激励理论应用与典型案例分析
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
职业发展自我管理课程： 1、让参加者进行自我评估； 2、将评估结论结合员工工作 环境，制定出每位员工的发展 计划。
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
该公司首先从哈佛MBA课程里采集工具来掌握每位员工的特点：
1.让员工写自传，以了解员工个人背景。 2.志趣考察。 3.价值观研究。 4.24小时日记。 5.与两个重要的人物面谈。 6.让员工对自己的生活方式进行描述。
A.在工人培训方面，丰田公司一直采取比较简单的方式：一方面，公司经常派优秀的日本工 人到国外去培训分厂的员工；另一方面，国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和 实习，再回去传授给其他员工。 B.在管理人员培训方面，公司鼓励管理人员走出去，多和外界交流，多跟别的公司做横向沟 通，不断获得提高自己的动因。
LOGO
一、薪酬与激励（以“华为”为例）
让“血汗工厂”无地自容的高薪企业——与富士康的比较
总结：
要使得薪酬管理能给员工带来激励作用，应努力做到以下： 1.薪酬要能满足员工的各层次需要。只有满足员工的需要，员工才有动力去 努力工作。 2.员工的期望应该得到合理的满足。 3.报酬分配要公平。 4.可适当使用员工持股计划。 5.薪酬分放要及时，只有及时才会有激励作用。
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
一、因此IBM公司有着正面激励原则：
考核的目的是为了更好的激励，IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没 有惩罚的方式。
二、从IBM公司中我们可以知道绩效考核在员工激励中的应用：
1.绩效加薪
2.决定可变薪酬
三、同时我们也可以看出绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用：
①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业
充分理解。 ③适当培养自己与部下的接班人。
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
（3）调动职工积极性
①制订有效的部门目标与明确的业务目标。 ②确认职工进修业务与评定标准。 ③进行适当的指导与监督。
我们通过分析一些业职业生涯规划普遍出现的问题、吸收惠普等优秀企业职业生涯规划的 优点和结合我们公司的实际情况，总结出我们公司的一套职业生涯规划机制。 1.公司为每位员工设置职业发展自我管理课程，让员工进行自我评估。
2.部门经理指导并协助员工的发展。部门经理通过以下方式掌握员工的特点:
A.让员工写自传，以了解员工个人背景。 B.志趣考察。 包括员工喜欢的职业，课程和愿意跟哪些人交往。 C.价值观研究。了解员工理论、经济、审美、政治、宗教信仰等。 D.与两个重要的人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事、亲属等谈自己的想法。 E.让员工对自己的生活方式进行描述。 3.职业发展经理为员工职业生涯规划提供培训和职业发展的建议。 4.公司提供多种多样的培训机会。 5.加强员工心理疏导和干预，帮助员工提升职业心态的成熟度。
1.区分员工绩效差异
2.区分员工工作态度差异
3.区分个人待遇差异
LOGO
三、员工培训（以“丰田”为例）
1.丰田公司的员工培训特色
（1）企业培训的第一课——企业文化培训，丰田公司的企业文化包括五大要素： 挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作。 （2）丰田公司对所有员工推行目标管理法，实行面谈机制。 （3）员工个人学习也是通过上述方式确定下来，由人力资源部针对不同级别统一 安排不同内容的学习和培训。
（4）在引进人才方面，丰田更注重自己的培养，特别是高层管理者。
LOGO
三、员工培训与激励（以“丰田”为例）
2.不管任何形式的培训，培训中的激励都是非常必要的。从丰田的案 例中，我们可以得到一些启示：
（1）明确员工的期望和需求，强化培训效果。 （2）培训是对人的一种尊重，培训转化是自我实现的一个途径。 （3）在培训中适当采取强化激励措施，提高培训成效。 （4）设置合理的目标，激励员工前进。
“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的
红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来 确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳 动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放 退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。以上是知本主义在“华为”薪酬管 理中的具体体现。
LOGO
四、职业生涯规划与激励（以“惠普”为例）
1.国有企业和民营企业职业生涯规划激励机制缺失 缺乏针对性 局限于思想教育或物质刺激 2.合资经营企业中职业生涯规划激励机制仅流于形式 缺乏对我国的市场经济环境与劳动者特点进行研究
水土不服，流于表面
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
案例分析——惠普HP 员工 的职业生涯规划
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
对于员工的自我评估，部门经理进一步进行了解，在此基础上再总结出员工目前的 任职情况。这些信息可供高层领导制定总体的人力资源规划，确定所要求的技能。 有效 1.以人为本，给员工足够的自由空间 2.员工接受培训、晋升机会均等 3.上级主动提供必要的帮助和支持 4.共同制订发展计划，为员工规划未来 5.有助于开发员工智能，满足员工自我实现需要 缺陷 1.员工自我制定发展计划不可避免的有漏洞 2.计划与绩效评估相结合，员工压力大
百度文库 LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
职业生涯规划激励机制是一种新的精神激励方式，下面我们从员工心 理的角度来分析职业生涯规划的一些作用。 （1）职业生涯规划激励机制能满足员工的安全感 （2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心理成就感 （3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
激励理论应用与典型案例分析
LOGO
目录
激励的目的：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发 挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
LOGO
一、薪酬与激励（以“华为”为例）
1.“华为”薪酬管理的主要理念
（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报
