临床实验室管理与组织结构

(6) 有明确的目标，为追求利润 或为提供服务，或包括多种的目 标 (7) 讲究效率，工作协调，良好 的个人与环境的关系，能以最经 济有效的方式达成目标 (8) 分担角色任务，开成良好的 人群关系，分工专业化
(5) 建立权威，上级的正式权力 是由组织赋予的，下级必须服从 上级，以便于贯彻执行命令； (6) 制订各种规章制度，约束个 人的行动，要求组织的一致性
４．合理管理幅度原则
每一个部门、每一位主管都要 有合理的管理幅度。管理幅度太大， 无暇顾及；管理幅度太小，可能没有 完全发挥作用。所以在组织结构设计 的时候，要制订合理恰当的管理幅度。
5．责权对等原则
设臵的部门或单位有责任，就 应该使其拥有相应的权力。如果没 有对等的权力，根本无法完成相应 的职责。所以责和权应该对等。
（八）实验室组织结构设计的八项原则
现代检验医学组织结构应该是 动态的，随着市场形式、医院任务 的变化而变化。 为了加强价值链管理，企业应 不断地进行组织变革，对组织结构 进行变动和调整。
1．任务目标原则
组织结构设计要服从每一项工作 的任务和目标，尤其是价值链上的目 标，体现一切设计为目标服务的宗旨。
（2）使每个成员都能了解自己 在组织中的工作关系和分的隶属 关系，并能正确处理各种关系。
（3）使每个成员不仅明确完成 检验工作任务的职责和义务、而 且了解自己应有的权力、并能正 确的运用。
（4）及时调整与改善组织结 构，使各部门及工作人员的职 责范围更明确合理，以适应医 院工作的变化和发展。
（5）增加科室的活力，提高职 工的竞争能力。
员工价值定位
授权
（1）根本的准则： “因事设人，视能授权” 一切依靠权者的才能大小和知识水 平的高低为依据：“职以能授，爵以功 授”。 “因人设事”，“以功授权”必然 贻误大事。一旦授予下属职权而下属不 能承担职责时，应明智收回职权。
（2）明确所授事项
授权时必须向被授权者明确 所授事项的任务目标及权责范围， 有利于下属完成任务，避免下属 推卸责任。
五、影响组织设置的因素
单位环境
单位战略 组织结构 技术水平
单位规模
人员素质
生命周期
1、环境—战略—组织三者的互动
环 境
基于 决定
战 略
服务于 决定
组
织
2、组织化四层次结构与流程再造中的矛盾
组织化的 四层次结构
规范
组织的流程再造
决策文化的整合
改善
决策流程
控制方法
过程文化的重构
推进 经营模式 强化 竞争文化的提升
管理是什么
5、管理是通过组织、计划等行动，把某 个机构拥有的人、财、物充分的调动起 来，发挥最大的效益，实现该机构的目 标与任务。 6、管理是对人力、原料、机器、方法、 奖金和市场等基本要素作用所进行的计 划、组织与控制的活动，提供指挥与协 调，对人们的努力提供领导，以达到组 织所追求的目的。
管理是什么
经济责任
成本责任 利润责任
投资责任
责任的合理设臵可以降低临床实验室的生产 成本、提高工作效率、有效地利用与配臵医 院的资产，使医院的利润最大化。
7、运作管理的系统方法与流程
利益相关者的 目标输入
外部环境
利益相关者的 目标输入
管理知识、利益相关者的目标 及投入要素的使用
计划 组织
重 构 系 统
人员配备
（1)确定组织目标
(2)对目标进行分解，拟定派生目标 (3)确诊和分类为实现目标所必需的 各项业务工作 (4)根据可利用的人力、物力以及利 用这些人力的最好方法来划分各种 业务工作
(5) 授予执行有关各项业务工作的各 类人员的职责和权限
(6) 通过职权关系和信息系统，把各 单位各部门上下左右联成一体。
设备与检验方法控制
集体个体激励的控制
四、管理学的基本概念
管理是一个抽象的概念，目前尚无 统一的定义，从字义上解释，主其事早 管，治其事曰理，统称为管辖和外理的 意思。 管理就是由一个或多个人来协调他 人的活动，为获得个人单独活动所不能 收到的效果所进行的各种活动。
1、管理就是决策。 管理是什么 2、管理就是控制。 3、管理是管人的技巧，是一种特殊 的、独立的活动和知识的领域。 4、管理中为实现众多的、互相竞争 的、难以满足的目的而组织和使用 各种资源的过程。
（三）管理的属性
管理的二重性： 自然属性 社会属性
