赢利模式(李践)

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part1 导言
企业家的三大思维
1、数字思维 2、成果思维 3、内向思维
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1.1 数字思维
1.1.1数字思维的优点 管理=管数字 只有数字的管理才是科学的管理 数字管理：简单、直接
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1.1数字思维
1.1.2 数字思维的方法
1、须懂财务 ：损益表 经营成果 要建立部门损益表、员工损益表、客户损益表、产 品损益表 2、数字日常化：流水账 日 周 月报表 （1）收入-成本及税金=毛利-其他管理费用-财务费 用 =税前利润- 25%税=净利润 =经营成果 （2）日报表：
我们的3大机会
3、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。 SWOT分析 1、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。 2、加入WTO，公司面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。
我们的7大威胁
3、国内市场的不规范和信用的缺失使公司的机会成本增加。
4、A公司的快速扩张与发展。 5、B公司上市后经营目标针对本公司。 6、C公司抢夺客户。 7、小公司价格恶性竞争。
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机会是为有准备的人准备的 3、资源整合
3、劣势
改变方法： （1）扬长避短 （2）改进 （3）取长补短——合作，优势换优势
4、威胁
最大的威胁来自于不知道威胁 解决方法： （1）居安思危 （2）战战兢兢 （3）谦虚不仅是一种美德，更是一种智慧 （4）在危机中找转机 （5）团队要有紧迫感
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案例：深圳万科的10年加法（1984-1993）
政策法规是企业的第一大风险
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2.2.2 竞争对手调研分析
（1）竞争对手分析的首要问题： A、谁是敌人谁是朋友 B、知己知彼，百战不殆 （2）竞争对手分析的目的 A、学习他 —— 一抄二改三研四发 ——抄标杆企业，向成功人士学习 B、超越他（防止商业间谍） C、规避他
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2.2.2 竞争对手调研分析
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1.3 内向思维
1.3.1 何为内向思维？ 内向思维是指我就是问题的根源，绝不找借口， 我改变不了别人就改变自己。 1.3.2 内向思维与外向思维的区别 1、内向思维是从自身找原因，外向思维就是找借 口，掩饰失误，逃避责任。 2、外因是影响，内因是根本 1.3.3 内向思维的三个要点 1、改变 2、反省 3、我就是责任者，承担责任者
SWOT分析 1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。
我们的3大劣势
2、为实现未来多品牌、跨行业产品分销战略急需储备大量合格专业人才。 3、“高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。
SWOT分析
1、借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。 2、国内家电业的渠道整合给公司的成长带来机会。
（3）竞争对手分析的主要内容 ① 对手优、劣势 ② 组织结构（总部、子公司以及核心区域的组织结构） ③ 核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才） ④ 产品状况（研发、主营产品、附加/非主营产品） ⑤ 管理手段 ⑥ 营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广/广告策略） ⑦ 客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率 ⑧ 最新举措（最新信息）：前7项的变化及其他信息 ⑨ 成功经验 ⑩财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、 毛利率、税后利润）
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2.2.1、政策法规调研分析
（1）法律法规 （2）产业政策
国家支持的产业：三农行业、高新企业科技、节能减
（3）税收政策 ①税种 ： A、营业税：5.5——8.5% B、企业所得税：5% C、个人所得税：2000——10万：5——45% ②方法：怎样减少税 A、先研究税务政策 B、价格转移（高税区体现成本，低税区体现利 润） （4）金融政策
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二、寻找机会（续）
1、优势 （1） 在所有优势中找到核心优势 核心优势=核心竞争力 核心优势的三个条件：①这种竞争力能创 造价值；②对手没有；③不可复制，不可替 代。 （2）绝招就是把简单的动作练到极致，水滴 石穿的道理、坚持的道理、时间的道理，是 时间和经验的积累。
