德鲁克，市场营销治理学家。

既然，日本企业是向美国学习的企业经验，为什么能超越美国，成为世界第一呢？是什么原因导致日本企业超越美国企业的根本原因呢？后来，美国专家学者研究发现：日本的企业文化与美国的企业不一样。

日本经济崛起的神话，令自以为是的美国人十分尴尬，他们不得不放下架子往窥探、往研究。

通过研究，他们发现，“日本现象”的根源在于日本比较注重企业文化建设。

因此，从20世纪70年代末到80年代初，大量研究企业文化的著作开始在美国问世，《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业治理艺术》、《企业文化》和《寻求上风――美国最成功公司的经验》4部著作，使企业文化热在美国达到了高峰。

因此，我们今天看到的很多企业文化书籍大多来自于以美国为主的西方治理理论。

很多人可能要问，美国的企业文化来自日本，那么日本的企业文化来自于哪里？他的根在哪里？事实证实日本的文化来自于中国。

中国才是企业文化真正的起源地。

日本在明治维新时代就确定了现代化的发展策略：以不牺牲民族文化的条件下实现现代化。

在发展现代化的条件下，首先提出了什么是要现代化，是要变的，什么不能要现代化，是不能变的。

这种变与不变是发展的条件条件。

日本现代化的核心提出了：和魂洋才的概念。

所谓和魂：就是大和民族之魂。

洋材：就是欧美科学技术。

和魂：日本的文化与传统是永远不能变的。

洋材：欧美的科学技术、科学治理就是治理人与机构的匹配是可以变化的。

也必须随着变化而变化的。

日本人的学习策略：足于和，一手伸向汉，一手伸向洋。

和就是大和民族，汉就是中国，洋就是欧美。

中国文化一直是日本文化与传统基础。

和魂、中国古典文化、西方商才是造就日本治理、日本一流企业、一流治理者的三大基础。

日本软银团体CEO北尾吉孝说：中国古典是日本教育的根本，没有中国古典作为根基，日本百年前不可能那么迅速地崛起，更勿论脱亚进欧！我建议：日本人不论什么年龄、性别、学历，都应从头再读一遍中国古典。

经纪人追求
成功，聪明和见地缺一不可，想成为这样的人，阅读中国古典是唯一有效的方法。

汉字是中国给予日本最宝贵的财富。

日本首富：堤义明说：我一生只精读一本书〈荀子〉，提拔下级时，我一定会见他们的妻儿，对我来说，文凭只是一张废纸，用人的原则：决不启用聪明人。

日本经营之圣稻盛和夫，一生经营两家世界五百强企业。

他一生的经营理念来自于佛教文化和中国古典文化。

反观中国改革现代化的30年，我们倡导的猫论：不论白猫黑猫逮住老鼠就是好猫。

只是倡导了洋才，没有洋魂，更没有华魂。

彻底抛弃了中华民族的传统文化。

导致了我们今天很多企业贸易道德和伦理道德的双重缺失。

为赚钱不择手段，出现三鹿奶粉等企业危机。

这在国外是不正常的。

这正是中国传统文化的丧失造成的恶果。

因此，我们要重新熟悉文化的气力，重新审阅文化带给我们的价值。

重新塑造我们的价值观。

因此，党中心在新的改革中，提出了“科学发展观，和谐社会”的理念。

既是回回文化，回回经典，回回传统。

百家讲坛国学热和社会国学热的背后，不正是印证了我们传统文化的回回吗？
第三，如何进行企业文化建设？
企业文化建设包括三大部分：企业的精神文化、物质文化、制度文化。

企业精神文化包括企业的核心理念、价值观、企业精神、企业哲学等。

物质文化包括企业标志、环境氛围、标准色等。

制度文化包括企业的规章制度。

而最为重要的就是企业的精神文化和物质文化。

企业价值观是企业的核心、企业精神是企业的灵魂、企业伦理是企业的标尺、企业标志是企业的形象、企业理念是企业的统帅。

企业价值观：是企业的核心。

它明确指出：企业提倡什么，反对什么。

表明了企业的价值取向。

无论是个人或者组织，要想实现可持续发展必须有正确的价值观来指导。

不同的价值观会选择走不同的路。

企业的价值观大致可以分为如下几种取向：A、经济价值取向：主要表明企业对利益的看法。

企业是经济实体，必然以赢利作为经济价值取向和行为规范。

但企业不是单纯的谋利组织，必须文明经营，适合市场需求，满足消费者需求。

利润是企业为顾客提供服务后所得到的报酬。

比如：为企业创造效益、时间就是金钱。

B、社会价值取向：
表明企业和社会关系的看法。

企业是社会的细胞，企业要为社会做贡献，增进社会利益，改善社会环境，促进社会发展。

企业要确认并积极处理企业的生产、经营活动造成的社会影响，确认社会题目的存在并积极参与社会题目的解决、既满足社会的需要，又为企业的发展奠定基础，树立良好的企业形象，创造无形价值。

