工程成本控制手册
目录
批准令 (02)
授权书 (03)
第一部分：总体结构篇 (04)
1.《工程成本控制手册》的管理 (04)
2.工程成本控制方针、目标 (04)
3. 管理职责 (04)
4.工程成本控制组织体系 (06)
第二部分：过程控制篇 (07)
5.工程成本的目标策划 (07)
项目经理部岗位设置 (08)
项目经理部的经济责任 (12)
7.施工组织设计中的成本控制 (13)
项目成本目标的确定 (14)
项目经理部以外工程成本目标的确定 (15)
分包工程的控制 (15)
材料采购的控制 (29)
船机设备的购置、修理的控制 (34)
船机设备租用的控制 (38)
10. 人工费的控制 (40)
11 物资消耗的控制 (43)
12. 船机使用费的控制 (50)
13. 项目部其他费用的控制 (56)
14．项目预算成本的控制 (59)
15.工程竣工结算管理 (62)
项目成本核算 (63)
项目成本分析 (67)
工程项目审计 (67)
17. 工程成本核算、成本分析及分公司经济活动分析 (68)
第三部分：验证篇 (70)
总则 (70)
18．工程成本控制体系的审核 (70)
批准令
为继续切实有效地抓好工程成本控制工作，适应分公司新的体制，分公司对《工程成本控制手册》（第三版）进行修改，特制订中交第三航务工程局有限公司厦门分公司《工程成本控制手册》（第四版）。
《工程成本控制手册》（第四版）是我公司最高工程成本管理文件，是全体员工从事工程成本管理的共同准则，现正式批准发布实施，自2009年10月1日起生效，《工程成本控制手册》（第三版）同时作废，请认真贯彻执行。
中交第三航务工程局有限公司厦门分公司
总经理：
二00九年九月一日
授权书
中交第三航务工程局有限公司厦门分公司的总经理罗思海为本公司的最高管理者，代表本公司任命中交第三航务工程局有限公司厦门分公司的总会计师宋桂红为本公司工程成本管理者代表，授权该代表按中交第三航务工程局有限公司厦门分公司《工程成本控制手册》的要求全权负责工程成本控制体系的建立、实施和保持，并按规定向最高管理者报告运行情况。
中交第三航务工程局有限公司厦门分公司
授权人：
二00九年九月一日
第一部分总体结构篇
1 《工程成本控制手册》的管理
本手册阐明了分公司的工程成本控制方针、目标以及成本要素和运行全过程的工程成本控制程序。
本手册是以中交第三航务工程局有限公司《工程成本控制手册》和分公司制订的有关办法、规定为依据制订的。
《工程成本控制手册》的制订与修改由分公司总经理批准发布执行，具体组织编制、修改由工程核算部执行，发放由办公室执行。
《工程成本控制手册》按批准的范围发放，持有《工程成本控制手册》的人员工作调动时，要办理移交手续。
2 工程成本控制方针、目标
方针：适应市场、严格管理、优化施工、降本增效。
目标：以经济合理的成本支出完成符合质量标准的建筑产品。
适用范围：本手册适用于分公司所承担的工程施工、安装和服务活动，涵盖的产品主要类型有：港口、船厂及内河航运建设项目、全部配套工程；海岸海洋工程；各级公路桥梁建设施工；工业与民用建筑；水电及设备安装工程施工；砼预制构件制作；金属构件制作；预拌砼（商品砼）供应；船机租赁、维修。
3 管理职责
下列所阐述的内容，仅是工程成本控制工作中分公司领导、相关部门及人员的岗位职责。
分公司总经理：
⑴确定分公司工程成本控制的方针和目标。
⑵全面负责分公司的成本管理工作。
⑶经三航局批准，发布分公司工程成本控制体系文件，建立工程成本控制体系。
⑷授权分公司管理者代表主持分公司工程成本控制体系正常运行的相关权力。
分公司管理者代表
根据分公司总经理授权，负责主持分公司工程成本控制体系的正常运行。
分公司其他领导
工程成本控制职能分配表
（▲表示主管领导、部门△表示配合部门）
4 工程成本控制组织体系
第二部分过程控制篇
5 工程成本的目标策划
目的：在工程实施前对工程项目的各项工作进行策划，制订成本控制目标，有效节省成本，特制订本程序。
职责：
分公司总经理：负责主持1亿元以上工程成本目标策划会或委托分管的副总经理主持1亿元以上工程成本目标策划会。。
分管的副总经理：主持1亿元以下工程成本目标策划会，或受分公司总经理的委托主持1亿元以上工程成本目标策划会。
工程核算部：负责组织成本目标策划会，并做好会议签到和会议记录。
工程部：负责组织工程项目实施策划会，协助工程核算部组织成本目标策划会。
参加会议成员
工程中标后，由分公司总经理或分管的副总经理主持召开工程项目成本目标实施策划会。
参加对象有：管理者代表及分公司其他有关领导，副总工、机关各部室、专业处厂、参加项目投标的相关人员。
会议研究内容：
项目实施会议内容：
⑴参加投标人员介绍工程概况及主要工程量，投标时的主要施工方案。
⑵确定工程项目的承包模式、初步确定工程项目实施的主要施工工艺。
关部门实施招标或议标。
⑷确定工程由工程部集中采购的材料，并交工程部实施招标或议标。
⑸确定所用设备数量，由船机部负责调拨或通过招标或按“价比三家”的原则，实施设备的购置或租赁。
⑹宣布分公司领导班子对项目领导班子的拟组建情况。
成本目标策划内容：
⑴经营部人员对工程承包合同进行交底，介绍投标时的报价情况、合同的主要条款及对业主的承诺情况。
⑵明确《内部控制预算管理办法》中未涉及的特殊情况的“切块”原则。
⑶综合上述情况后预测工程成本，提出降本增效的指导性意见。
⑷对需要在策划会后继续完成事项，应在会上明确主办和配合部门、负责人及完成时间。
⑸拟对外分包工程，如技术难度较大或项目较复杂，为使通过招（议）标选择的分包队伍在技术、质量、安全保证上更符合和满足工程要求，需要有技术专业人员作为招（议）标小组成员，参与评标，具体参加的部门和人员应在会上明确。
其他事宜：
⑴其他应讨论的事宜。
⑵会议由工程核算部、工程部共同召集，对会议形成的决定，协助分公司领导督促有关部门执行。
记录
⑴“会议记录”⑵“工程成本目标策划会签到”
