第十八章 人力资源管理效能评价

第十八章第十八章 人力资源管理效能评价人力资源管理效能评价人力资源管理效能评价
第一节第一节 人力资源管理的效能评价概述人力资源管理的效能评价概述人力资源管理的效能评价概述
人力资源管理的有效性是指企业人力资源管理体系与活动的效果。

包括对人力资源管理目标的达成情况；对实现企业经营目标的贡献情况；对满足员工要求、实现员工目标的支持情况；对企业长期发展潜力的贡献情况；企业人力资源投入成本与人力资源价值实现之间的成本效益关系。

人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的把握。

这种信息为人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。

通常情况下，那些长期较深地陷入事务性活动之中的人力资源管理职能，往往不仅缺乏艺术地履行传统人力资源管理活动所必需的制度、程序以及技能，同时更不能对组织的变革做出贡献。

这样，对人力资源管理职能的有效性所进行的诊断就能够为人力资源管理职能的战略性管理提供非常关键的信息。

第二节第二节 人力资源管理效能评价的意义人力资源管理效能评价的意义人力资源管理效能评价的意义
管理职能的有效性进行衡量还能够带来以下几个方面的收益：
（一）推销人力资源管理职能。

对人力资源管理职能的有效性进行评价本身就向其他管理人员表明了，人力资源管理职能确确实实是关心作为一个整体的整个企业的，并且正在努力为组织的经营、生产、营销以及其他职能提供支持。

关于成本节约和收益等方面的信息对于向内部顾客证明人力资源管理实践确实为企业的利润作出了贡献也是十分有用的。

（二）提供解释性证据。

人力资源管理职能的有效性评价有助于说明人力资源管理职能是否实现了它的目标并且有效地利用了它的预算。

第三节第三节 影响人力资源管理有效性的关键因素影响人力资源管理有效性的关键因素
影响人力资源管理有效性的关键因素 从考核目标设定来看，如果员工的参与程度不充分，就会导致考核目标的不合理设定。

在对一些企业的调查中发现，许多员工对自己工作的核心要素并不清楚，这就很难对每个岗位上的工作人员的关键责任予以准确界定，缺乏这一基础也就失去了界定员工业绩目标的标准。

