关于酒店行业的分析与发展

改革开放以来，随着中国旅游业的发展步入正轨，旅游涉外酒店业也取得了相当大的发展。在短短的二十几年中，我国酒店业的发展在经历了起步开拓、高速发展等阶段之后，如今正朝着国际化、现代化的方向稳步前进。

从酒店业的硬件建设方面来看，1980年我国酒店总体规模小，大多数酒店功能单一，设备陈旧，难以满足对外开放的客观要求。此后，各地普遍对原有酒店进行了更改，并利用内资和引进外资增建了一批现代化的酒店。到1985年，我国酒店比1980年翻了一番。同时，酒店设备的质量等级也有了明显的改善和提高，从而初步缓解了旅游业发展的供求矛盾。旅游酒店的建设出现了空前的高涨势头。酒店的档次和结构也相应地发生了明显的变化原先那种只提供食宿的招待所式经营的酒店被当今接待功能多样化、经营管理专业化的现代酒店所取代。2000年，我国酒店达到新的高度。经过20年努力，我国酒店的硬件建设已达到国际先进水平。

在软件方面，我国酒店业迈出了三大步；一、涉外酒店由事业单位转为企业单位，实行独立经营。二、酒店的管理由经验型转为科学管理。三、我国推行了涉外酒店星级评定制度。这些标志着我国酒店业开始走向成熟和稳定时期。

但是，我们也应该看到，我国酒店业在发展中存在的问题。其中主要问题表现在：

酒店增长问题

从理论上讲，酒店的建设应当优于客源的增加。也就是说，为了应付来访游客人数的增加，酒店接待能力稍有过剩是正常现象。但是，这些年来酒店建设的发展状况并非此规律发展。不少地区涉外酒店的增长速度远远超过客源增长速度，导致酒店的客房出租率低，设备设施不能得到充分利用，从而影响了经济利益。

集团发展步履缓慢

在当今世界的酒店发展中，走集团化经营之路已是非常明确的而发展趋势。据有关统计，世界上排位前200家的酒店连锁公司基本上占据了全球酒店市场的90%.对于这一点，国人可能早已认识得非常清楚。然而酒店集团化发展不光是规模和资产问题，更重要的是有没有自己独特的市场品牌，有没有自己的管理模式。面对中国加入世界贸易组织之后酒店业经营面临的压力，应当加快集团化建设的步伐似乎也已成为国人的共识。但是尽管如此，中国酒店业的集团化建设始终困难重重，步履艰难。根据1998年的统计数字，在世界排名前200位的中国酒店只有锦江集团和凯莱集团两家。在近几年的快速发展中，中国酒店业也迅速发展。

酒店管理问题


一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍

的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系
从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发

挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造

出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5 不错的文章吧，快把TA顶到首页去！ 2
未登录