项目经理部岗位设置
目的：为了确保项目经理及项目经理部成员有能力履行工程合同，有效控制工程成本，特制订本程序。
适用范围：分公司所有的项目经理部。
职责
政工部：负责该程序的制订修改，并督促实施；推荐、审核项目经理任职资格，负责项目经理及项目管理人员的培训、考核并制订岗位职责，负责项目部所需管理人员的调派。
人力资源部：负责项目部作业人员的培训、考核，特殊工种持证上岗。
项目经理部岗位设置及职责。
项目经理部组织机构框图
岗位职责
⑴项目经理:负责该项目经理部两个文明建设工作，是项目成本的第一责任人，其职责是：
①建立完善项目的组织机构，明确各类人员的岗位职责和项目经理部工程成本核算的流程；
②建立适当的激励机制，充分发挥全体人员的积极性，全面提高劳动生产率；合理指挥生产，制定降低成本的各项技术、组织措施；
③督促项目各管理岗位给经营核算员提供及时准确的数据资料；积极采纳经营核算员等项目经理部人员的合理化建议；
⑤负责工程的竣工结算工作、工程款的催收工作；
⑥严格执行各项财务制度，定期组织项目成本核算和成本分析，认真落实整改措施。
项目经理的任职资格：
①具备良好的职业道德，依法从事项目的建设和管理；
②具有胜任本职工作的技术业务知识和能力，有较强的组织指挥与协调能力，能确保履行项目承包合同规定的各项条款；
③具有独立主持一个或参与二个相类似的工程项目的施工管理经历，并取得较好的经济效益。
④持有效项目经理证书。
⑵项目党支部书记：根据工程项目的规模，在策划会上明确是否设项目党支部书记。党支部书记是项目经理部党建和精神文明建设的第一责任人。其职责是：
①抓好领导班子自身建设，廉洁奉公，遵纪守法，执行企业和上级单位有关的规章制度，完成项目经理部预定的目标和各项经济技术指标；
②围绕生产经营中心，参与项目经理部人事任命、重大经营决策和大额资金使用，经济分配等重大问题的讨论决策；
③抓好职工队伍建设，组织理论学习，适时做好谈心、动员工作，理顺职工情绪，发挥职工积极性，确保生产经营任务完成；
④树立企业形象，抓好文明工地建设，落实分公司“党群工作考核细则”的实施。
⑶项目技术负责人：是项目经理部技术管理和质量管理工作的直接组织者和领导者，负责实施项目经理部降本增效的技术措施和施工组织措施；是技术索赔工作的主办者，负责向业主办理签证，并交经营核算部汇总、计算费用。
⑷项目副经理：协助项目经理负责本工程的生产组织施工进度、工程质量、安全生产、经济经营、协调内外关系。
⑸经营核算员：负责项目的经营管理、计量、统计、成本控制、工程竣工结算、工程分包结算审核、成本分析，其职责是：
①负责本项目的各类合同、协议、变更通知单、业务联系单、签证单等相关原始资料的收集、整理、保管工作，准确理解合同条款的含义，及时向有关人员进行合同交底，协助项目经理依据合同条款规定行事。
②每月统计完成工作量，上报经营部，及时签认内部分包单位完成的工作量。
程款台帐；做好支付分包工程进度款的控制工作，建立支付工程款、材料款台帐。
④熟悉分公司下达的“内控预算”，并分解出内控预算中的工、料、机及各项费用，在项目经理部材料员的配合下编制主材使用计划，制订辅材的数量控制及领用办法。
⑤根据分包合同，审核分承包方完成的工作量。分包结算单须有经营核算员的签字财务方可支付。对项目经理违反合同的行为有权越级向分公司汇报。
⑥收集工程所发生的各项费用资料，对项目经理部发生的每笔费用，分门别类做好流水帐记录，月末向项目经理及财务股提供。建立健全相应的核算台帐。
⑦季末根据现场施工情况，对照“内控预算”写出现场成本分析报告，分别报项目经理及财务主管，配合财务主管开展项目的经济活动分析。
⑧工程竣工后，在工程核算部的指导下编制工程的竣工结算；
⑨做好项目成本的保密工作。
⑹财务主管：其职责是：
①负责项目部的会计基础工作规范化的实施，及时登记帐本；及时编制每月快报和每季度会计决算等报表，并对其真实性、完整性和合法性负责。
②负责项目部的资金管理工作，组织收取工程进度款和有关结算款，严格按照《资金管理办法实施细则》的等有关规定，组织资金流入流出的全过程管理，加速资金周转，提高资金使用效益。
③按照分公司《工程成本控制手册》及其他有关规定，控制成本支出，协助项目部做好成本分析，提高经济效益。
⑺材料管理员：其职责是：
①负责项目经理部的物资管理工作，协助项目经理制订项目材料需用计划，确保施工顺利进行；
②搜集、整理物资价格资料，实行招标或比价采购，降低采购成本；
③严把材料进场质量及数量关，杜绝因材料质量及数量等原因引起的成本加大；
④实行限额领料，控制材料消耗；
⑤做好周转材料的进场管理，建立各类台帐，上报统计报表以及材料的核销及结算。
⑻施工员：其职责是：
①负责项目中某分项的施工进度、质量、安全工作；
②协助项目经理组织文明施工，为减少浪费和损失创造条件。
术交底）工作，严格执行工程技术规程，确保工程质量，降低工程造价，编制分管部分的进度计划、材料需用计划、劳动力需用计划，报项目经理部审批并组织安排生产；
④按合同条款或设计变更及时填写索赔申请单。
⑼质监员：负责项目质量工作，协助项目经理执行工程技术规范，确保工程质量并通过科技进步降低工程成本。
⑽试验员：负责项目检验工作，协助项目经理执行工程技术规范，负责收集整理并提交工程检验方面的竣工资料，严格执行检验人员纪律，有权越级向上级领导反映各种违规和弄虚作假现象，确保工程质量。
⑾安全员：负责项目安全工作，协助项目经理制订符合项目特点的安全生产制度，监督项目经理部全体人员认真执行上级安全生产的指令、规章制度，落实并用好安全技术措施费。
⑿设备管理员：负责项目经理部设备的管、用、养、修工作，协助项目经理控制船机费用支出，建立艘（台）班使用台帐，分析船机费成本，上报统计报表。
项目经理及项目部人员聘任工作程序
⑴工程中标后，政工部推荐项目经理，分公司党政班子研究通过后，报三航局有限公司同意后下文件聘任。
⑵条件具备时，项目经理竞争产生。
