全面理解360度绩效管理

全面理解360度绩效管理

我给很多企业做咨询的时候，发现360度绩效管理的理念竟然早已“深入人心”。前几天在北京一家软件公司和老总交谈，刚说到考核，她就接茬说，我们的考核体系很先进，采用的是360度绩效考核。我顿时来了兴致，就请她讲讲他们的考核是怎么做的，原来他们只是将原来仅由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核者设定不同的评价权重，最后加权得出每个员工的最后评价分数。如此而已。我想很多自认为很了解360度绩效管理的老总们可能都陷入了一个认识的误区，没有把握真正全面的360度绩效管理的理念。

我认为，全面的360度绩效管理的理念，至少包含以下几个层面的内容：

首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看。人力资源管理体系是一个以绩效管理为核心的360度闭环。工作分析、薪酬福利、组织结构、计划招聘、甄选录用和培训开发等其他职能都向绩效管理提出了相应的要求。也就是说，绩效管理要贯穿到整个人力资源管理实践中去，各个职能都要做好与绩效管理的接口，用绩效管理的结果来指导其工作。当然，每个职能板块对绩效管理的各种输出结果是有选择性的接收的，例如短期业绩的输出结果通常对薪酬福利的指导意义比较大，培训开发职能的展开则需要充分考虑到各层次员工管理技能方面的评价结果(见图1)。

其次，单从绩效管理活动的周期来看。绩效管理是一个由P-D-C-A4种管理活动组成的360度循环的过程。P，即制定绩效计划，与员工一起确定绩效目标、发展目标，以及行动计划。这标志着一个新的绩效管理循环的开始；D，即绩效监控，观察、记录、总结绩效并及时提供反馈，就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议，这个活动贯穿了整个绩效管理周期，也是获得良好绩效的关键；C，即绩效评价，评价者根据前期与员工共同制定的绩效标准和绩效目标，采用正确的绩效评价工具评价员工的工作绩效，考核的结果经过技术处理后，可以为人力资源管理其他职能活动的展开提供依据；A，即绩效反馈，上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划，绩效改善计划既是一个绩效管理周期的总结报告，也是新的绩效管理周期绩效计划的重要组成部分

第三，从绩效评价指标上来看。360度指的是评价指标要涵盖被评价者全部的工作内容，能够在一个绩效管理周期结束时据此对员工各方面工作表现作出客观、公正、全面的评价。这就要求在绩效指标的制定时既要考虑到定量指标又要考虑到定性指标，既要有结果性的考核指标也要有过程性的考核指标。过于重视定量的、结果性的指标而忽视定性的、过程性的指标是很多企业在绩效考核指标上的一个通病，这样做实际上是在鼓励员工的短期行为，导致企业内的团队协作、利他行为甚至双赢行为都大大减少，增加了企业内耗成本，影响企业的长远发展。

第四，从评价者的角度上看。为了全面了解和评价被评价者的工作情况，所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。这里也常常存在一个误区，很多企业在制定了员工的考核指标体系之后，考核时，印制一张简单的表格，让他的上级、下级、同级对所有指标进行打分，认为这种结合了上、中、下各层员工意见的考核方式，就是360度考核。诚然，这种考核方式较之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善，但信息和考核结果失真的程度可能更甚。试想，我是投资部的市

场研究专员，我的主要工作内容是收集信息、撰写行业和市场分析报告，我写的报告有多少人能看懂姑且不论，人事部和行政部凭什么对我的工作进行评价？如果我是客服部的，我的一个重要的考核指标“客户满意度”也要上中下来评价吗？这显然是不正确的。如果我写的行业分析报告只是给运营部看的，是运营部进行项目管理的重要依据，那么，只有使用这份报告的运营部的相关人员才能对“分析报告的质量”这一指标进行打分，其他人则根本没有权利对此作出评价。而如果我是一名会计，从我这里领取工资的公司所有员工都有权对我的“工资及时准确发放”这一指标进行评价。这样，根据工作流程找出每个人的关键工作产出和内部（外部）客户，采用内部（外部）客户评价法的方法进行绩效评价，即把每个员工的所有工作内容进行分拆，该项工作对谁负责就由谁进行评价（当然不同的评价者之间也应该有相应的权重区分）。最后，把各项指标的评价结果按照事先绩效协议书上标明的权重进行加权计算得出最后的得分。

企业在实施360度绩效管理的时候，只有做好了上述4个方面的工作，才能真正保证绩效管理落到实处，取得最好的效果。