中国家族企业代际传承的主要障碍与解决途径

中国家族企业代际传承的主要障碍与解决
途径
学术纵横AzHAN?XUEsHUzoNGHENG
中国家族企业代际传承的
主要障碍与麓决途径
家族企业是全球范围内一种最普
遍的企业类型.据工商联副主席王文彪
指出,我国国民经济总量中民营经济占
到50%以上,民营企业中90%以上是
家族企业.由此可见,家族企业已经成
为我国经济发展最具活力的经济集合
体.然而,经过改革开放30多年的发
展,不少企业的掌门人已年过半百,没
有精力继续经营企业,需要将权力交到
第二代或第三代手上.研究表明,无论
在中国还是在其他国家,仅有40%以
上的家族企业能完成领导人的交接,其
中只有30%左右的家族企业进入第二
代,10%左右的家族企业进入第三代.
大量事实表明,权力传承已经成为家族
企业发展过程中的"生死结".如何实现
权力平稳交接,引导家族企业持续健康
发展,已成为众多中小企业亟待解决的
问题.
一
,家族企业代际传承的主要障碍
(一)缺乏权力传承规划
缺乏权力传承规划是很多家族企
业权力传承失败的主要原因.许多家族企业的创业者陷入了权力陷阱,他们认为只有在他的统领下,企业才能发展, 没有人能够替代他在企业中的地位和作用,直至因年龄,健康等原因无力支撑时,才考虑权力传承问题.另外,对家族企业主特别是创业者来说,参与企业经营,不仅是工作,而且是一种生活方式.企业早已成为他们核心的一部分, 是个人身份的象征.他们把失去对企业控制权和退休视为在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱. (二)接班候选人之间的冲突
家族中子女问在接班问题上的勾
心斗角难以避免,这种争斗包括所有权口鲁敏
之争和经营权之争.人们普遍认为家族企业的产权十分清晰,其实不然.相对于国有企业,集体制企业而言,家族企业的产权是明确的,但在很多家族企业内部,产权并没有明确到每一个自然人.例如,兄弟姐妹,夫妻或者父子共同创业的家族企业,其内部产权往往是不明晰的.在创业初期,这一问题不会受到特别的关注,但当企业的继承问题出现时,产权问题就会显现出来.即使企业内部产权是明晰的,在所有权的继承上,冲突也难以避免.当企业掌门人有
多个子女时,所有权和经营权的分配等问题都会引发候选人之间的矛盾. (三)接班人与企业员工的冲突
在家族企业的权力传承过程中,无
论最终的接班人是家族成员还是外来职业经理人,接班人与企业员工,尤其是企业元老之间都会产生一定程度的冲突.创业者将企业的控制权交给下一代,这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代接班人手中,接班人能否给予创业元老更多的应得利益,直接影响到创业元老对接班人的满意程度;同时,创业者的经营魅力下一代能否继承,继承多少,也关系到创业元老对于家族企业发展的信心. 另外,家族企业的接班人能否认可企业元老的工作作风,工作能力,价值观念也至关重要.可见,家族企业接班人和创业元老的冲突中主要源于创业元老对家族接班人能力的认可和对自身的利益考虑,以及接班人对非家族元老的信任等方面.
家族企业的发展,实际上是指家族
企业在企业创业者后代成员中的不断延续和发展,在于后代人能够保持和发展家族所有的企业,并为家族创造出更多的财富.因此,制定系统化的继承机制对中国家族企业来说十分必要.尽早制定家族企业的继承计划是避免发生
继承矛盾的有效措施.因为,第一,未来继承人培养需要一个过程,必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备,需要获得家族成员,员工,供应商, 顾客等利益相关者的肯定,依赖和支持,需要在周详计划的引导下接受严格的训练.第二,为增强企业的安全性,防止不可抗拒因素的发生,如企业主去世,失能或突发事件的出现等,做到未雨绸缪.家族企业制定继承机制的关键就是要制定与家族企业战略所匹配的继承计划.继承计划是中国家族企业的一
项长期战略,其实施的第一步是确定继承候选人.如果家族企业能顺利解决继承人的选择问题并搞好权力交接,则家族企业可以实现持续发展,并不断走向繁荣,否则极有可能分崩离析,最终衰亡.
二,家族企业代际传承的途径
(一)注重继承人的选择与培养
接班人选拔制度应包括两部分:家
族内继承者的选拔和职业经理人的选拔.初步选定家族内继承者是家族企业权力传承计划实施的第一步.初步选定的候选人可以是一人,也可以是多人. 业主选择候选人时应综合考虑年龄,学历,能力,发展潜力等因素.其中,能力
是重要因素,发展潜力是关键因素.作
为企业未来的掌门人,能力的内涵十分丰富,如组织能力,沟通能力,预测能
力,创新能力等等.为了保证选择的客
观性和公正性,可以聘请权威的人力资源测评机构,对候选人进行专业测评. 104发展?月刊
FzHAN?XUEsHUzoNGHENG学术纵横如业主有多个子女,应将有继承意愿的子女都列为候选人,营造竞争氛围,激
发他们『的积极性和创造性,实现"优胜劣汰",也可以在一定程度上减少确定
最终继承者时的矛盾冲突.如果对家族内接班人的评价结果是否定,现任领导者应果断地放弃将企业传承给家族成员的想法,开始广泛地,有针对性地寻
找成功执掌过同类企业的职业经理.