⑶工作过程中若发现项目经理不适合时，经分公司党政班子研究通过后，报三航局有限公司同意后下文解聘。
⑷项目部其他成员因工作需要调动或不能适应现有工作，由项目经理部填写管理人员更换审批表，项目经理签署意见，报备政工部、人力资源部。
项目经理部的经济责任
职责
工程核算部：本程序的主管部门，负责制订《项目经理经济指标责任书》。
工程部：负责项目部的定员定编及下达施工工期计划。
人力资源部：下达专业处（厂）或项目经理部工资总额及产值工资的控制数。
办公室：参与核定项目部办公、生活用品的规格、数量和费用。
过程
⑴项目经理部成立后，项目经理部应与分公司签订《项目经理经济指标责任书》。
甲方代表：分公司总经理
②乙方：项目经理部；
乙方代表：项目经理
⑶合同壹式贰份，甲、乙双方各执一份。
⑷经济指标责任书签订后，项目经理应及时将责任书内容向所属职工交底。并把责任条款分解到具体的责任人，同时制订经济分配办法。
文件
《项目经理经济指标责任书》
7 施工组织设计中的成本控制
目的：为使施工组织设计起到指导施工的作用，达到降低成本、提高经济效益，特制订本程序。
职责
分公司总经理：统筹分公司生产要素情况，参与决策施工组织设计。
总工程师：负责各工程的施工组织设计的审定。
工程部：本程序的主管部门，负责编制和实施本程序，负责各工程施工组织设计的汇审批复及局重点工程的申报工作。
项目经理部：负责编制所承担工程的施工组织设计，施工组织设计中应有降本增效的内容，对合同造价5000万元以上的工程项目，或是技术要求较高的工程通过项目策划会确定，应负责编制施工组织设计副本——关键工序和关键工艺的成本控制，并依据已审批的施工组织设计及副本组织施工。
项目技术负责人根据分公司召开该项目总体策划会上初步确定的主要施工工艺意见，组织技术人员按局（99）工字第430号“关于下发修订的《三航局施工组织设计通用文本》的通知”要求，编制该项目的施工组织设计和施工组织设计副本，报分公司审批。
为了在施工过程中有效控制成本，提高经济效益，以下几个方面应在施工组织设计副本中加以阐述，并在施工中落到实处。
对于主要工序（分项工程），如基础分项、预制分项、安装分项等应在拟定的几个可行的方案中，对机械设备、材料、工期等方面进行费用分析比较，确定最佳方案，通过成本分析和内控预算对比，使经济效益达到分公司目标管理中所规定的各项指标。分析应有计算过程，作为本项
项目经理应制订本工程降本增效的技术、组织措施；着重在以下几个方面落到实处，每条措施应有具体执行人：
⑴科学合理的安排施工计划，在确保工程质量的前提下，以经济合理的成本支出，缩短施工工期。
⑵严格控制临时工程、管理费用和非生产性开支。
⑶加强各方面的管理方面，控制资源消耗，即对人力资源、材料、机具消耗都要严加检查。
⑷加强质量意识，确保工程质量，杜绝返工损失。
⑸加强安全管理，发现不安全的隐患，及时整改。
施工组织设计副本应与施工组织设计一起上报分公司审批。
主要船机使用计划上报审批程序
项目经理部负责编制该工程全过程的主要船机设备使用计划，计划内容应包括：设备名称、型号、用途、台数、使用的起止时间等。
船机设备使用计划应于开工后一个月内或需用设备投入使用前15天上报分公司船机部(工程部)和机械施工处，由船机部(工程部)协调调配。
项目成本目标的确定
目的：为消除中标价高低不平衡因素，充分发挥和挖掘各单位的管理潜力，达到降本增效的目的。
职责
工程核算部：负责该过程的制订、修改，并组织实施。
专业处（厂）、项目经理部：根据工程核算部下达的内控预算制订成本计划。
工程核算部根据策划会确定的原则，依据分公司《内部控制预算管理办法》及现场情况编制内部控制预算在15天内下达至专业处（厂）、项目经理部。
项目经理部领导班子要熟悉本项目的内控预算，并对内控预算中的工、料、机及各项费用的组成进行分解(内控预算仅作为内部考核的依据，不作其它用途)。
如发生切块调整情况，项目经理部应提供充分的依据和证据，并以书面形式报分公司工程核算部。工程核算部根据报告的情况，会同有关部门调查、核实后给予调整原切块数。
三边”（边设计、边出图、边施工）工程的“切块”原则和要求：
⑴坚持先切后干，切块原则为参照分公司已施工过的类似工程和社会上平均水平，确定一个内控项目单价，进行成本控制。
量进行汇总、复核。施工图纸到齐后10天内，项目经理部应将完整的工程量清单及其计算书和施工方案上报分公司经营部和工程部，经营部根据审核后的工程量和主要施工工艺在10天内编制施工图预算上报甲方，同时将预算书的副本提交给工程核算部，工程核算部在上报后10天内下达内控预算。
对新增项目或变更设计项目的切块原则和要求：
⑴项目经理部要及时取得业主或监理的书面签证后，由分公司经营部或项目经理部编制追加预算报业主。预算副本同时送工程核算部，待业主签认后，工程核算部按下述原则调整内控预算。
⑵切块原则：同原内控预算中有同样项目的套用原内控预算的单价，原内控预算中无同样项目的由工程核算部另行编制内控预算单价或上交分公司管理费的比例。
⑶对向业主索赔的费用，由工程核算部测算按一定比例上交分公司管理费外，其余费用留给项目经理部。
项目经理部以外工程成本目标的确定
目的：规范项目经理部以外的专业处（厂）及其他项目的成本控制。
定义
项目经理部以外的专业处（厂）：指分公司所属的预制厂、船舶施工处、机电公司、机械施工处等单位。
职责
工程核算部：负责该过程的制订、修改和实施。
控制办法
⑴由分公司承接的工程项目，经分公司切块下达的工程项目按“项目成本目标的确定”程序执行。
⑵专业处（厂）的成本目标控制
①专业处（厂）：利润指标每两年测算并下达。
②专业处（厂）、项目经理部自行承揽的项目(指本工程外的项目)：按产值的7%（包括管理费和利润）上交分公司。
分包工程的控制
目的：为控制、节省分包工程费用，特制订本程序。
⑴分公司范围内对外分包，包括双包、清包工程。
职责
分公司总经理：负责“分包工程评标报告”的审批。
分管生产的副总经理：负责“工程分包计划”的审批。