没有切实而可衡量的标准，个体目标未能与企业目标相对接，企业的考核体系就流于形式。

绩效考核的重要环节是要能做好由员工参与的务实的目标管理。

在公司总目标确定下来以后，必须要进行部门的、分部门的以及员工个人的目标分解。

在目标分解过程中，要注意部门或个人目标应与企业的总目标保持一致，这是相当重要的一环。

企业在设定目标时，有必要由员工本人和直接主管共同讨论工作内容、目标以及行动计划，同时要能
按照部门年度目标和岗位职务说明书来完成一个岗位的主要工作目标。

对不能量化的管理岗位可用工作输出质量、完成时间与要求等文字来具体地加以描述。

员工的直接主管可按照月份
或季度对员工实施目标的具体情况来加以控制与评估，也可根据不同目标的重要程度给予
权重分析。

从考核的实施来看，相当一部分企业中，一些管理人员能力偏低，他们的
知识结构也很难满足企业发展的需要，甚至存在派系斗争，这很难形成坚强的领导团队。

由于这些管理者用人靠感觉，主观性很强，看重关系人情，较少从企业全面发展的角度来考虑
实际问题，这导致了对考核执行得不到位。

由于这些企业对考核人员未能进行必要的培训，
使得考核人员
对考核理解并不充分，这是一些企业考核执行效率偏低的一个原因。

必要的反馈是有效考核过程中一大手段，而部门经理起着很重要的作用。

客观地说，相当一部分部门经理在考核执行中未能收集有关工作活动的必要信息，也未能及时检验工作进展的情况，因此监控率很低。

由于反馈是考核执行中的重要一环，因此有好的业绩出现时应及时发现。

而非正式的反馈或每天都进行的反馈要比在一些企业进行年度或半年的业绩管理评估会议上得到的反馈更为重要。

从绩效的沟通来看，在对一些企业的调查中还发现，很多企业实施的是单向考核制度，这使得下层缺少参与的机会，影响了考核的有效性。

由于缺少有效的沟通平台，高层管理者过多地陷入日常管理之中而无更多时间进行战略管理，一些重要信息无法传送到高层。

建立一个有效的沟通平台是必要的，可使上下层互动，也会使考核制度向合理化发展。

当考核结束以后，被考核部门的上一层级管理者有权审核该部门中最高分与最低分的考核情况，并提出意见。

当发现一部门的经理或直接主管在评估时存在偏差，就要退回重新评估。

特别是当员工与其直接主管之间对评估结果有争议时，上一级管理者要能进行调节以确定最终的评估结果。

但是很多企业缺少这一程序，因此其考核的意义不大。

在很多时候，一些员工与直接主管的谈话结束后往往没有保留自己观点的权利，从这里我们可以看出在一些企业中集权现象严重。

这些企业的管理者在考核完成后，忽略了让员工在考评结果上签字这一环节，这就无法确定员工是否已经与主管一起讨论过考核评价结果，也就失去了考核过程已经完成的凭证。

从考核后的激励来看，在一些企业中，由于管理人员缺乏专项培训，这就使得管理人员对激励的认识并不充分，这导致激励无法与个人挂钩，因而也就很难激发出员工的积极性。

在这样的公司里，批评多于鼓励，员工往往有不被认同的感觉，员工常常会过多地考虑自己而不愿去考虑公司的整体利益，其原因在于怕承担责任，而企业的发展是需要大家共同努力的。

不可否认的是，众志成城的力量来自于有效的激励系统，这是企业发展的必要条件。

公司要了解员工真正的需要，激励的设计要有针对性。

比如，市场营销人员的激励要素是提成，管理人员的激励要素是权力，而技术人员的激励要素很可能是成就感或一种创造性发挥技术的空间。

不过，一些企业并没有考虑到这些因素，也缺少行之有效的激励方法，可以说在激励过程中的主观性很强。

在对一些企业的研究中发现，这些企业仍然实行着档案工资制，这制约了多元薪酬模式的建立，制约了激励体系的导入。

在这些公司中，员工看不到他们被测量的业绩与工资间的联系，也看不到他们的努力与评价方案所衡量的业绩间的关系。

在一些企业里，企业管理者对感情投资并不看重，他们忽略了人是有感情的这一事实。

从这样的细微之处，往往能很直接地发现一些企业在企业文化上存在问题，这不能不说与其低效的人力资源管理有很大关系。

我国有很多企业都已经历了数十年的发展，说没有自己的文化是不现实的。

但是好的企业文化应有浓郁的时代气息，以计划经济规律为基础的企业文化是很难适应以市场经济规律为基础的企业之发展的。

在对这一问题的调查中发现，一些员工认为企业中的制度很多，几乎包容了企业的方方面面，但就是没有人去执行，大家都认为有制度与没有制度都一样。

还有一些中层管理人员对我们今天在干什么以及明天要干什么并不清楚，这反映了这些企业的经营哲学与经营目标有着很大的欠缺，可以看出这些企业的高层管理者缺乏统一的价值观与事业目标。

有时，一个企业经营者的文化往往就代表了这家企业的文化。

有什么样的经营者，就有什么样的企业文化。

国内一些企业内部的产、供、销、研这一价值链流程存在问题，问题具体体现在价值链上各合作部门过多考虑自己的利益。

每一部门的盈利往往要建立在另一个部门牺牲自身利益的基础上，这导致部门间矛盾很大，降低了公司的整体效益。

企业是一个复杂的链，横向、纵向都有链接，一个链或几个链出了问题，其他链也很难避免，因为企业是一个大大的系统，这个大系统中又包含了很多小系统，一个系统出现问题，就很难保证其它系统不受影响。

由于缺少考核，缺少激励以及缺少基本的规章制度，这导致在一些企业里因缺少激励所带来的无形损失要比为激励所付出的费用多得多，无形损失和有形支出是两个不同概念，这两个概
念的把握需要技巧，需要体系作保障。