比如：促进就业、为国为民。

C、伦理价值取向：主要涉及企业所有者、经营者、员工之间、企业和消费者之间，企业和合作者之间等的关系。

企业应遵守伦理道德规范，以正直、善良、老实、取信的企业行为，确立和各方的良好关系，以实现持续的发展。

D、人文价值取向：企业即人，往人则止。

企业必须以人为本。

一切为了人，依靠人，具有人文关怀。

比如：TCL团体的价值观：为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益。

价值观必须是真实的，假的价值观不可能成功和持久发展。

以往价值观教育失败的主要原因：违反现实与常理的极端教育。

结果是：坏人是极端坏，只作坏事，不作好事，没有一丝善心。

好人是极端好，只作好事不做坏事。

没有一毫私心—违反人性。

结果造成：极端坏人很少有，好人榜样不长久。

企业精神，是一个企业全体员工共同一致、彼此共叫的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。

员工是否认同，是企业精神形成与否的首要标志。

员工的认同，是企业精神具有强大竞争力的基本依据。

企业精神是一个企业积极向上的群体意识的体现，决定着一个企业的品格与风采，凝聚着企业的精气神。

企业精神是企业文化的灵魂。

企业精神是企业文化特质中最富个性、最先进、最有号召力的内容的反映。

伦理是指道德关系及其相应的道德规范。

企业伦理是伦理的具体表现之一。

通过道德企业规范来调节企业和员工的行为。

企业伦理表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。

企业伦理是指企业全体员工认同并在实际处理各种关系中体现出来的善恶标准、道德原则和行为规范。

企业伦理道德建设应处理好以下四种关系：1、处理好企业、国家、社会的关系，建立“企业道德”的约束机制2、处理好企业与环境的关系，建立企业生态道德的约束机制3、处理好企业与人的关系，建立企业人际道德的约束机制4、处理好企业的本职工作权利和企业的特殊行为责任之间的关系，建立企业行业道德的约束机制。

比如：联想团体的道德价值观：宁可损失金钱，决不伤势信誉，生意无论大小，一律一视同仁，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。

企业形象是企业文化的外显形态，也是企业文化的载体。

企业形象是一个企业的个体形象、类形象、组织形象、艺术形象、自为形象的复合集成。

企业
的个体形象，是企业内部各种边界清楚的实体的相貌、外形的复合集成。

企业的类形象，就是和该企业所属种别的本质相一致的可以感知的外在形象。

企业的组织形象，是由属于该企业的主要矛盾的主要方面的各种对象，组成标志和象征系统而形成的感性表象。

企业的艺术形象，是由该企业的理想、理念以及对它们的具体生动的表达所组成的感性表象。

企业的自为形象，是企业把理想、理念转化而成的客观实在集合而形成的感性表象。

企业哲学是指导企业经营治理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方***。

企业哲学是企业文化的内核和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的条件下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方***。

企业哲学包括：经营理念、服务理念、财务理念、生产理念、治理理念、市场理念、竞争理念等。

第四、企业文化的作用？
企业文化是企业治理的一种重要手段。

企业的硬件是可以买来的，但文化和品牌的软件是不可购买的。

企业厂房、设备、员工、技术、产品等等都可以随着企业的发展而变化，但企业唯一不变的是品牌和文化。

日本松下电器产品日新月异，但是松下幸之助兼容中西文化思想的23条治理法则没有变。

TCL团体治理层的活动性很大，但是TCL的文化没有流走，却影响着离开TCL的多数员工。

从做灯泡起家的GE成为全球最大的生产性企业，但从爱迪生时代留下的严谨的治理文化没有变，而是在逐步发展。

所有的品牌和文化随着企业的发展而发展。

假如一个企业的品牌和文化变了，结果只有两个：要么企业死掉，要么企业被吞并。

企业死掉，品牌和文化随之消失。

企业被吞并，自己的品牌和文化将不再存在，取而代之的是别人的品牌和文化。

中国民族产业太多被国外企业吞并的案例。

我们现在还能看到多少民族品牌的大企业。

企业文化之于企业，就是治理的灵魂，经营的坐标，营销的触媒、生产的动力、技术的先导、品牌的内涵、服务的核心、人才的根本。

《销售与市场》旗下《营销时报》约稿。