浅谈我国建筑行业的供应链管理

浅谈我国建筑行业的供应链管理
作者：叶昆山胡耀峰
来源：《商场现代化》2009年第03期
[摘要] 供应链管理在建筑行业中的涉及还很有限，其相关问题值得进一步研究。

本文从我国建筑业实施供应链管理的驱动力谈起，在分析实施建筑供应链管理的障碍的基础上，最终推出了提高我国建筑供应链管理的对策。

[关键词] 建筑行业供应链管理对策
一、我国建筑业实施供应链管理的驱动力
1.建筑业管理与制造业管理存在趋同性
虽然建筑业与制造业一直被认为是两个并行的具有很大差异性行业，但是它们之间也存在许多共同之处，正是由于这些共同之处的存在，使得制造业供应链管理的思想、具体运作模式等方面在建筑业具备了实施的可能性。

建筑业与制造业的共同点主要体现在以下几个方面：
（1)建筑产品本身虽是固定的，但其建筑过程仍然是流水作业的，仍然遵循着生产线的基本规律，只不过这种流水线发生了相对运动，是以不同的工种和设备的移动代替了制造业中产品的流动。

（2)在建筑生产过程中，有多方主体共同参与，总承包商处于核心地位，完成建筑主体的施工，而与其他主体表现出一种需求与供应的关系，如在建设生产之前，承包商对生产中用到的物料，设备进行计划，并且向材料供应商，设备租赁商等发出需求通知，这些企业会针对需求提供相应的产品等。

这一点与制造业是很相似的，在制造业中，每个企业在完成自己的生产经营活动时，都与其他相关主体之间形成供与需的关系。

（3)制造业倾向于专业化分工，包括设计、材料、零配件、总装，销售、维修等等各环节，各企业只负责自己具有核心竞争力的业务，而把自己做不了或做不好或别人做得更好更有效益的事交由别人去做。

而建筑业中的新材料，新设计理论、新设备，以及对建筑物的使用新要求，也使得建筑业分工更专业，设计师与建造师分离，投资、设计、建造、维护、销售各个环节出现专业化分工，这些使得各企业具备了区别于其他企业的不可替代的核心竞争力，有利于企业之间形成协作关系。

（4)与制造业一样，作为建筑行业中的一个企业，在生产运营过程中，会伴随着物料的采购、运输、配送等一系列活动，随之与相关企业产生了经济关系，存在着资金的流动，以及相互之间的信息沟通。

上述两个行业共同点的存在，为在建筑业引入供应链管理这一在制造业广泛应用的先进的企业管理模式提供了基础，使实施建筑业供应链管理成为可能。

2.电子商务的发展为建筑业实施供应链管理带来契机
信息技术尤其是电子商务的发展为建筑企业实施供应链管理带来了新的契机。

电子商务就是一种新形式的商务活动，它采用现代信息技术手段，以数字化通信网络和计算机系统替代传统的纸介质为信息载体来进行信息传递、存储、处理、发布，实现商品或服务的低成本交易，控制物流和资金流。

建筑业的各项电子商务活动都是围绕着为业主提供优质工程并获得相应支付来进行的，因此，建筑业的电子商务是以项目为核心，将所有参与项目的交易方联结在一起的电子系统。

二、实施建筑供应链管理的障碍
1.业主与设计或咨询方之间的问题
业主委托设计或咨询方进行项目评估、建筑方案设计，在此过程中往往设计或咨询方对业主的需求不能充分的理解。

建筑设计方案超出或低于业主的需求，工程量概预算不够详细准确，这样容易造成后期业主决策失误。

目前流行的做法是设计或咨询方与业主签订相关的管理合同以降低风险。

这样做虽然可以降低风险却限制了设计或咨询方的创造性。

2.业主与总承包商、总承包商与分包商之间的竞争性投标
由于业主不可能事先掌握施工现场的情况，即使是最详细的施工说明和图纸也无法包括所有的工程量和条件。

另外许多建筑物是以前从未施工过的，所以必定有许多不可预见的而需要在施工过程解决的问题。

因此，通常有些总承包商为了赢得合同而提交了不切实际的低报价，在工程开工以后中标的承包商会因为额外的工作和某些变更而提出额外的价格要求，这显然不利于业主。

业主与承包商之间的对抗性不利于业主的利益，也不利于整体建筑业供应链的健康发展。

总承包商与分包商之间存在着类似的对抗性关系。

施工前的招标不是控制成本的最好方法，它不能反映工程的真实需要和成本。

3.承包商与供应商之间的问题
在建筑业传统的采购模式中，供应方与需求方之间的关系多是不稳定的，往往竞争多于合作。

选择供应商成为建筑业传统采购过程中的核心工作，供应商的选择过程要消耗供需双方大
量的时间和精力。

在竞争过程中，需方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商，往往不能透露完全的信息以防供应商增加要价筹码，而供应商为达成协议也往往虚夸自己的供货效率、生产能力和产品性能，其结果不仅提高了交易成本，也带来了交易风险。

成交后，由于供需双方合作与协调不能到位，又增加了运作中的不确定性，使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现，并增大了日常管理的难度。

在传统的采购模式下，有效控制质量和交货期主要是采用事后把关的办法，采购一方难以参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的，主要依靠各种标准如国际标准、国家标准或行业标准等进行检查、验收，增大了需方采购部门对采购物资质量控制的难度。

传统的采购模式还存在响应用户需求的能力迟钝的弱点，工程需求方面发生变化时，难以对己有的供求状况进行调整，缺乏应变能力。

又由于未建立合作伙伴关系机制，易出现企业的短期行为，不能提供或获得高水平的服务，削弱了各方的企业竞争力。

成功的供应链管理旨在使上述问题得到改善。

三、提高我国建筑供应链管理对策研究
1.选择适合的伙伴形成真正的战略联盟
供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。

企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。

有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。

产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供应链充满竞争活力。

2.专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势
供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。

业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。

特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。

3.重组组织结构和业务流程
企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人
力、物力与财力于核心业务。

在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。

为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。

在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。

4.建立健全先进的供应链管理信息系统
现代企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。

信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，供应链管理更是离不开信息技术的支持。

供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。

从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。

企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRP，ERP管理方式，使企业内部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。

参考文献：
[1]皮嘉:论建筑企业的供应链管理[J].科技信息(科学教研），2007，（21）
[2]王俊华:集成化建筑业供应链管理研究[J].科技信息(科学教研），2007，（14）
[3]李书玲:构建供应链伙伴关系提升建筑企业竞争力[J].决策探索，2007，（05）。