第四节第四节 人力资源人力资源人力资源管理的效能评价方法管理的效能评价方法管理的效能评价方法
通常可以用两种方法来对人力资源管理职能的有效性进行评价：一是审计法，二是分析法。

（一）审计法。

审计法的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果。

这种方法通常会搜集一些关键性的指标，同时对顾客的满意度进行衍量，其中涉及人员配置、公平就业机会、报酬、福利、培训、绩效管理、安全、劳工关系以及接班计划等等多方面的人力资源管理内容。

与过去那个单纯依靠档案夹整理信息的时代相比，电子化雇员数据库和信息系统的建立已经使得对这些关键性的职能指标进行搜集、储存和分析的工作变得容易多了。

（二）分析法。

分析法的重点主要有两个：考察某一特定的人力资源管理规划或实践（比如某一培训项目或其一新的工资制度)是否达到了既定的效果；估计某项人力资源管理实践产生的经济成本和收益。

比如企业应当如何来确定某个培训项目对于受训者的学习、行为以及结果所产生的影响。

对某个培训项目进行评价是弄清楚该培训计划是否起作用的基本战略之
一。

通常情况下，在对该项培训他的整体有效性进行评价的时候，我们所感兴趣的是该计划所带来的变化大小。

与审计法相比，分析法的要求要更高一些，因为它要求必须较为详细的统计数据，同时需要支出一定的经费。

变革性活动
（5％～15％）
知识管理
战略重整
文化变革
传统性活动（15％～30％）
招募与甄选培训
绩效管理 薪酬管理 员工关系
事务性活动
（65％～76％）
福利管理
人事记录 雇员服务 业务外包
流程再造 信息技术
第五节第五节 人力资源职能转换的背景和面对的挑战人力资源职能转换的背景和面对的挑战人力资源职能转换的背景和面对的挑战
全球经济、过剩经济、网络经济与知识经济构成国内企业的重大挑战，导致企业组织设计的根本变化，比任何时候，企业都应更加重视如何通过重塑、外包、合资、合并、剥离、联盟来改进组织的专业技能与组织能力。

所有组织设计决策的最终目标是有助于实现组织战略，适应组织的不同特征进行不同的组织设计。

面临经济全球化的背景，组织战略变得更加复杂，这就要求重新检视组织设计在所有方面，包括从公司、事业部到工作组等，优化组织系统与工作流程。

在这一过程中，传统的组织设计方式在被逐渐遗弃，一系列新的组织形式已经在出现，纵向整合的公司组织将会转变为业务外包、网络化、交叉组织、跨功能组织的组织形式等。

在传统的科层组织中，人力资源专家通过创建与管理职业发展、培训、人员选择、报酬等体系来增加价值，人力资源职能在于让人员产生正确的行为以及规划他们的生涯发展。

随着传统的科层组织时代被变化、创新与新组织设计所取代，组织设计的变化与创新意味着人力资源职能的转换。

如何创造新的人力资源管理体系适应组织设计，并有效增强组织的效能将成为人力资源职能转换的新挑战。

在过去，我们强调忠诚对于公司的成功是非常重要，然而在新的商业环境中，很难说员工对公司的高忠诚能够达到，企业要维持高水平绩效仿佛是自相矛盾。

这就要求我们必须重塑人力资源职能，使人力资源专业人员成为真正的业务伙伴，帮助发展新的人员选择、培训开发、生涯、报酬、信息系统等，并帮助组织创造战略性的关键技能和能力。

(一)人力资源职能能否为组织实现这些贡献，需要对业务与人力资源保持同等的关注，并要面对以下的挑战：
1、创造高绩效组织
通过最有效利用地人力资源来完成组织使命，创建高绩效组织，是组织再造的最终目标。