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（3）聚焦尖刀产品 分类别，一招鲜吃遍天，一剑封喉 选尖刀产品的方法
小结
1、聚焦尖刀 2、取长补短 3、全球视野 4、居安思危
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三、明确客户
—— 对目标客户，你了解什么
1、客户购买的好处是什么？ 2、在何处购买，何处使用？ 3、在何时购买？ 4、客户对价值的承受度 5、客户对品质的期望 6、客户对服务的期望 7、购买时是单独或与他人一起？ 8、购买频率如何？ 9、客户购买时传播诱因 10、未来10年，以上问题会发生怎样的变化？
最有效的就是自己亲自体验一下对手
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2.2.3 产品调研分析
（1）行业调研 总量、速度、趋势 （2）产品细分 行业细分、功能细分、消费档次细分 市场是群体 用户是个体 企业只为一小部分人服务
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行业细分——例如饮料行业
奶制品 饮料 碳酸饮料 矿泉水
纯净水
咖啡
饮料 行业
茶水
果汁
功能饮料
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功能细分——例如奶制品饮料
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小结
四只眼睛看市场： 1、政策法规 2、竞争对手——放小蜜蜂 3、产品——做深、做细、做精 4、客户需求——了解客人需求
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二、寻找机会（SWOT分析）
劣势W 优势S
威胁T
机会O
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二、寻找机会（SWOT分析）
案例：某知名家电公司SWOT案例 SWOT分析 我们的5大优势 1、完善的营销网络渠道。 2、快速的产品分销能力。 3、具备了一定的信息技术基础。 4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连 锁实行多品牌战略奠定了基础。 5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和 千千万万忠实的用户已成为公司最重要的 28 战略资源。
资金持平
可能亏损
一千条小鱼 = 一桶鱼= 一条大鱼
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2、客户分类管理（续）
VIP卡建立档案 （1）客户特征 谁买的多 谁买的高 谁重复买 （2）方法 大客户战略—抱紧大客户—捆绑客户—粘住客户— 忠诚计划 提升—交叉销售——向上提升 筛选客户 砍掉 42
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案例：深圳万科的10年减法（1993-2003年）
1992年，王石算了一笔账，把多元化时期所有亏的钱和赚的 钱相加，结果竟然是亏损。 多元化经营的思路，导致万科资源配置过于分散，业绩上升 乏力。 同一时期，走专业化发展道路的联想、海尔和华为集团的发 展速度和规模都远远超过了万科。 1995年，万科开始全面调整房地产开发战略，一改过去商场、 公寓、写字楼什么都干的做法，转为以开发城市中档居民住 宅为主。 1996年，万科转让当时广东水饮料市场占有率第一的怡宝食 品饮料公司。 1997年，万科转让属下的扬声器制造厂及供电服务公司，转 让之时，扬声器产品占国内市场达40%。 2000年2月，万科转让深圳万科精品制造公司100%的股权。 2001年8月，万科将持有的万佳百货72%的股份全部转让给 中国华润。 35 10年专业化，造就了一个具有持续竞争优势的万科；没有十 年的减法，也就没有今天中国最大的房地长开发商。
早9点，CFO提供昨日数据，与预算对比，分析以后， 定 方案 ② 晚6点，营销副总提供当日收入、现金回款，与预算对比， 找出差距，提出改进方案。
①
（3）周报表：每件事以数字说话，透过数字看本质。7
1.2 成果思维
1.2.1正向思维与成果思维的区别 正向思维：起因 行动 结果 （10-8=2） 成果思维：我想要什么样的结果 结果 行动 结果（2=10-8） 1.2.2成果导向思维的方法：找正确发力点 成果导向意为有很多种方法 例：2=10-8=3-1=5-3 成功组织只记功劳，不记苦劳 1、价值创造 2、先算后做 3、以终点为开始 4、规避风险
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1、客户战略定位（续）
1.2 锁定低端，观察客户反映，靠以下内容： （1）对价格敏感 应对低成本； （2）低成本+大规模（低买低卖） 靠量 （3）战略与资源、管理必须匹配 1.3 细分市场——在低端里找高端
20%
高
80% 利润
80%
低
40
2、客户分类管理
铂 金 黄金 铁 铅
主要利润 次要利润
5、赢利目标 4、产品定位
3、明确客户 2、寻找机会 1、市场调研
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一、市场调研
1. 市场调研的目的 1.1 市场需求 1.2 利润空间 1.3 有没有机会 1.4 看没有风险（根本问题）
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一、市场调研（续）
