平衡计分卡的设计与应用难点

应的软指标,如“学习发展指标”,他们不知道该如何制定这项指标。该商
务经理也发现收回的指标只是以前一些指标的“替代品”。而且,当初他 们没有想到监控系统的问题,他们也没有足够的精力来考虑监控系统的事, 所以实施考核指标难以监控,在没有建立与之相对应的监控体系的情况下, 新制定的考核指标并没有起到考核的作用。在这种情况下,各部门经理和 员工仍旧以财务指标为核心来开展日常业务。该公司失败的原因在于指标 设计不合理以及缺乏监控系统导致。
2、企业 “ 战略准备度 ” 不够 目前我国大多数企业的“战略准备度 ”普遍不足 ，不清楚自己的企业使命 ， 没有 明晰的战略和愿景，有相当一部分企业，其战略目标不明晰，没有明确的中长期战略规 划；稍微好点的企业，其有较明晰的战略目标， 但对于目标没有有效的评估和管理体系，
对目标的达成缺乏“控制力”；处于较高层次的企业，其战略目标明晰，有绩效考核制
06
中的非客观因素是考核的关键环节，具体做
平衡记分卡的实施过程
法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，
判断绩效的等级，并尽可能消除主观效应和
成见效应。
06
制定绩效改进计划
切合实际
计划要有明确的时间性
计划要具体
计划要获得认同
计划要得到配合
感谢聆听
06
平衡记分卡的实施过程
确定关键绩效指标
评价实施
制定绩效改进计划
1、结果性指标 （财务层面 ） 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否提高了公司利润。 典型的财 务目标和盈利、成长及股东价值有关，财务性指标是一般企业常用于绩效评
估的传统指标， 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利，
企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对 客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析。
平衡计分卡设计与应用难点分析
组长：崔玉梅 组员：李龙飞 刘震
李翠翠
毛wenku.baidu.com华 张婉莹
CONTENTS
01 02 03 04 05 06
平衡计分卡 我国设计平衡计分卡的步骤
我国实施平衡计分卡失败的典型案例 设计平衡计分卡的过程中碰到的困难 平衡计分卡实施难点分析
平衡记分卡的实施过程
01
平衡积分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实 为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要
度，但整体的绩效管理体系还有很大不足，有待进一步改进。
05
平衡计分法实施难度分析
3、平衡计分卡与组织的愿景 、战略脱节 由于主持平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人 一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核， 就想到“管”人。他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩 效考核工具。
四、权重确定的局限性 在确定权重时,通过层次分析法来确定的权重从比较、判断到结果都是比较
粗糙的,人的主观因素仍很大,虽然本文通过采用尽量大的样本量来消除这种影响,
但仍有可能些指些指标的权重难以为众人接受,尚需经过实践的检验。而且各个 被调查的对象对战略理解不同,给各个要素打出的评分有些可能背离了事物的本 来面貌,因此,这在一定程度上影响了权数确定的准确性。
06
平衡记分卡的实施过程
确定关键绩效指标
06
平衡记分卡的实施过程 确定关键绩效指标
2、过程性指标
（1）客户层面 。 企业应以目标顾客和目标市场为导向 ，平衡计分卡要求企业将使命和策略
诠释为具体的与客户相关的目标和要点。 （2）内部运营。 实施平衡计分卡的顺序， 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，
动因素的关系并不明显或者不容易量化,这要花很大的力量去寻找、明
确结果与驱动因素间的关系。作者虽然建议以候选的因果关系是否能 够用“如果…那么…”语句表述出来为准则,但是他们是否有直接的和 高强度的因果关系往往带有很大的主观性,结果容易导致牵强附会。
三、指标的创建和量化方面。 财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理
03
我国实施平衡计分卡失败的典型案例
平衡计分卡指标设计不合理 公司是一家合资组织,年中期来了一位商务经理,该公司指标体系的混 乱让他发愁,决心实施平衡计分卡。为了制定合理的指标,整个人力资源部 门在行政力量的推动下,制定了一些指标,接着将指标发放给各部门。各部 门经过仔细的商量后,制定了比较完整的四大指标,反馈到人力资源部门,在 指标反馈的时候,有部门经理反映,他们部门由于教长时间没有考虑过所对
建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人
们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
02
我国设计平衡计分卡的步骤
战略分析分析公司的业务状况； 战略形成基于以上分析形成战略； 确定公司的平衡计分卡。
分解计分卡将公司平衡计分卡目标落实到各部门、关键 经理人和关键员工的计分卡中； 链接酬薪激励系统建立了浮动薪酬的绩效激励系统,与 公司、部门和个人层面挂钩； 分析和调整运用信息系统沟通战略,分析战略实施成果, 调整战略、重复战略管理流程。
04
设计平衡计分卡的过程中碰到的困难
一、沟通和共识上的障碍
绝大部分的困难来在于在向平衡计分卡团队和员工介绍平衡 计分卡理论时,员工们的知识结构不一样,很难获得对平衡计分卡的
一致认可,甚至在设计过程中还遭到了一些抵触。而且,团队成员很
少能有人理解组织的战略及战略与其自身工作的关系。 二、因果关系的确定 平衡计分卡要确定结果与驱动因素间的关系,但是大多数结果与驱
05
平衡计分法实施难度分析
1、 企 业 的 高 层 未 提 供 实 质 性 支 持 平衡积分卡实施的初衷就是要贯彻企业的使命和战略 ，将其分解为清 晰、具体的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而使战略达到 有效的执行。而事实上当前国内的大部分企业并没有将其实施提高到战略 高度，在具体实施过程中，平衡计分卡仅被认为是人力资源部的事情。
层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标
有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结有些重要指标但很难量化, 如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才 有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
04
设计平衡计分卡的过程中碰到的困难
5、缺乏基础性岗位分析
我国企业的组织结构多是根据传统职能分工进行设
计，很少有企业做过系统全面的岗（职 ）位分析 ，其 导致的直接结果有二 ： 一是 “ 岗位—岗位 ”界定不 清楚，二是“部门—部门”界定过分清楚。
6、战略执行力差 执行力不足是我国大部分企业实施BSC 失败的重要原 因 ，它直接导致企业的整体工作计划无法取得预期的结果。
再制定企业内部流程方面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股
东和客户目标息息相关的流程。 （3）学习与成长。 关于学习与成长的目标为上述三个方面的目标提供了基础架构，是驱使
这三个方面获得卓越成果的动力。
评价实施
绩效考核需要标准，需要公正，它是公 司企业文化的一部分。 就目前而言，尚无一 种完善的方法来消除考核过程中的主观因素， 唯有更好地量化指标。 因此，如何消除评价
4、平衡计分卡缺乏横向协调 很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化， 造成部门间横 向不协调。 实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心
（生产中心）转向以客户为中心，企业业务流程的核心目的就是如何识别并
满足客户的需求，而各部门都在完成业务流程上的功能要求。
05
平衡计分法实施难度分析