（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
绩效与激励的关系：波特—劳勒模型
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
下面让我们来看一下IBM是如何进行绩效: 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采
新的三等(1,2,3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状 况，绝大多数的员工都能得到2的评等。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承 诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以 匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」。员工的绩效计划，则建 立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1)必胜 (2)执行 (3)团队
社会保险等多种分配与保障形式 （3）员工与公司之间建立命运共同体
（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度
（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6）始终关注报酬的三个公平性：
A． 对外公平
B． 对内公平 C． 员工公平
LOGO
一、薪酬与激励（以“华为”为例）
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现
④最大限度地发挥职工的知识与技能。
⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。 ⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。 ⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇 （提薪、晋升）。 ⑩对工作优异，做出贡献者予以表彰。
LOGO
三、员工培训与激励（以“丰田”为例）
从以上的启示可以得出，我们公司在组织培训应注意制定增强员工培 训激励性的措施：
1 建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧 紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的发展结合起来。 2 提高员工培训的针对性。 3 采取灵活的培训方式。 4 增强员工培训的危机意识。 5 创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧 密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。
感谢您的关注
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
在制定高效的绩效评价制度的同时，IBM还强调其与整体的结合，达到激励 的效果 （1）在人员配置方面
①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的 几种发展前途。
③根据需要，对职工进行适当的调配。
（2）员工培养方面
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
该公司首先从哈佛MBA课程里采集工具来掌握每位员工的特点：
1.让员工写自传，以了解员工个人背景。 2.志趣考察。 3.价值观研究。 4.24小时日记。 5.与两个重要的人物面谈。 6.让员工对自己的生活方式进行描述。
A.在工人培训方面，丰田公司一直采取比较简单的方式：一方面，公司经常派优秀的日本工 人到国外去培训分厂的员工；另一方面，国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和 实习，再回去传授给其他员工。 B.在管理人员培训方面，公司鼓励管理人员走出去，多和外界交流，多跟别的公司做横向沟 通，不断获得提高自己的动因。
LOGO
一、薪酬与激励（以“华为”为例）
让“血汗工厂”无地自容的高薪企业——与富士康的比较
总结：
要使得薪酬管理能给员工带来激励作用，应努力做到以下： 1.薪酬要能满足员工的各层次需要。只有满足员工的需要，员工才有动力去 努力工作。 2.员工的期望应该得到合理的满足。 3.报酬分配要公平。 4.可适当使用员工持股计划。 5.薪酬分放要及时，只有及时才会有激励作用。
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
一、因此IBM公司有着正面激励原则：
考核的目的是为了更好的激励，IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没 有惩罚的方式。
二、从IBM公司中我们可以知道绩效考核在员工激励中的应用：
1.绩效加薪
2.决定可变薪酬
三、同时我们也可以看出绩效考核在建立企业公平激励机制中的作用：
①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业
充分理解。 ③适当培养自己与部下的接班人。
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
（3）调动职工积极性
①制订有效的部门目标与明确的业务目标。 ②确认职工进修业务与评定标准。 ③进行适当的指导与监督。
我们通过分析一些业职业生涯规划普遍出现的问题、吸收惠普等优秀企业职业生涯规划的 优点和结合我们公司的实际情况，总结出我们公司的一套职业生涯规划机制。 1.公司为每位员工设置职业发展自我管理课程，让员工进行自我评估。
2.部门经理指导并协助员工的发展。部门经理通过以下方式掌握员工的特点:
A.让员工写自传，以了解员工个人背景。 B.志趣考察。 包括员工喜欢的职业，课程和愿意跟哪些人交往。 C.价值观研究。了解员工理论、经济、审美、政治、宗教信仰等。 D.与两个重要的人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事、亲属等谈自己的想法。 E.让员工对自己的生活方式进行描述。 3.职业发展经理为员工职业生涯规划提供培训和职业发展的建议。 4.公司提供多种多样的培训机会。 5.加强员工心理疏导和干预，帮助员工提升职业心态的成熟度。
1.区分员工绩效差异
2.区分员工工作态度差异
3.区分个人待遇差异
LOGO
三、员工培训（以“丰田”为例）
1.丰田公司的员工培训特色
（1）企业培训的第一课——企业文化培训，丰田公司的企业文化包括五大要素： 挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作。 （2）丰田公司对所有员工推行目标管理法，实行面谈机制。 （3）员工个人学习也是通过上述方式确定下来，由人力资源部针对不同级别统一 安排不同内容的学习和培训。
（4）在引进人才方面，丰田更注重自己的培养，特别是高层管理者。