2、市场调研的法则 2.1 第一纽扣法则 2.2 四只眼睛看市场 2.2.1 看政策法规：谁会不让做 2.2.2 看竞争对手：谁和我抢饭吃 2.2.3 看产品：我做什么，为什么做 2.2.4 看客户：谁是我的客户，客户的需求
——省、市、区、县
（2）人口细分
——年龄、家庭、源自文库别、教育
（3）从行为细分
——购买时机、环境、使用率、态度、忠诚度、购买方式
（4）从消费心理细分
——个性、收入、生活方式
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目标客户调研的目的
1、明确目标消费者 2、他们的需求是什么？他们的问题是什么？
目标客户调研分析的方法
1、自己当客户——自己要消费自己产品，讲自己做过的事， 以顾客的立场检验产品 2、反向思维 （1）客户生气——生意；（2）障碍——最爱 （3）投诉——投送；（4）问题——课题 没有解决问题，就没有生意 3、倾听客户声音：管理者30%以上的时间花在客户身上，领 导者的1小时胜过员工的100小时。
赢利模式商业系统 -----李践
李践------导师
行动成功国际教育集团董事长 赢利模式商业系统创始人 香港风驰集团董事局主席 中国跆拳道运动发起人 教导型企业家导师
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诚信宣言
我郑重承诺： 保证诚信正直 绝不违反规则 绝不弄虚作假 宣誓人：
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目录
1、导 言 2、市场调研 3、寻找机会 4、明确客户 5、产品定位 6、赢利目标 7、绩效管理 8、市场营销 9、财务管理 10、总 结
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1.3 内向思维
成功是找方法，失败是找借口 承担=成长 成功方法： 1、建立制度 2、领导以身作则
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小结
1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话
2、成果思维：以结果为导向，一针见血 3、内向思维：一人担当，绝不找借口
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Part2
赢利模式八大步骤
------俗称天龙八部
8、财务管理 7、市场营销 6、绩效管理
产品/标准 1、收入 2、利润率 3、客户的忠诚度 4、重复购买率/转介绍率 5、趋势 6、竞争对手
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1产品 2产品 3产品 4产品
二、寻找机会（续）
2、机会
具备的眼光： 1、一县的眼光
优势
寻找切 入点
机会
2、一省的眼光 3、一国的眼光 4、全球的眼光
方法：
尖刀插入 机会点
1、要有核心竞争力
2、全球视野，本土操作
晚餐奶 早餐奶
加钙奶
奶制品 行业
脱脂奶
鲜奶
果奶
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消费档次细分
高
中 低
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同类产品以价格、质量细分
高 价格 低
高 质 量 低
产品调研的目的
1、认清你的产品 2、认清行业趋势
百威 燕京
青岛
3、认清竞争对手与目标客户
4、产品的差异化与创新
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2.2.4 目标客户调研分析
——谁是你的客户
（1）地理区域细分
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2.2.2 竞争对手调研分析
（4）竞争对手调研分析的方法 ① 专人专职研究对手 建立档案、数据库、长期持续，每两周上报 ② 分类 A、直接对手——相同产品、相同客户 ——相同区域、相同性质 B、间接对手：以上有一项不同 ③信息渠道 A、公众信息 ——网站、广告、产品、员工流动、协会、财务报表 B、合作信息 ——客户、供应商、经销商、员工（销售员=情报员）
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三、明确客户（续）
1、客户战略定位 2、分 类 管 理 3、成 功 模 式 4、三 大 核 心
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1、客户战略定位
1.1 锁定高端客户——利润来自高端市场 （1）低买高卖 A、怎么卖？ B、价值导向 C、品牌 D、品质 E、服务 F、新技术 （2）高额利润 ——20\80原则 A、20%的人拥有80%的财富； B、80%的人拥有20%的财富； C、20%的客户创造80%的利润； D、80%的客户创造20%的利润； E、20%的产品创造80%的业绩。
1984年，王石在深圳组建成立现代科教仪器展销中 心（万科前身）经营办公设备、视频器材的进口销售 业务。 1988年，政府批准万科股改方案，募集资金2800万， 万科进入房地产业，并涉足工业加工。 1990年，万科进入连锁零售，电影制片及激光影碟 等新的领域； 至1993年，万科的业务已包括进出口、零售、房地 产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气 工程等13大类。 经过十年的加法，万科发展成为中国多元化的集团企 业。