实施继承计划的第二步就是对继
承人进行培养.家族企业要实现可持续发展,一定要高度重视家族成员的培训和教育,增加家族企业的人力资本.在
继承人的培养过程中,还需要不断对继承候选人进行筛选和淘汰.继承候选人有可能在若干年后接掌企业,成为企业的领导人.因此,他不但应熟悉和掌握
本行业的生产,经营,技术等专业知识
和技能,更应具备一个成功领导者应具备的领导能力.企业接班人应具备的素质大体可分为:管理理论,技术知识,人
文知识,实践经历.
在候选人实践能力的培养上,国内
企业通常的做法有以下三种:一是通过让候选人在家族企业内从事某些具体工作进行培养.这有利于候选人充分了解企业的现状和问题,有利于候选人与企业人员建立良好合作关系,但候选人天然的身份,会使其在企业工作中,办起事来,一帆风顺,少有挫折,不利于候选人能力的全面培养.二是让子女在其他企业里实践,然后接任企业领导者. 这一方式有利于候选人吸收其他企业的管理经验和教训,并客观评价自身能力,但由于对本企业的现状缺乏了解, 事前和员工沟通较少,因此,接任者适应工作慢,遇到的困难较多.第三种方式是先让候选人先在其他企业实践几年,再在本企业非最高领导者职位上锻炼几年,然后接任.这一方式吸收了方式一,二的优点,克服了缺点,是较为理想的方案,但也有着明显的不足:耗时较长.因此,为了增强这一方式的有效性,应让候选人尽早进入与本企业具有相似性的先进企业.
(二)保持家族企业的继承与员工
期望相一致
家族企业继承过程的关键在于使
员工的期望与战略一致.在具有强大的主导文化的地方,员工怀疑变革的必要性并会抵制变革.因此,在实施继承过
程加以管理的过程,员工都会提出问题,对这些问题必须给予充分回答.
首先,在继承过程中,员工会对传
承的原因提出疑问.家族企业主和员工对变革的必要性应当达成共同的认识. 这种共识可能在很大程度上需要家族企业主和员工通过对家族企业的使命, 价值观以及战略方向的交流沟通来达成.这种共识一般是通过家族企业主与员工进行多种形式,包括面对面的讨论来达成的.
其次,员工需要知道继承的计划是
什么.管理人员应当帮助员工了解必须进行的变革,包括比较具体的实施计划,目标,步骤以及目的.让雇员参与制定计划的过程是很有效的做法,在组织内部一些单位中进行有关变革实验也是很有效的做法.
再次,员工会对继承的结果和影响
提出疑问.这个疑问表现出员工对继承可能带来的不利后果的焦虑.家族企业主必须与员工进行尽可能坦率,尽可能开诚布公的讨论,讨论变革对他们的积极影响和不利影响.员工也想知道他们适应变革的自由度有多大,是否可以自愿参加,是否可以推迟变革,是否可以发表意见,他们应该怎么做.这时,家族企业主必须详细而清
楚地说明将要实施的
继承计划,以及员工
必须如何改变自己的
行为.如果没有清晰
的方向,人们就会改
造他们自己的工作做
他们自己认为适当的
事,或者做他们过去
做过的事.
(三)建立和完善权力交接的协调
机制
家族会议是解决继承问题较为简
洁,有说服力的方式.家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加,由家族企业主主持,经商讨确定一个初步方案, 再在家族代表会议上补充和完善,直到最后确定,宣布生效.讨论研究家族企业传承问题,既要体现公平性,又要照顾相关者的利益.家族企业的权力转移不仅仅是"家事",因为企业权力转移不仅会在家族内部造成震动,还会使企业员工,企业的其他关系人及社会受到影响,同时家族成员的行为,企业员工及其关系人的倾向又会对企业的权力转移造成正反两方面的影响.这些人包括既是家族成员又是企业管理人员的"家族经理",与家族成员有关的亲戚,企业员工,企业和家族以外的人士如竞争者,债权人,消费者,客户和政府官员等.
(四)建立合理的激励机制和约束
机制
建立合理的激励机制是家族企业
生存和发展的需要.建立科学,合理的激励机制是协调家族企业权力交接的继承机制的有效途径.激励机制最主要的是物质激励和精神激励两个方面.经济激励是物质激励的主要表现形式,包括薪酬激励,股权激励等.在家族企业中,往往"家人"与"外人"的报酬是不一样的.家族企业要增加报酬制度的公平性,使其成为改善其激励机制的重要途径.另外,家族企业应尝试员工持股计划,使员工的知识,技能,劳动都能得到合理回报,形成企业与员工的命运共同体.精神激励主要包括职业生涯激励, 授权激励,文化激励.帮助员工制定职业发展计划既能使员工的个人目标与企业目标相统一,也使员工感到自己是企业的一部分,从而改善员工士气,产生归属感,成就感和责任感.授权激励是精神激励的一部分,它是对下属的一种信任.被授权者认识到上司对自己的信赖,就会大大激发工作的创造性,主动性.
(作者单位:兰州商学院长青学院
工商管理系)
2011年第09期/总第251期。