传统企业向移动互联网转型四种模式分析

传统企业向移动互联网转型四种模式分析

传统企业正在遭受移动互联网越来越猛烈的冲击。许多传统企业发现，自家同类的商品在网上热销，但价格已经低到了自己无法想象的程度;有的传统企业发现，旧有的生意似乎还能继续，但问题在于整个行业的规则完全变了，一群站在门口的野蛮人代替了原来的老面孔。

也有的传统企业，其生存已经开始举步维艰，因为它所处的行业正在被移动互联网整体摧毁。那么，传统企业应该采取怎样的战略应对这样的挑战?

传统企业向移动互联网转型的四种模式

模式一：表示在移动互联网冲击下，该企业的盈利模式并未发生质变，自己的核心收入还没有被伤及。例如，一些制造型企业，虽然感觉电子商务对自己有影响，但还没有伤筋动骨。在这种情况下，绝大部分企业的选择是“竞争力提升”主要是通过增强产品竞争力和渠道竞争力，如开展电子商务渠道建设等来进行能力强化。

模式二：表示移动互联网对企业的冲击虽还没到伤筋动骨的程度，但行业的生意规则已经开始发生变化。例如，在零售商场，整体市场仍处于增长之中，但移动互联网已经开始改变了行业的生意特点，团购、O2O等正在全面爆发。在

这种情况下，需要奉行“商业模式创新”，主要是进行商业模式创新。

模式三：表示尽管行业最主要的游戏规则没有变化，但移动互联网已经冲击到了该企业最核心的业务单元，面临极大的生存危机。例如，中国的纸媒，在2013年陷入了集体性的危机之中。在这种情况下，需要通过组织的改革、裂变寻求再生，我们称之为“组织裂变”。

模式四：表示整个行业正在经历巨变，生意的规则变了，同时移动互联网跨界的进入深度极深，整个行业的生态体系已经被改变了。例如，在智能电视、互联网视频的相互推动下，整个电视行业的生态整体正在发生变化，在这种情况下，企业需要通过“生态重塑”来确保在巨变中生存。

传统企业转型模式一：竞争力提升

许多企业的决策者看到了移动互联网的威力，但认为这种冲击刚刚初露端倪，还没有对自己的核心业务伤筋动骨，行业的游戏规则也没有发生质变，这种情况下，选择把产品做得更好好或把渠道做得更宽，是最普遍的战略选择。

以路由器行业为例。2013年，被称为“智能路由器元年”。传统的家用路由器功能主要是网络共享、有线转无线、宽带拨号等，而所谓智能路由器，则开始强化家用路由器在多拨、脱机下载、网络存储、远程管理等方面的功能，如果把智能路由器视为家庭网络中心的话，它未来不仅可以控制网络，

甚至可以控制网页、控制应用、向用户推荐网址和商品。换言之，它可以视为是移动互联网世界的一个重要入口，在各方力量的作用下，传统的家用路由器行业正在经历一场变革与洗牌。

这个市场的基本格局是，市场的传统主导者是普联、磊科、腾达等企业，百度、360、小米、极路由等具有“互联网思维”的企业虎视眈眈，谋求进入。在这种情况下，在位企业普遍选择“竞争力提升战略”，即提升路由器产品的功能或性能，以抵抗竞争者进入，普联的TP-Link在长期主打穿墙这一特色基础上，发布了TPmini，这是一款能当路由器的安卓机顶盒。磊科与360推出主打安全的第2代安全路由器NI360，与迅雷也携手推出主打下载的路由器。

再以汽车行业为例。在互联网、物联网的作用下，汽车业也正在发生变化，正如李书福所说“互联网倒逼可以把人逼死、把企业逼垮，其实就是革命，只不过是个不一样的表达方式。”此外，可以看到，汽车业的转型战略重点放在产品竞争力提升上，汽车业的大佬们，包括沃尔沃、奥迪、奔驰、福特等很多公司都看好发动机小排量化、电驱动化和自动驾驶智能化的趋势，竭尽全力把汽车的硬件功能和性能提升到极致，以此与互联网公司对抗。

传统路由器企业和传统汽车企业都把自己的重点放在提升产品竞争力，以此与虎视眈眈的后进入者抗衡。此类转

型模式的优点在于，它离企业既有的核心能力比较接近，只是相当于在既有能力基础上进行优化或升级，没有对于企业肌体进行颠覆性的改革，比较便于企业实施。但此类模式的最大缺点在于，它的前提是假定本行业的盈利模式没有发生剧烈变化、对跨界对手的冲击是可以抵御的。在商业实践中，这样的前提假定通常都蕴藏了极大的风险，它有可能使企业失去了进行更剧烈变革转型的洞察力。

今天的传统路由器厂家，事实上正笼罩于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”策略阴影之下;今天的传统汽车厂家，也正在忐忑地看着tesla对汽车业即将到来的冲击。竞争力提升，对它们也许是稳妥、可行的战略，但也可能使失之保守的战略。

传统企业转型模式二：组织裂变

如果一个企业，过去统治它的是严谨的流程和几十年不变的习惯，这样的企业在移动互联网冲击下会显得尤为不适，甚至无法生存。如上海老报纸《新闻晚报》停刊。

按照前述的战略矩阵模型分析，新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入，此外，该行业即便全面进入新媒体阶段，以广告为主的核心盈利模式并没有改变，因此对应在核心收入遭到严重侵蚀下的“组织裂变”。《中国经营报》的战略转型即属于典型。

《中国经营报》作为具有一定影响力的传统财经类报纸，

也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击，在报社李佩钰社长致全体员工公开信中，可以看到决策层的转型思考：

“平面媒体的黄金十年，既是一种恩赐，也是一种伤害。它导致的结果是，在中国所有行业中，平面媒体是整体经营水平最低、最为粗放的行业，导致我们在产业冬天到来之际一度惊慌失措。”

“对于很多同行来说，“把字印在纸上”就是报纸存在的原理，是报社日复一日运转的逻辑，是很多人全部的技能所在，也是一个虽然日渐势微但仍然有效的商业模式。改变它的难度不亚于推倒重来。这么看来，没落的不是平面媒体，而是被“平面化”的思维，是被磨平的进取心，是业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象。”

“明年，这个报社没有基于传统官媒的各层干部了，广告部门没有了，取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队。请不要怀疑，这就是我们的未来，是我们无可回避的改变。”

“这一次机构调整唯一的原则就是以客户需要为中心，为导向。未来，我们的所有业务都是围绕客户需要展开的。市场开拓方面的岗位会大大增多，为出版流程服务的岗位会大为减少。”

“未来的中国经营报社是一个扁平化的组织，没有社委