谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同

万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同
一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？
华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。

那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE
开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。

——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。

战略执行要闭环，…。

下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。

以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

——任正非在公司战略务虚会上的讲话
BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统
的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。

作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。

但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执
行力模型)的原由。

当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。

既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

战略解码是什么？不是什么？
谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。

同时，帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程！
战略解码不是战略制定，也不是战略执行，不仅仅是平衡计分卡，不仅仅是战略地图，战略解码是衔接清晰战略和卓越执行的关键桥梁！
二、业务领先模型BLM是怎么来的？
1992年经过V字型发展之后的IBM发现，企业战略失败的主要原因不是战略没
有制定或者战略不好，而是战略被搁置在高管的文件柜了，没有被下级理解和有效执行。

为了长期而一贯地用一套稳定的方法论把它的战略管理及执行抓好，在郭士纳主导下，IBM成立了一个由几十个专家的团队，和哈佛大学几位业界研究战略最透彻的几个专家，结合业界成功实践，最后输出BLM。

华为在2002年启动第一次做战略变革，引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；华为公司2009年以3000万元正式引入BLM，其应用深度和广度超过了IBM，并且不断发扬光大BLM的内涵和外延。

经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。

华为的DSTE（开发战略到执行）是什么？
很多企业和学员经常咨询谢宁老师一个问题：华为的DSTE、BLM、BEM和战略管理、战略解码有着哪些关系？在这里，谢宁老师先简单介绍华为的DSTE管理体系。

华为的DSTE开发战略到执行，其实就是华为的端到端的战略管理体系。

DSTE （开发战略到执行）制定中长期战略规划、年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。

因此，谢宁老师认为，DSTE可以认为是华为综合了业界的战略管理方法论和自身实践，经过持续变革打造出来的战略管理体系。

华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。

那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE
开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。

——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。

战略执行要闭环，…。

下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。

以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

——任正非在公司战略务虚会上的讲话
在DSTE管理体系中，战略规划SP主要方法论是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），年度业务计划与预测BP主要方法论是“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM），年度业务计划BP不仅将战略规划SP的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到全体一线/基层员工的PBC。

在华为的开发战略到执行DSTE中，战略规划SP和年度业务计划BP的各自侧重点是什么呢？
SP侧重于通过战略洞察，确定公司的战略方向和战略机会点，实现创新的业务
设计，明确和把握战略控制点，并形成公司战略发展的关键里程碑。

而BP则强调清晰的机会点、年度销售目标，以及预定的市场目标(山头项目、大客户等)。

为实现这些目标而制订的年度行动计划和策略，必须做到SMART化，把工作落实到具体责任人，明确所需的资源和预算，以及关键的年度指标、组织
KPI和个人绩效承诺(PBC)。

最后，通过KPI和PBC的绩效结果进行考核，最终落实到激励政策上，实现闭环管理。

BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度多视角的洞察。

BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

BLM对企业战略制定和执行的价值
运用BLM业务领先模型的四项基本原则谢宁老师认为，在运用BLM业务领先模型的过程中，请始终遵循着四项基本原则：
首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。

第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。

第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。

如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。

第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。

按照四项基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。

但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略管理当中非常重要的部分。

因此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。

总结，BLM模型对企业的价值及意义在持续寻找下面几大问题的关键答案：我现在在哪儿？我准备去哪儿？怎么去？
业务领先模型BLM整体框架介绍
这个模型从左往右看——我们说只有你不满意的，有企图心了，你才考虑做战略，如果你对自己太满意了，你是不会考虑战略的，所以战略是从模型的左端“差距”为起点。

差距有机会差距和业绩差距的区别。

1、战略意图就是老板画了个圈说，我们干什么和不干什么，他要落脚到我们的愿景和目标。

很多人当年建议任老板说，我们做房地产，老板说我们不干。

他说不干，那我们就没去干。

于是我们28年就攻一个城墙口——通讯设备市场，就成为世界老大。

2、市场洞察是什么，就是外部环境的分析。

行业趋势是什么？我的客户是什么？敌人是谁？以及对我的需求风口，威胁在哪里？
在华为的BLM业务领先模型中，战略规划部分有市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。

其中，市场洞察工作量应该占比超过60%。

因为，没有科学的洞察方法和工具，缺信息和数据，未能洞察价值转移趋势，没有洞察结论，未识别哪些是真正的机会，哪些是风险和威胁，那么，战略规划就做不到华为任正非所说的“方向要大致正确”。