LOGO
三、员工培训与激励（以“丰田”为例）
2.不管任何形式的培训，培训中的激励都是非常必要的。从丰田的案 例中，我们可以得到一些启示：
（1）明确员工的期望和需求，强化培训效果。 （2）培训是对人的一种尊重，培训转化是自我实现的一个途径。 （3）在培训中适当采取强化激励措施，提高培训成效。 （4）设置合理的目标，激励员工前进。
“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的
红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来 确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。 奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等 福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。 “华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳 动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放 退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。以上是知本主义在“华为”薪酬管 理中的具体体现。
LOGO
四、职业生涯规划与激励（以“惠普”为例）
1.国有企业和民营企业职业生涯规划激励机制缺失 缺乏针对性 局限于思想教育或物质刺激 2.合资经营企业中职业生涯规划激励机制仅流于形式 缺乏对我国的市场经济环境与劳动者特点进行研究
水土不服，流于表面
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
案例分析——惠普HP 员工 的职业生涯规划
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
对于员工的自我评估，部门经理进一步进行了解，在此基础上再总结出员工目前的 任职情况。这些信息可供高层领导制定总体的人力资源规划，确定所要求的技能。 有效 1.以人为本，给员工足够的自由空间 2.员工接受培训、晋升机会均等 3.上级主动提供必要的帮助和支持 4.共同制订发展计划，为员工规划未来 5.有助于开发员工智能，满足员工自我实现需要 缺陷 1.员工自我制定发展计划不可避免的有漏洞 2.计划与绩效评估相结合，员工压力大
百度文库 LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
职业生涯规划激励机制是一种新的精神激励方式，下面我们从员工心 理的角度来分析职业生涯规划的一些作用。 （1）职业生涯规划激励机制能满足员工的安全感 （2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心理成就感 （3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约
LOGO
四、职业生涯规划（以“惠普”为例）
激励理论应用与典型案例分析
LOGO
目录
激励的目的：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发 挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
LOGO
一、薪酬与激励（以“华为”为例）
1.“华为”薪酬管理的主要理念
（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报
（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
绩效与激励的关系：波特—劳勒模型
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
下面让我们来看一下IBM是如何进行绩效: 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采
新的三等(1,2,3)评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状 况，绝大多数的员工都能得到2的评等。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承 诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以 匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」。员工的绩效计划，则建 立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1)必胜 (2)执行 (3)团队
社会保险等多种分配与保障形式 （3）员工与公司之间建立命运共同体
（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度
（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6）始终关注报酬的三个公平性：
A． 对外公平
B． 对内公平 C． 员工公平
LOGO
一、薪酬与激励（以“华为”为例）
2. “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现
④最大限度地发挥职工的知识与技能。
⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。 ⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。
⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。 ⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇 （提薪、晋升）。 ⑩对工作优异，做出贡献者予以表彰。
LOGO
三、员工培训与激励（以“丰田”为例）
从以上的启示可以得出，我们公司在组织培训应注意制定增强员工培 训激励性的措施：
1 建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧 紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的发展结合起来。 2 提高员工培训的针对性。 3 采取灵活的培训方式。 4 增强员工培训的危机意识。 5 创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧 密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。
感谢您的关注
LOGO
二、绩效与激励（以“IBM”为例）
在制定高效的绩效评价制度的同时，IBM还强调其与整体的结合，达到激励 的效果 （1）在人员配置方面
①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的 几种发展前途。
③根据需要，对职工进行适当的调配。
（2）员工培养方面