企业使命与愿景-企业历久不衰的真谛

使命与愿景——企业历久不衰的真谛

——裴中阳（北京大学战略研究所兼职研究员、金海湾咨询总经理）

引子

讨论企业文化离不开使命和愿景，但人们常犯以下两大错误：

一是没有企业所从事的产业特征，如“振兴民族产业”过于宽泛，大家无从知道你是干什么的？二是以企业远大目标替代愿景，如“世界500强”、“行业老大”等，无法引起广大员工、特别是顾客或社会的共鸣。

让我们回顾一下沃尔玛这一著名案例。

1945年，27岁的山姆•沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。

上世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，1997～2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%，远高于凯马特1995～2000年间3.34%的平均增长率。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。

创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。

要注意，支持山姆•沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其愿景的朴实与伟大：使普通百姓能买到与富人一样的东西！

上述愿景无疑能够最大限度地实现与客户分享、并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及三大“座右铭”。

我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践、为之奋斗不已，而希望达到或创造的理想图景。

二者的联系和区别在于：

第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼，也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。

第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。

比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所医”。愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其难而孜孜以求才得以感人、得以伟大。

要注意，达到这一理想状态的主体绝非组织/个人，而是你服务的客户或奉献的社会！也就是说所谓Share Vision，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业家或企业自个找乐的。

要解决上述问题、或避免以上错误，确定使命或愿景、塑造企业文化就必须注意以下问题。

一、必须体现产业特征与客户利益

宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了绿林英雄们的使命，解决了为什么上梁山的问题；仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英人士。

也正是由于官吏出身的宋江始终没有提炼出组织愿景（“大碗喝酒、大块吃肉”显然太低俗），没有夺取政权、改朝换代的政治主张，最终沦落到受“招安”和分崩离析的结局。

对一个企业而言，愿景概括了企业的未来总体目标、使命及核心价值观，它可以团结人、激励人，并把企业凝聚成一个共同体，支撑企业长远发展。

对沃尔玛而言，公司上市、赶超行业老大仅仅是发展目标，而真正促使、推动企业跨越式发展的却是使命与愿景：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富

人一样的东西。

这一理念看似平凡，但非常伟大——伟大的企业往往有着平凡的抱负，即为大众民生谋福利。而且，上述使命、愿景体现了沃尔玛的产业特征——零售。

要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”等原则，并推行员工“持股分享计划”。

在亨利•福特之前，汽车只是极少数富有者的奢侈品。福特预见到提供廉价交通工具的潜在收益，并立志：“我要为大众生产一种汽车，他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐时光中。当我实现它时，每个人都能买得起，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它”。

这就使福特的伟大愿景：工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉”。

为此，福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒——这简直不是制造而是在“印刷”汽车！同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！

还有，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。

老福特没有高喊“振兴民族汽车产业”，也没有在商业模式创新上下功夫，更没有在营销策划革命上动脑筋（不排除“忽悠”消费者），而公司汽车销量却从1909年的5.8万辆，迅速攀升到1916年的73万辆。到1926年T型车停产前，年产量已达200万辆。在20年的时间内，福特公司的T型车合计生产了1500万辆！

福特的文化理念是渗透在企业战略、组织、文化和激励之中的，是可以并一定能够落地开花、生根发芽的！

长虹电器曾长期以“产业报国、民族昌盛”为己任，这一使命的责任感突出，但缺乏独特性。2006年4月，长虹静悄悄地将企业使命更新为“快乐创造C生活”，这体现了长虹从事的消费电子产业特征。