分管经营的副总经理或总经济师：负责“分包工程招标文件”的审批。
经营部：负责制订双包工程程序；指导、监督项目经理部按本程序组织招标；审核“分包工程招标文件”、分承包方资格审查及填写“分包工程评标报告”；并签订双包分包合同。
工程核算部：负责分包工程的结算审核工作；负责清包工程项目的组织招标、审核“清包工程招标文件”、及“分包工程评标报告”；并签订清包分包合同。
法律事务室：负责“分包合同”条款的审核工作。
监察室：参与招标、议标、评标过程，起监督保证作用。
财务部：负责分包项目工程款支出的监督控制。
项目经理部（或专业处、厂，以下同）：按本程序规定负责制订“工程分包计划”和“工程分包招标文件”，推荐分承包方，报分公司经营部(清包报分公司工程核算部)审核后报分公司总经理或分管的副总经理或总经济师审批；参加分包工程招标、评标工作及合同稿的初审工作；
工程分承包方资格审查。
⑴工程分承包方资格审查按《质量管理程序文件》中《工程分包管理程序》执行。
⑵优先在“分公司公布工程合格分承包方名单”中选择投标单位及分包单位。
对不属于“合格分承包方名单”中的投标单位可采用资格后审的办法。
分包工程发包程序。
⑴工程分包计划
①工程中标后，依据项目实施策划会议确定后的分包项目，项目经理部对工程提出拟分包的项目，由项目经理部填写“工程分包计划”，经项目经理签字后，报分管生产的副总经理审批。
②非项目实施策划会确定的分包项目，若需分包的项目，由项目经理部填写“工程分包计划”，经项目经理签字后，报分管生产的副总经理审批签字。
③分包计划壹式贰份，经营部（工程核算部）及分包计划填写单位各一份。
④分包计划应于分包项目预计开工前20天报送。
⑵发包方式的确定：
①一般情况应邀请至少三家合格工程分承包方进行招标。
其他单位能施工的项目可直接委托施工。
③特殊情况（如因工程赶工、业主未及时提供必要的图纸而不具备招标条件等）可由项目经理部推荐两家单位议标。
④直接委托和议标的项目由项目经理部提出申请（业主指定分包、协作投标项目除外），阐明原因，推荐直接委托或参加议标的单位，建议分包单价。经分公司领导三人以上研究批准，同时对分包价格提出指导性意见。
⑤业主指定分包、协作投标项目由经营部提出申请，分公司总经理或分管经营副总经理或总经济师批准，并对分包价格作出批示。
⑶招标、议标小组的组成
①分公司分管经营的副总经理或总经济师为组长。因故不能参加时可委托他人主持该工程招标的全部或任一过程。
②小组成员：经营部或工程核算部（负责清包）负责该项目的经理或副经理和预算员各一名，纪委和项目经理部负责人。
③技术难度较大的分包项目由策划会或分公司总经理确定增派招（议）标小组成员。
④招标小组为分包项目中标单位的推荐人，分公司总经理或被授权人为中标单位的最终决定人。
⑷招标工作程序
①招标文件的编制及议定
a分包项目招标文件由工程概况、投标须知、简明合同条款、工程量清单、技术要求及图纸组成。
b招标文件由项目经理部应提供有关技术、质量、安全、工期要求的条款；经营部(清包由工程核算部)负责编制；经会签后报分管经营的副总经理或总经济师审批后发送。
②如有必要，可组织投标单位进行现场考察。
③如有必要，可进行澄清。
④评标、定标
a评标小组对通过资格审查的分承包方投标书进行综合评价，评选并推荐正选中标单位和备选单位。
b在同等情况下，项目经理部对曾与本单位配合施工、效果良好的投标单位有优先选择权。
C经营部(清包由工程核算部)负责填写“分包工程评标报告”、“分包工程投标单位报价汇总
D项目部根据分公司总经理的审批意见，会同经营部(清包由工程核算部)与正选中标单位进行合同谈判及签订合同，如谈判不成功，则选择备选中标单位中标，并进行合同谈判及签订。
⑸直接委托施工工作程序
①属直接委托施工的项目，分包单位根据第款确定；在中标前已议定分包价的，按领导批示的分包单价执行，未议定分包价的，由招标小组根据可比价格或实际情况与分包单位议定分包价格。
②议标项目由经营部(清包由工程核算部)会同项目部召集招（议）标小组与被推荐单位进行议标，议定分包单位及分包价格，并形成记录。
③分包合同条款须经招（议）标小组成员会签。
⑹分包合同的签订程序
①分包合同的分发编写
确定分包单位后，由经营部（清包由工程核算部）起草分包合同，项目经理部应提供有关技术、质量、安全、工期要求的条款，所有分包合同必须具备以下要素：a当事人的名称；b合同的标的名称和范围；c合同的履行期限，地点和方式；d合同标的数量及质量；e合同价款及支付方式；f合同当事人的权利和义务；g违约责任和违约金（如履约保证金等）；h合同发生争议时的解决办法；i合同的有效期限；j合同当事人的地址、电话（传真）、开户银行及帐号；k 合同签订的日期和地点。
②合同初稿由项目经理部初步审核完成后，填写“合同（法律）会签单”交法律事务室核稿，需报局审批的合同由法律事务室报局审批；
③合同经法律事务室核稿后，交由分包单位盖章签字；
④分包单位盖章签字后，交由组长审核，审核完成后由总经理签字、办公室盖章，合同生效。
⑤分包合同由经营部(清包由工程核算部)登记，保存正本，副本分发总会、工程部、经营部、工程核算部、技术质量部、财务部、项目经理部及相关单位，分包项目如牵涉到测量、试验，其责任、费用在分包合同中要明确，同时分包合同应分发给中试室。
⑥涉及甲供材料的分包项目，分包合同内容还应具备材料供应数量、材料领用控制、材料节超奖罚条款，并请工程部参与合同会审。
分包工程的结算及支付
⑴项目经理部经营股对每一个分包项目均应建立“分包工程结算台帐”。
签字齐全。
⑶总价承包的分包项目合同内结算总额不应突破合同总价；单价承包的分包项目各分包单位结算的总工程量与自营部分之和不应突破与业主结算的工程量。
⑷财务部门根据分包合同及上述规定控制分包项目工程款的支付，月支付按月结算总额扣除一定比例的预付（材料）款（如果有）及保留金后予以支付，并按分包合同号做好“分包工程付款台帐”。分包工程完工后应及时办理决算，未办理决算之前，分包项目累计付款不得超过分包合同总价的90%和相应项目业主实际付款额的80%。