例如创造小的、灵活的、跨功能组织与团队，围绕核心流程来分配工作，进行业务外包、伙伴合作。

只有成功转换了人力资源的职能，并持续创造高水平的激励，才能够成功赢得客户的持续关注。

在新的组织形式下，持续高绩效的产生必须应基于对业务流程的有效设计并正确考虑到工作任务与人员的特征。

对人力资源工作人员来说，具有较深的业务知识，灵活地运用激励原则，以及适应新的变化要求去设定工作目标和报酬计划，都将是保持高绩效组织对人力资源人员的基本要求。

2、有效配置人员
按科层体制依据人员不同等级安排工作将成为过去。

在新的组织设计中，人员的工作调配倾向于通过一系列的项目和工作流程。

此外，许多工作甚至通过虚拟组织完成，这些虚拟组织可以将兼职及临时雇员以及公司的雇员结成伙伴，跨组织分配工作，用非正式、电子方式分配工作等。

在这种组织中，有效配置人员的挑战在于把正确技能与智能的人员恰当地配置到不同的工作岗位中，并还结合到发展人员的需要。

随着人员的生涯发展和经验的积累，人员将为工作任务的分配而竞争，而不是为了科层上的晋升。

这需要公司建立一个新的信息管理系统来高效跟踪和配置公司可得到的人力资源、并保证他们在工作任务中变动岗位成为可能。

除此之外，还应建立新的报酬系统，来吸引、发展、激励这个多元、不断变化的员工队伍。

3、 管理组织技能与能力
在知识经济，管理人力资源的技能和组织的能力是一件非常紧迫的任务，甚至关系到企业的生存。

在知识与信息指数级增长的今天，成功依赖于比竞争者更快的速度来开发知识，因此这需要围绕组织任务培养深的知识基础及发展分析能力。

动态的环境、战略、设计与技术意味着组织必须不断适应技能与能力变化，过去的成功并不能说明未来成功，因为许多过去的知识将变为过时的、不关键的及不相关的。

新组织需要在小组程序与组织理解中发展更高级的技巧，重视培训和开发，通过知识管理推动知识增值。

4、 管理组织学习
与管理技能与能力相关的话题就是管理组织知识与学习。

在传统组织，公司的专业精深知识存在于人员的头脑中，共享在仅限于部门与工作小组人员之间的交流。

这种通过非正式方式来学习知识的组织将不再有竞争性的功能。

知识作为非常重要的资产必须要有效的管理。

知识要通过跨功能小组加速扩散并打破部门界限，让人员能够便捷与即时地去收集知识信息并利用知识。

因此，在组织的各个流程嵌入知识，以容易接受的形式扩散知识，以加速学习都是组织面临的挑战。

5、定义新的心理契约
心理契约意指个人与组织建立的一种相互信赖，员工对组织作出承诺与贡献的同时能得到他相应的回报。

近来的组织战略和设计变化导致了心理契约的破坏，而在更多的组织中，新的心理契约根本就没有建立起来。

组织将进入一个高差别的心理契约的时代，这是与组织拥有不同群体的雇员：如核心员工、合同员工、临时和兼职员工等相一致的。

定义心理契约要认识到员工的特定需要和有效激励方式，并让他们知道组织的绩效期望。

组织与员工之间的正式的契约是无法穷尽彼此之间的关系的，因此新的心理契约有助于实现组织与员工的良好认同。

（二）人力资源职能的新角色
要组织的人力资源对绩效作出重大贡献，人力资源管理必须适应组织战略和组织设计。

为了对组织绩效作出更有意义的影响，人力资源系统必须要同其他组织系统连接起来，同时人力资源管理人员必须要对人力资源实践有一个坚定的知识基础。

人力资源职能必须对个人、工作组、事业部、组织、跨组织水平进行分析，并致力于团队、产品线、部门、组织等的发展和绩效管理，有证据显示人力资源部门应成为组织的业务伙伴。

在许多公司，人力资源部门是企业高层管理小组的组成部分，帮助组织去发展战略，改进组织绩效，聚焦于速度与质量来发展组织能力。

在下列的关键业务流程中，人力资源职能发挥重要的伙伴角色：
1、 发展战略
成功的业务战略是以组织的技能、知识和能力为基础的，这是人力资源职能能对战略作出贡献的基础。

