举例说明利润最大化

(一)便当生产商蛋蛋屋。

蛋蛋屋于1975年由Isatsugu sugahara创立，它从成立之初的一个便当小零售铺发展成现在东京最大的便当生产商。特别是在Isatsugu和儿子Yuichiro有效的供应链管理下，公司即使在日本十几年的经济停滞时期也成长迅速。

1982年，蛋蛋屋每天卖3000份便当；2002年，数量上升至500份，2006年，蛋蛋屋每天送70000份便当，雇用了650名员工，销售收入达70亿日元，折合为5800万美元。其以低至每盒430日元（3.6美元）生产高质量的便当并送至东京都市地区。

其供应商是供应链管理的关键环节，其与供应商的合作举例来看，2007年6月24日，蛋蛋屋预测便当数量68200，但公司以预测的最低存量64000来订货。在公司开始接受订单后公司会每15分钟更新它的数据并将数据与它的五大主供应商分享。而这些供应商战略性地将自己的公司建在蛋蛋屋附近，根据最新数据每15分钟送一次货，同时蛋蛋屋的厨师也会立即生产便当。在10:30订单截止时数量是69510，与最低预测量的5510份差距会在最后一批送货员离开的11:00完全准备好除了一些精肉和鱼直接向散户购买外都是向批发商订货的。公司认为虽然有价格上有2%-3%的上涨，但可以减少存货成本，而且与批发商的关系可以为一些偶然的订单提供方便也外包一些生产程序，例如切鱼剔骨的程序外包给中国，一般一种原料会向两家供应商订货，以维持他们的竞争

便利连锁店：依靠规模效应，蛋蛋屋竞争策略：低价。正是蛋蛋

屋规模效益，再加上精简程序化的繁琐，达到规模化。使其边际效益达到最大值，无形的做到了利润的更进一步的最大化，与其他便利企业相比，产量与质量的结合，利润实现其最大化的目的。

(二)廉价航空公司的典范，西南航空。

廉价航空公司(Low Cost Airline / No Frill Airline)指的是票价比一般航空公司便宜的新型态航空公司。1971年，赫伯特·凯勒尔创立了西南航空公司，主攻支线市场。2010年之前，廉价航空公司每年的增长速度将在30%左右，并逐渐把传统的大型航空公司挤出曾给它们带来丰厚垄断利润的短途市场。

廉价航空运输成本的降低主要依靠两个手段：一是通过提高飞机利用率(高密度座位及飞行时间)降低单位成本；二是通过降低维护成本(单一机型及很低的人机比)来控制整体运营费用。

西南航空公司的另一个成功因素源于其差异化的定位，它是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和日产相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。

西南航空从客户群定位出发，走大众路线，与传统的民航工业相比，其面向更加广阔的用户群，拥有更多的短航线线路，这无疑使其他航空公司不敢比的。成本的降低，加上客户量的大众化需求无疑是西南航空致胜的法宝。当然，也是利润最大化的生动案例。

(三)小米走出的电商之路。

2013年，小米已经成为中国第三大电子商务公司：当年小米科技年销售约316亿元，全年销售手机1870万台。仅2013年12月份，小米实现销售约323万台。从2010年创立计时，小米科技用不到四年的时间，成为中国第三大电商平台，秘密是什么？雷军曾有过多种解读，之一即是“比特世界与原子世界融合”。比特世界是新的计算技术与通讯技术构筑起来的信息世界，常被称为虚拟世界；原子世界是现实的物理世界。简而言之，就是电子商城，简称“电商”。

雷军四年前决定做小米科技时，电商渠道曾考虑过第三方电商，比如凡客，但最终还是决定自建电商渠道，如今它成为了整个小米的核心竞争力，这多少出乎雷军的意外。

即使已经这样成功，小米电商还不是终极状态，只能算是测试版。小米手机每一次开放购买都会产生流量峰值，都是对小米电商系统一次压力测试，对小米电商和IT系统，包括仓、干、配在内的物流系统，都是一次巨大的考验。

目前小米在国内共有10个服务中国大陆市场的仓储物流中心，物流中心团队从400扩容到1500多人，翻了3倍，小米的库存周转时间为7天，现在仓储面积是5万平米，而2年前第一个物流仓储中心仅900平米。

电商平台无疑是互联网时代取代传统商场的一个重要平台，面对淘宝，京东这样的大型电商，小米能够依托自己的品牌建立起强大点电商平台无疑是很艰难，但前途也是很美好的。有了自己的平台，减

少传统销售的很多冗繁的环节，精简产品代理商环节，让利到消费者。这种厂商到消费者的平台价值，不仅给消费者实惠，也给厂家减少了资金回笼，库存成本大等等诸多难题。更重要的是，电商品牌形成，未来无论是新产品或是其他品牌的介入都会给小米公司带来更丰厚的利润，不仅做到当前的利润最大化，也为企业未来铺好了坚实的道路。