⑸分包工程付款时，分承包方需要提供符合规定的发票，原则上通过银行转帐；与分包合同主体不同的收款人（帐号）应由分包合同注明的法人单位（公章）及法人代表（签字）出具付款委托书。
⑹分包工程的结算流程：
①分包单位依据“分包合同”必须按月填报“已完工程报表”，并由分包单位指定授权人签字，报项目经理部，项目经理部指定施工人员根据经“监理工程师”或业主批准的支付证书，并到现场核对；
②施工员认真审核后，交由经营项目经理部经营核算员根据合同填写“工程结算表”；
③质检员审核签字；
④有甲方（指项目部）供料的需经材料员签字；
⑤安全员审核签字；
⑥经营核算员审核签字，并填写“分包工程结算台帐”；
⑦分包单位代表（合同的签字人或委托代表人）签字；
⑧项目部生产负责人及项目经理审核签字；
⑨项目经理审核后应填报“分包工程结算送审表（表7）”和结算表送到分公司工程核算部审核；
⑩以上手续及签字齐全后交财务付款，财务部门应及时扣回相关的费用，并填写“分包工程付款台帐”。
⑾每个分包工程完工后，应及时办理分包工程的结算，结算必须报送分公司工程核算部进行最终审核，在未经分公司审核的结算不得支付分包工程款；
⑿对合同外签认的工作量以及分包单位提出的索赔，必须单独严格审批；
⒀项目经理部不得使用“借款单”等形式支付分包单位工程款；
⑴“工程分包计划”
⑵“分包工程招标书评审记录”
⑶“分包工程评标报告”
⑷“分包工程投标单位报价汇总表”
⑸“合同（法律）会签单”
⑹“分包工程结算单”
⑺“分包工程结算台帐”
⑻“分包工程付款台帐”
⑼“分包工程结算书”
工程分包计划
项目成本管理制度 (1)
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
成本管理手册
ORACLE成本管理系统版本11I 操作手册
基本设置设置步骤清单 步骤号必需步骤AIW 参 考 步骤 1 必需设置成本管理系统配置文件选项CST 步骤 2 必需设置成本管理系统安全保护功能CST 步骤 3 必需定义成本类型CST 步骤 4 可选定义活动和活动成本CST 步骤 5 必需定义物料子要素CST 步骤 6 可选定义制造费用CST 步骤 7 可选定义物料间接费用默认值CST 步骤 8 可选定义类别帐户CST 步骤 9 可选将 WIP 工单类型与类别帐户关联CST 成本类型是唯一由名称标识的成本集。系统为您预定义了两种成本类型：冻结（用于标准成本）和平均。您可以定义和更新无限多个附加的模拟或未实施的成本类型。每种成本类型均具有其自身的成本控制集。 设置->成本类型 1. 定位至“成本类型”窗口。 2. 输入成本类型名称。 3. 选择默认成本类型。 默认值反映了当前组织的成本计算方法，标准成本计算为“冻结”，平均成本计算为“平均”。 4. 选择要使成本类型失效的日期。您无法使“冻结”或“平均”成本类型失效。
5. 指明成本类型是否为与其它组织共享的多组织成本类型。 注：如果已禁用此选项，则此成本类型名称只可用于创建它的库存组织。如果启用了 此选项，则只能共享成本类型名称，而非成本。 6. 指明是否允许更新此成本类型。 如果“允许更新”设置为已启用（默认值），您可以执行诸如成批编辑、复制成本信息、 成本累计和成本更新之类的流程来更改此成本类型。要冻结此成本类型中的成本信息， 请禁用“允许更新”。即使不允许更新，您也可以使用此成本类型来报告、查询和更新“冻 结”成本。 7. 指明此成本类型是否可用于Oracle Engineering。 8. 选择累计选项： 指明在累计此成本类型的成本时是否包括组件产出率的结果。 指明是否为所累计的物料保存物料清单结构快照。此操作可以创建替代清单。（只有 在安装了Oracle Bills of Material 时才适用。）Oracle 建议您使用替代指示符来达到 维护累计物料清单快照的特定目的。 如果启用了物料清单快照，您必须选择一个替代名称。这样，即使更改了主要清单， 您也可以运行替代清单的“多级物料清单成本”报表。 9. 选择上一层累计选项。这些选项可以确定累计生成的信息量。（它们并不影响总单 位成本。）如果禁用所有选项，则累计将为所有上一层成本生成一个记录，并将总成 本存储在物料成本要素中。您可以看到下列选项： 要素：指明按成本要素列出的详细成本信息保留在上一层。如果已禁用此选项，则所 有上一层成本均将存储在物料成本要素中。 子要素：指明是否跟踪上一层的子要素成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息 均不会参考此子要素。 注：对于要冻结的成本类型，您至少应保留成本要素和子要素的详细资料。 活动：指明是否跟踪上一层的活动成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此活动。 工序：指明是否跟踪上一层的工序成本。如果已禁用此选项，则所有上一层信息均不 会参考此工序。 定义活动和活动成本 定义活动、活动比率信息以及活动和成本类型关联。依据采购或制造该物料所支出的 费用而不是按直接成本的百分比或每个物料的金额，来按活动分配物料的间接制造成 本。 活动是指消耗成本和时间的流程或过程。除成本要素和子要素外，成本还可能与活动 关联。活动可能与制造物料直接相关，如运行时间或设置时间；也可能是间接相关， 如生成采购订单、工资单和工程等活动。基于活动的成本核算目标是正确地标识产品 成本，尤其是间接制造成本。 设置->活动
工程管理部成本管理制度手册
X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日
目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................