人力资源职能对组织变化的理解将被用于去制定或支持不同的战略发展方向。

2、设计组织
人力资源职能应该是组织设计专家的智囊，人力资源工作成员应该发挥正在进行的设计和再设计的内在咨询顾问角色，为组织和下属机构通过持续地调整来达成组织成功的变革，实现新的组织能力和高水平的组织绩效。

3、执行变化
人力资源职能应该帮助组织发展变化管理能力，适应不断变化的环境。

它也应该帮助组织去评估变化的影响，使组织能够作出正确的变化以及增强变化。

它应该帮助组织发展新的心理契约，新的职业轨道，给员工在随之的变化和组织的绩效形成向标。

4、整合绩效管理实践
人力资源职能应该与直线经理一起工作以保证组织的绩效管理实践（目标设定、绩效评价、发展实践、报酬）同组织的业务管理实践互相整合，并适应工作的特征。

这些流程给个人业务的绩效一个向标，通过对绩效的评价和和报酬激励来支持发展业务战略。

面对在今天重构的组织中，形成一个高效的业务伙伴能力成为人力资源的挑战。

作为业务伙伴，能够系统思考并成为交叉功能组织领导团队的一部分，来计划和管理快速变化的复
杂问题。

(三)人力资源职能如何成为组织的业务伙伴，发挥重要的作用，这里的关键在于，人力资源组织必须更加有效，特别是，人力资源职能需要以下方面的变化：
● 需要理解业务同时理解变化战略的人员配备
● 成为高层管理小组有价值的成员，对业务战略作出贡献和制定运作决策
● 有效利用外包方式降低人力资源职能成本
● 以持续的控制为人力资源系统组织设定战略方向
● 再造人力资源系统，强化管理执行能力
● 利用IT 支持组织能力与技能的发展以及个人的生涯发展规划
● 发展计算机为基础的人力资源管理系统
将人力资源组织从日常的管理与行政事务中摆脱出来
第六节第六节
人力资源管理效能的改善途径人力资源管理效能的改善途径人力资源管理效能的改善途径 一旦企业的战略方向已经确定，并且也
已经对企业人力资源管理职能的有效性进行了评价，那么人力资源管理职能的
领导者就可以开始着手探索如何改善人力资源管理职能在强化企业竞争力方面的有效性。

首先
，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。

其
次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作（以及某些传统性工作）在自己的工作中所
占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。

组织
结构（工作报告关系）以及工作流程（通过业务外包和信息技术)的重新设计会同时有利于上
述两个方面目标的实现。

（一） 通过重组改善人力资源管理职能的有效性
传统的人力资源管理职能是以
甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳工关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。

在上
述的这些每一个领域中都分别有一位监督指导人员负责向人力资源副总裁汇报工作，而这位人力资源
副总裁常常又需要向一位负责财务和行政管理的副总裁汇报工作。

然而，由于人力资源管理职能
已经真正开始从战略上对企业的有效性作出贡献，资深的人力资源管理
者就必须成为高层管理层的一部分了(直接向首席执行官汇报工作)，因此，人力资源管理职能的内部
结构也就必须作出重新的安排了。

（二）通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性
在人力资源管理职能内部进行
结构重组和流程再造是改善人力资源管理职能有效性的内部方法。

事实上，人力资源高层
管理人员越来越多地在探讨如何通过业务的外包来改善本企业人力资源管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供
服务的有效性。

外包是指这样一种做法，即企业通过与
外部的业务承包商签订合同，让它们来为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部
使用自己的雇员来生产这种产品或服务。

企业选择外包的主要原因
是：一是外部伙伴能够以比本企业在内部生产时更低的成本来提供某种产品或服务，二是外
部伙伴能够比本企业更为有效地完成某项工作。

那么哪些服务正在被企业进行
外包呢?企业主要把人力资源管理中的一些事务性工作进行外包，比如养老金和福利管理以及
薪资管理等等。

不过，许多传统性人力资源管理活动以及一些变革性人力资源管理活动也
已经被企业加以外也处理了。

（三）通过流程再造改善人力资源管理职能的有效性
流程再造是对关键性工作流程
首先进行全方位的审查，然后再对其进行重新设计，以使。