1、自然属性 管理的自然属性主要表现在 管理与生产力有着紧密的关系。 它是生产力发展的产物，又是保 证生产力发展，不断提高生产力 的必要条件。
管理存在于所有的社会经济形 态中，反映社会化大生产的要求， 反映现代科学管理的共同规律与趋 势。 在人类的共同劳动中，没有管 理，各种独立的生产要素就不能结 合在一起，生产活动就不可能进行。
（六）组织的作用
合理而有效的组织对于搞 好医院管理，实现医院的组织 目标，满足职工的需要，具有 十分重要的意义。
（1）使组织中的每个成员都能 充分认识到自己所进行的工作对 达成医院组织目标的重要作用， 从而使每个成员都能按时、按质 和按量完成自己的任务。 在实现组织目标的同时也满 足职工的需要。
有确定的目标、精心设计的结构和协调的活动性系统、 并与外部环境相联系的社会实体。 －－达夫特（Richard L. Daft）
为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和 责任制度而构成的人的集合。 －－徐国华等，« 管理学»
三、组织的功能
1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果；
2、有效地生产商品和服务；
5．控制职能
为了实现目标而进行的检查、监 督、衡量成效，纠正偏差，预防偏差 等活动。
（四）理想的行政组织体系
1.明确的分工 明确的分工，每个职位的权力 和义务都应有明确的规定。
2.自上而下的等级系统 组织内的各个职位，按照等级 原则进行法定安排，形成自上而下 的等级系统。
3.人员的考评和教育 人员的任用完全根据职务的要求， 通过正式考评和教育训练来实行。 4.职业管理人员 管理人员有固定的薪金和明文 规定的升迁制度，是一种职业管理 人员。
控制层
医院高层管理者（领导班子）对各科建立有效的
控制体系 医院的管理层（从院长到各中层干部）知道自己的 职责与权力是什么，发挥其管理作用。
管理层
经营层
经营层（医院各科室）执行医院决策，动员全体人 员为完成医院的总体目标。
5、医院基本的组织层次金字塔结构
院领导
行政职能部门
临床 科室
实验室/班组
6、经济责任是临床实验室管理的重要方式

2．分工协作原则
一家现代的医院无论设臵多少个部 门，每一个部门都不可能承担医院所有 的工作。 部门之间应该是分工协作的关系， 如管财务、人力资源、后勤保障、主导 业务流程中各个环节的部门。把握好分 工协作原则对于现代医疗机构来说至关 重要。
3．统一指挥原则
无论公司怎么设计，都要服 从统一指挥的原则，要在公司的 总体发展战略指导下工作。公司 所有部门要按照董事会的方针进 行工作，在总经理和总裁的统一 指挥下工作。
临床实验室管理 与组织结构
医院检验医学中心
一、组织的特征
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织
组织包括不同层次的
组织的功能在于协调人们的
分工与合作
活动，去实现共同的目标；
二、组织的定义
目前虽然对“组织”的定义各不相同，但存在明显 的共同点、大同小异。
有意识地协调两个或多个人活动或力量的系统。 －－巴纳德（Chester Barnard）
1．计划职能 估量形势，确定目标，制定政 策和策略，进行预测、预算和决策， 选定实现目标的途径、方法和措施。 2．组织职能 为实现目标，建立组织机构， 明确职责和职权，协调各方面的活 动。
3．人员配备职能 选拔、考评和培训各种人员， 安排在相应的职位上从事生产等活 动。
4．指导与领导职能 给下级人员指明在各种情况下 如何进行和怎样实现目标的活动。 并利用权力和威望等带领或调动下 级人员一起去完任务。
3、为创新提供条件；
4、适应并影响变化的环境；
5、为所有者、顾客和雇员创造价值； 6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激 励与协调等的挑战
四、组织结构的定义
单位的组织结构是指单位全体职工为实现企业 目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、 责任、全力方面所形成的结构体系，包括： 职能结构 部门结构 层次结构 职权结构