(企业管理手册)项目成本管理操作手册最全版
（企业管理手册）项目成本管理操作手册
项目成本管理操作手册 第1节总则 1项目成本确定 1.1项目成本的编制 1.1.1可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。 1.1.2目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。 1.2项目成本编制应具备的条件 1.2.1可研成本 1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。《项目内联单》需包含以下内容 a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）； b）土地价款的支付方式； c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）； d）项目各业态销售价格； e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。 2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2目标成本 确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料: 1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》； 2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件； 3）合同台账和已签订的主要合同； 4）当地的主要材料设备价格。 1.3项目经营决策文件的会签和交底 1.3.1项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。 1.3.2《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。 1.3.3《项目经营决策文件附件》由股份公司成本控制部、股份公司财务部、股份公司项目管理中心分管业务的副总经理会签。 1.3.4《项目规划经济技术指标》由股份公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。 1.3.5《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总和股份公司成本控制部分管目标成本的副总会签。 1.3.6《项目经营决策文件》会签完毕后，由股份公司相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》，实施过程中自觉进行控制。 2项目成本过程管理
EAS操作成本操作手册
房地产成本管理系统 用户操作手册 1、前言 1.1手册说明 本手册是房地产“合同管理”和“成本管理”的操作说明。 1.2术语对照说明
合同结算对每份合同在合同执行结束之时要确认 结算金额； 成本拆分成本的确认分摊过程，包括合同拆分、 变更拆分和结算拆分； 工程项目即房地产工程系统的开发项目，用以建 立目标成本、归集实际成本，进行报表 分析，进行成本控制，是最核心的基础 资料之一。 工程项目分期某个项目分期开发，则进行工程项目分 期处理； 工程项目综合期分期开发项目一般来说存在跨期合同， 则单独设“综合”期来处理； 产品类型产品类型是核心基础资料之一，在一个 开发项目中如果有高层、多层、别墅等 存在，我们就将之称呼为“产品类型” （有些公司也称呼为业态）； 成本科目用以收集、分配工程项目的每笔支出， 并在此基础上做出统计和分析，实现对 工程成本最有效的管理和控制； 2、合同管理 2.1合同订立 2.1.1直接合同订立 ?系统操作： ?从菜单进入[合同录入]新增界面，选中工程项目以及合同类型，再【新增】；第一步：合同录入（操作人：合同主办人）； 2.1.1-1 [合同录入]菜单
2.1.1-2 [合同录入]新增 2.1.1-3 [合同-新增]编辑界面 注：录入必录项和相关信息后，【保存】并【提交】（如果确定信息无误，也可以直接提交）；
合同编号按照建发集团合同管理办法规定的编码规则录入 合同性质1)直接合同：签订的一般的合同都属于此种性质； 2)补充合同：对直接合同的补充； 3)三方合同：如果该合同有第三方，则丙方信息为必须录入。责任部门选择该合同的责任归属部门，直接影响后续合同付款计划的制定过程 原币金额录入合同签订金额（合同必须有合同价格） 合同详细信息录入选择某类合同的主要条款信息 变更提示比例当累计变更金额占合同金额的比例超过该比例时提示 付款提示比例当累计付款申请金额占合同金额的比例超过该比例时提示 附件正文管理可以对某个合同挂接附件或者正文，以供查询之用 2.1.1-4 合同审批界面 注：未上审批流时，合同审批界面同[合同录入]界面，【审批】按钮在工具栏 注：审批过的合同可以通过【反审批】来取消审批 合同修订： 2.1.1-5 [合同修订]菜单界面
项目成本管理制度16746
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。 （二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；
负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制
公司企业成本控制资料全
成本控制资料 正像管理业界人们说的那样，魔鬼出在细节。“节俭”管理的细节控制应该是经济危机时刻企业应对的必杀技 我们发现，那些奉守低成本战略的企业，通常都练就了“低价”必杀技，虽然公司财大气粗，但往往具有同一种组织意识——“节俭”。 尽管“节俭”也是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德常常只在个人和家庭中出现。中小企业虽然在付给员工的工资上控制甚严，但是在存在重大浪费的领域——比如源自流程的优化和控制上却造忽略，特别是制造业。 一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。我们试图通过百安居的营运成本控制来剖析这种组织行为的形成。 百安居（B&Q）隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进入中国内地至今已开设了18家分店。 案例剖析—— 一、器物层 总经理的笔只要1，5元。 关键词：细节体现文化 零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：“省下的就是我赚到的”。 就连500强之首的沃尔玛创始人山姆。沃尔顿也是以节俭着称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化，如果去注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为世界500强，几乎都会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。本案例中的百安居，也是这样的企业之一，他们常常会说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。 节俭已经成为这类公司的企业文化，文化即是组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。在个体的行为转变成企业的组织行为的过程巾，文化是关键因素。 在企业管理中，文化可被分成三个层次。精神层（内隐层次）：文化的核心与主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气；制度层（中间层次）：外加的行为规范；器物层（外显层次）：包括厂容厂貌、产品样式与包装、厂服等看得见、摸得着的物质载休。
项目成本管理的制度、原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
成本管理操作手册(DOC 43页)
成本管理操作手册(DOC 43页)
成本管理操作手册 1.核算资源 1.1.成本科目字典 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典 操作步骤： 1.选择【成本科目字典】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性； 3.【数量单位】 4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。 注意事项：
后建立的台帐按照新的属性执行； 2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断； 3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。 1.2.核算对象 操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象 操作步骤： 1.选择【核算对象】模块； 2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。
4.