3、创新焦点就是结合我自身的优势，通过对价值转移趋势的分析，我如何选择一个切入点进行发力。

什么是焦点？你发现毛主席兵法综合起来就是一句话：在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法，就称为把力量集中在焦点的打法。

4、最后落脚在什么地方？在业务设计，也就是我们俗称的商业模式。

整个第一个模块就称之为战略制定环节。

二、制定之后的战略，我们需要经过分解，进行解码，让每个员工理解并且去执行。

所以战略解码是什么？是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。

人人都想干与公司战略主航道相关的事情。

包括秘书，甚至清洁工都希望我对公司有价值，所以解码就是让大家实现共识，让每个人分解的任务都能跟战略进行结盟的过程。

解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程：
三、如何布阵点兵造势，这就是我们讲的战略执行；
谢宁老师认为，在BLM业务领先模型中，业务设计和关键任务的落地是需要组织能力来支撑的。

如果说正式组织决定了关键任务落地顺不顺，人才队伍决定了能不能的话，那么，文化与氛围就决定了愿不愿的问题。

华为公司的《华为公司改进作风的八条要求》（简称华为干部八条）其实是华为塑造组织氛围与文化的一种体现，古语云：穷奢致极欲，极欲必败亡。

当然了，仅仅依靠这华为干部八条是不能保障取得新的战略成功的，在BLM业务领先模型中，对“氛围与文化”模块有特别的要求。

四、执行之后的效果就是通过市场结果来验证，拿结果和我们以前的差距和战略意图进行逐一比对，这叫做战略复盘和迭代。

华为公司的战略规划SP和年度经营计划BP的来龙去脉：IPD市场管理MM方法论、价值驱动业务设计VDBD、业务领先模型BLM
众所周知，华为公司的集团层面、BG、BU及职能部门的战略规划所采用的方法论是统一的，就是业务领先模型BLM。

其实战略规划BLM是华为自2009年花3000万从IBM咨询引入的方法论。

在这里，很多同学可能都会向谢宁老师提出一个问题：在2009年之前，华为的战略规划方法论有哪些呢？
在这里，就不得不提华为从1999年向IBM引进的集成产品开发IPD管理体系了。

IPD源自《培思的力量》，1986年，最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“（缩写PACE）的概念，1992年，出版该书。

20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用。

20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系。

IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩。

熟悉集成产品开发IPD体系的同学，应该知道IPD不仅仅关注产品开发的结构化并行工程（即正确地做事情），而且高度重视“做正确的事情”，这就是IPD
的市场管理（MM）模块要解决的主要问题。

市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

从市场管理（MM）的定义上看，MM流程及方法论本身就是战略规划方法论。

这也是谢宁老师在向华为学习集成产品开发IPD课程中反复重点强调的。

在2002年（IPD推行）之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。

随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。

在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：
有很多负责战略规划的客户向谢宁老师抱怨：学习了业务领先模型BLM之后，感觉还是无法操作开展战略规划事情。

但，也有不少战略管理顾问认为业务领先模型BLM过于复杂，在企业内部不易落地。

对此，谢宁老师的观点如下：
1、业务领先模型BLM只是战略规划的框架和粗线条的方法论，相对于IPD的市场管理MM缺少了很多具体过程、工具和方法（如市场细分、组合分析SPAN和FAN、项目决策PDC、业务要素策略、路标规划等）；
2、从战略执行方面来看，BLM相对于IPD的市场管理MM，突出增加了战略执行的思路，如关键任务、人才、正式组织、氛围与文化。

战略地图是什么？主要作用是什么？
华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，《智慧研发管理》作者谢宁老师认为，战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具。

在公司使命、愿景以及战略目标确定了之后，我们需要采用战略地图来形成战略主题以及相应的战略举措。

战略地图(Strategy Map) 由罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿(David P. Norton)提出。

卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而是企业能力量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。

在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部运作），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

谢宁老师作为华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问，多次受邀到华为大学向华为战略合作客户及到华为参访企业客户讲授《华为集成产品开发管理IPD》、《成功的产品经理和产品管理》等系列课程。

有华为管理、战略制定和战略解码、研发管理IPD内训和咨询项目需求的客户，欢迎联系沟通。

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本文作者：谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》。

战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。

曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。

谢宁老师版权所有的《从战略制定到卓越执行——华为BLM战略管理理念和实
践》资料部分如下（共80页，现只能粘贴一半数量的图片）
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战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。

曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训。

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