管理技术
信息文化的建设
3、现有医院组织结构的属性
军队属性 企业属性 政府属性 个人属性 上层组织隶属于军队，沿袭军队的管理模 式与作风 做为上市公司不得不按照公司法设立组织 结构 捆绑上市时具有很强的政府行为 领导者个人魅力与能力对企业的影响
医院组织的四层次
决策层 医院领导对近期与远期的计划与决策项目选择
（6）相互信赖
授权和沟通相似，必须基于 授权人和部属之间的相互信赖的 关系。 上级如把权力授予下属，就 应充分信赖下属。 “疑人不用，用人不疑”
ห้องสมุดไป่ตู้
临床实验室
临床实验室（检验科组织）： 是为了实现医院的总体目标， 以检验医学为流程、信息流程为基 础，通过各专业分工与协调，使承 担一定责权角色结构的专业技术人 员与相关辅助人员整合起来的有机 体。
7、管理是在行政过程中使用的制度 与方法，对管理对象（人、财、物、 事）的处理与运用。
（二）管理的本质
管理的本质是放大所管理系统的功 效，就是说，人们的共同劳动，通过分 工与合作，产和了协同作用，使它的生 产能力大于个人劳动生产能力之和。 其放大倍率主要取决于管理功能的 发挥。从现代社会化生产来说，系统功 效的放大，应以放大系统的效益为中心， 是效率和效益的统一。
（3）不可越级授权
只能对直接下属授权，不 可越级授权, 越级授权必然造 成实验室主管工作的被动，以 及产生部门之间的矛盾。
（4）授权适度
授予的职权是上级职权 的一部分，而不全部，对下属 来讲，这是他完成任务所必须 的。
授权过度等于放弃权利
（5）适当控制
授权过程中适度地进行控制。 授权后仍不断地检查工作，是授 权不足的表现。 有效的授权，应先建立一套 健全的控制制度，制定可行的控 制标准和适当的报告制度，以及 能在不同情况下迅速采取补救措 施。
5.遵守规则和制度 管理人员必须严格遵守组织中 规定的规则和纪律。
6.组织中人员之间的关系 完全以理性准则为指导，只是 职位关系不受个人感情影响。这种 不偏不倚的态度不仅适用于组织内 部，而且适用于组织与外界的关系。
（五）组织工作
设计合理的组织结构，并使组 织结构有效地运转起来，为成功的 实现既定目标而采取行动的全过程， 实质上，根据组织目标建立组织结 构以及考虑内外环境因素调整组织 结构的过程，它包括如下的逻辑和 步骤：
管理学是自然科学和社会科学 相互交叉地带产生出来的一系列新 生学科中的一门边缘学科。 是一门系统地研究管理过程的 普遍规律、基本原理和一般方法的 科学。 管理学
目前越来越多的人已认识到， 在社会的各种组织里，管理活动都 是按照一定的规律进行的。从社会 普遍存在管理活动中概括出来的基 本规律，包括一般的原理、理论、 方法和技术，这样就构成了一般管 理学，它适用于行业，各种不同的 组织。
领导
控制 生产输出
还通 用过 于沟 组通 织实 和现 外这 部些 环职 境能 的， 联沟 系通
8、控制过程
确定标准 对 查 照 对
监控阶段 检查阶段
纠偏阶段
贯彻阶段
采取纠偏措施 贯彻实施
9、控制的种类
业务与经济指标控制 服务窗口质量的控制 各技术质量标准控制 法规与规章制度控制 医疗与生物安全控制
管理是创造新的生产力的必要 手段。 通过管理把许多单个劳动组织 起来进行协作，产生的生产力必然 超过同样数量单个劳动者个人生产 力的“机械总和”。
2、管理的社会属性
人们从事生产活动，总是结成一定 的生产关系，组织人们有效地进行生产 的管理活动，必然要凭借上层建筑来协 调这些生产关系，不可避免地进行生产 的管理活动，必然要凭借上层建筑来协 调这些生产关系，不可避免地打统治地 位的生产关系的烙印，反映出统治阶级 的意识和利益。
(7) 组织内的个人是可以互相替 换的，张三的工作及职位，李四 可以代替，不重视个人的独特性。
（七）员工价值的正确定位
付出 获取
个人发展 职业机会 报 酬 生活方式 安 全 感 地位/荣誉
工作业绩 遵循企业价值观和文 化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位臵
获取与付出将决定企 业对员工的吸引力