5. 操作步骤： 1.选择【目标责任成本编制】模块； 2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据； 3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期； 4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，
点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息； 6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单； 7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量； 8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。 9.点击【编辑预算】按钮，可对已导入的预算行编辑预算的操作； 10.点击【查看预算成本】按钮，可查看该预算挂接成本
项目成本管理手册
前言 ?项目成本管理程序 ------------------------------------- 1?12 ．1 项目成本管理运行程序 ．2 项目成本管理责任保证体系 ．3 成本管理职责 ．4 成本管理基础工作 ?5 成本管理工作的考核 ．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－ 12?20 ．1 程序 ．2 项目预算制造成本的编制 ．3 项目预算制造成本的调整 附：表格式样P — 1?P — 22 ．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 21 ? 28 ．1 成本核算原则 ．2 制造成本实施计划 ．3 成本核算流程 ．4 项目各系统业务员岗位职责 ．5 成本核算的范围 ? 6 成本核算模式 附表： 1. 项目制造成本实施计划 （一?三） 2. 项目成本报告 （一?四 ） ．项目现场经费管理细则————————————————— 29? 31 ．1 项目经费包括的内容和控制的意义 ．2 现场经费的核定原则 ．3 项目经理部现场经费的控制 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 页次
附表：项目管理费用（间接费用）计划表 5 ?项目财产管理细则--------------------------------------------- 32 ?33 5.1项目财产管理范围 5.2项目财产管理职责 5.3项目财产的使用 5.4项目财产的转移 5.5项目财产所建的帐卡：附表： 1.2 6 .项目资金管理细则---------------------------------------------- 34?39 6.1职责划分 6.2资金回收及收入计划 6.3资金使用计划及其控制调整 6.4垫资控制程序 7.项目质量成本管理细则 ------------------------------------------ 39?42 7.1质量成本定义和组成 7.2质量成本管理职责 7.3质量成本管理流程 7.4质量成本的分析 7.5质量成本的控制 附件1－5 前言： 项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通， 形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面
企业如何做好成本控制
如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
资金成本管理操作手册XXXX-4-18(1)
浙江省建工集团项目管理集成系统 资 金 成 本 管 理 操 作 手 册 信息中心 201３年4月１8日
目录 一、岗位职责5? 二、合同管理5? １、业主合同管理 (5) ⑴、合同评审管理 (5) ⑵、合同签约管理9? ⑶、合同结算管理13? ⑷、合同收款台账......................................................................................................................................... １4 2、采购合同管理 (15) ⑴、合同评审管理 (15) ⑵、物料归集管理 (15) ⑶、合同签约管理......................................................................................................................................... 1６ ⑷、合同结算管理20? ⑸、合同付款管理22? 3、劳务分包合同 .................................................................................................................................................. ２2 ⑴、劳务分包评审 (22) ⑵、合同签约管理?２3 ⑶、合同结算管理 (24) ⑷、合同付款管理?２5 4、专业分包合同 .................................................................................................................................................. ２5 ⑴、合同评审管理25? ⑵、合同签约管理26? ⑶、合同结算管理?２７ ⑷、合同付款管理2?８ 5、租赁合同管理 .................................................................................................................................................. ２8 ⑴、合同评审管理28? ⑵、合同签约管理2?９ ⑶、合同结算管理30? ⑷、合同付款管理?３２ ６、其他合同管理32? ⑴、合同签约管理 (32) ⑵、合同结算管理 (33) ⑶、合同付款管理34? 7、资金支付管理 (34) ⑴、人工费支付审批34?
项目成本管理手册范本
目录 前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１项目成本管理运行程序 １．２项目成本管理责任保证体系 １．３成本管理职责 １．４成本管理基础工作 １．５成本管理工作的考核 ２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１程序 ２．２项目预算制造成本的编制 ２．３项目预算制造成本的调整 附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22 ３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１成本核算原则 ３．２制造成本实施计划 ３．３成本核算流程 ３．４项目各系统业务员岗位职责 ３．５成本核算的围 ３．６成本核算模式 附表： 1.项目制造成本实施计划(一～三) 2.项目成本报告(一～四) ４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31
４．１项目经费包括的容和控制的意义 ４．２现场经费的核定原则 ４．３项目经理部现场经费的控制 附表：项目管理费用（间接费用）计划表 ５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１项目财产管理围 ５．２项目财产管理职责 ５．３项目财产的使用 ５．４项目财产的转移 ５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2 ６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１职责划分 ６．２资金回收及收入计划 ６．３资金使用计划及其控制调整 ６．４垫资控制程序 ７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１质量成本定义和组成 ７．２质量成本管理职责 ７．３质量成本管理流程 ７．４质量成本的分析 ７．５质量成本的控制 附件１－５
成本管理作业指导书
成本管理作业指导书 成本管理作业指导书编号：HXZY-WI-CB05 版号：A/0 共7 页生效日期：xx-07-01 总办分发范围分发号 A（1-5）总部各部门分发范围分发号 B（1-10）各子公司分发范围分发号 C（1-5）董事长□ A1 综合管理部□ B1 信山置业□ C1 总经理□ A2 人力资源管理部□ B2 滨海置业□ C2 常务副总经理□ A3 财务管理部□ B3 长春恒兴□ C3 副总经理□ A4 风控审计部□ B4 龙岩公司□ C4 总经理助理□ A5 设计管理部□ B5 安溪公司□ C5 营销管理部□ B6 成本管理部□ B7 酒店管理部□ B8 商业管理部□ B9 工程总监□ B10 文件更改记录版次号修改页码修改后页数更改内容提要日期 A/0 新版编写卢立宏审核李翔批准张敏日期日期受控章日期 1、目的通过对项目开发全流程的成本管理，确保项目成本受控。 2、适用范围适用于公司开发项目全过程的成本管理工作。 3、定义和流程图 3、 1、补充预算资料:已实施完成的变更单、签证单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、开箱验货单、材料入库单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。
3、2、动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。 3、3、成本估算、成本测算、成本匡算、成本概算中所述成本，均指项目全成本。 3、4 成本管理流程图 4、职责 4、1 成本管理部 4、1、1 负责各阶段的建安部分目标成本估算、测算、匡算、概算。 4、1、2 负责组织项目开发目标成本的编制和实施。 4、1、3 负责施工图预算的编制。 4、1、4 项目开发目标成本动态管理的主导及动态成本月报的审核。 4、1、5 负责结算的审核。 4、1、6 负责组织成本后评估。 4、2 设计管理部 4、2、1 负责各阶段的设计任务，设计成果的审核把关。 4、2、2 负责限额设计的实施，包括限额指标的控制。 4、2、3 设计费用和勘察费用的测算。 4、3 项目公司 4、3、1 负责配合目标成本概算，提供相关数据。 4、3、2 负责配合目标成本的确定及实施。 4、3、3 动态成本月报的编制及上报。
灵动成本管理操作手册(总4页)
灵动成本管理操作手册(总4 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
一、业务概述 从湖南建工实际情况出发，遵循达标、易用的原则，成本模块采用了新的成本管理模式，与原先定额组价清单的方式不同，系统预先定义了湖南建工在成本管理上的统计维度，要求预算员和财务人员根据维度分别填入相应的预算和成本。 二、操作岗位 1、项目部预算员（编制预算） 2、项目部成本会计（编制实际成本） 3、项目经理（审核） 三、操作流程 1、项目部成本模式选择 项目部人员在【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项数据】根据基础数据维护本项目的成本核算信息：WBS 、CBS （费用组成）、工作阶段和单位工程。 CBS （费用组成）：由人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、税金共6大费用组成。CBS （费用组成）可以从模板库中选择。 分部：基础阶段、主体阶段、竣工阶段。 单位工程：若在建项目为单栋建筑，则名字为项目名称；若在建项目为多栋建筑如成片小区建筑，则名字以项目名称加各个栋号命名。项目的单位工程划分必须由项目预算员根据本项目情况进行维护，系统不提供相应模板库。 工作阶段：自开工之日起分月设置工作阶段。 操作步骤： 首先需对项目选项设置进行处理，进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【选项设置】中对项目的初始设置进行确定。 选择对应工程项目，预算模式选择“数量X 单价模式”，预算预警模式都选择“不控制” 然后进入【灵动成本管理】—【基础数据】—【核算项类别】中对项目的核算项类别进行确定，每个项目选择“分部”、 成本管理操作手册（灵动成本） V1.0 作者：罗飞 创建日期：2009-6-1
项目目标成本控制指导书
**项目 责任目标成本 控 制 指 导 书 **** 年** 月
项目责任目标成本控制指导书 各相关部门: 为保证项目开发取得预期收益..明确项目成本控制目标并关闭至责任部门..经公司研究讨论..现对项目成本予以发布..请遵照执行。所有执行情况必须建立在执行公司已批准的相关管理规定前提下进行考核。 此指标是在与项目发展部、项目部、工程管理部等各责任部门沟通后制订完成的..以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识..进行多方面分析研究..在保证质量和销售的基础上..努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务..要事前严格按照管理规定中的要求进行报批； 项目目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门..成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层..其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标及考核依据之一。 2010年9月
目录 一、项目概况 (3) 二、成本项目责任部门划分一览表 (3) 三、各责任部门责任范围及控制要点 (3) (一)、项目发展部 (3) (二)、工程管理部 (5) (三)、项目部 (6) (四)、成本管理部 (7) 四、责任成本管理办法： (8)
项目目标成本 为保证项目开发取得预期收益..明确项目成本控制目标及责任部门..经公司研究讨论..现对目标成本予以发布..请各责任部门在业务操作中进行多方面分析研究..在保证质量和销售的基础上..努力将项目成本控制在预定的目标内。 一、项目概况 二、成本项目责任部门划分一览表 三、各责任部门责任范围及控制要点 (一)、项目发展部 责任范围
成本管理手册
成本管理手册文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
山东德建集团有限公司 二〇一六年xx月xx日 成本管理手册
目录
1总则 1.1目的 为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。 1.2适用范围 本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。 1.3指导原则 本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。 子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。 集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。 集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。 1.4术语和定义 以下术语或定义适用于本手册。 1.4.1价本分离 价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。 “价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。 “本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。 “价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和管理效益的
项目成本控制指导书
XX 项目责任目标成本 控 制 指 导 书 （第一稿） 房地产有限公司 二OO五年三月
XX项目三期责任目标成本控制指导书 各相关部门: 为保证XX项目三期开发取得预期收益，明确项目成本控制目标并关闭至责任部门，经公司研究讨论，现对XX项目三期目标成本予以发布，请遵照执行。 此指标是在与项目发展部、设计部、XX项目部、工程管理部、营销中心等各责任部门沟通后制订完成的，以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批； XX项目三期目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层，其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标之一，与年终考核、职位晋升直接挂钩。 房地产有限公司 2005-3-10
目录 一、项目概况 ------------------------------------------------- -----------4 规划指标---------------------------------------------------------------4 二、成本项目责任部门划分一览表-----------------------------------4 三、各责任部门责任范围及控制要点 （一）责任部门——项目发展部-------------------------------------------5 （二）责任部门——设计部-------------------------------------------6 （三）责任部门——工程管理部-------------------------------------------8 （四）责任部门——XX项目经理部--------------------------------10 （五）责任部门——成本管理部------------------------------------------12 （六）责任部门——营销中心------------------------------------------13 （七）责任部门——财务管理部-----------------------------------------14 四、责任成本管理办法 -----------------------------------------------15 附表一：XX项目三期直接成本控制明细表--------------------16 附表二：甲供、甲控、甲分包材料表-----------------------------------20