供应链管理的基本培训教材

供应链设计 发货和运输 质量管理 用户服务
基于供应链管理的 产品设计与制造
生产集成化计划、 跟踪和控制
供应链中的不稳定因素
需求的波动 错误的预测 延迟的交货 低质量水平 设备故障 取消的订单 错误信息
供应链概览
采购过程
收货
生产过程
储存
作业
分销过程 储存
供应商
采购界面
生产
设施
工厂 储存系统 分销中心 服务中心 零售店
发送方式
铁路 公路 船运 空运 计算机网络 邮电 电话 人员
供应链管理的作用
预测需求 选择供应商 订购原材料/零部件 库存控制 生产进度计划 企业间资金流管理 基于Internet/Intranet
的供应链交互信息管 理等
供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
供应商合作伙伴关系
供应商的建议可能提高买方的竞争优势
– 降低购买成本 – 降低运输成本 – 降低生产成本 – 提高产品质量 – 改进产品设计 – 减少产品面世时间 – 提高顾客满意度 – 降低库存成本 – 引进新产品或新工艺
(Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage)
确定价格
发报价单
– 已经订了价的或事先约好了的价格
竞标定价
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
– 使用企业不拥有的 资源
– 降低和控制成本 – 节约资本资金
业务外包的主要形式
临时服务(Temporary Service)和临时工 (Contract Labor)
子网(Subsidiary Networks) 与竞争者合作(Collaborative Relation with
Competitor) 除核心竞争力之外的完全业务承包
价标准与激励机制 系统协调差 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统 与供应商缺乏合作的战略伙伴关系
供应链
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流和资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的功能网链结 构模式
百度文库
法律
会计
采购部门
数据 处理
收货
设计
采购程序
采购部门收到正式请求 寻求报价 采购部门选择供应商 采购部门向供应商订货 监督订单 接受订货
外包
外包(Outsourcing)
– 业务外包:企业中非核心业务由合作企业完成 – 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
供应商评级标准（续）
服务
送货及时 到达的情况 遵从指导 废品率 处理问题 技术支持 紧急救援 提供最新种类 及时提供价格变化
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
供应商评级标准（续）
销售人员
1.知识水平 他的公司 他的产品 我们的行业 我们的公司
供需关系的建立
供应商评价
– 建立评价标准
供应商评级标准
公司
规模/生产能力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
供应链管理
自制或购买决策的考虑
自制的原因
外购的原因
低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应
利用剩余劳动力和设备创造 更多的利润
获得满意的质量 消除与供应商的摩擦
保持工厂的优势以避免员工 被解雇
保护专门设计和质量 增加或保护公司的规模
低获取成本 保持与供应商的联系 获得技术或管理能力 生产能力不足 减少库存成本 保证可替换资源 互惠互利 产品受专利或贸易保护 精力投入到公司的主要产品上
业务外包的项目和比例
信息技术/信息系统 （40%）
固定资产/工厂 （15%）
物流（15%） 管理 人力资源 用户服务 财政金融
市场营销 销售 运输 其中后7项共计30%
业务外包的原因
长远来看： – 释放企业资源 – 分担风险 – 加速重构优势
短期来看：
– 企业难以管理或失 控的辅助职能
供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益
– 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进 度计划和交货、支付方式和采购政策，流程
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
与传统自制-外购(make-buy)的区别
传统外购概念偏重于零部件、产品的外 购。而外包不仅仅是零部件、产品的外 购，更强调企业的次要业务、服务、原 材料等资源的外向配置（外购）。
两种管理模式
纵向一体化(Vertical Integration)
– 扩大自身规模 – 参股供应商企业，所属关系 – 大而全，小而全
横向一体化(Horizontal Integration)
– 利用企业外部资源，快速响应市场需求 – 核心内容：产品方向和市场
传统运作模式存在的问题
企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响 产供销系统没有形成链 部门主义障碍 信息系统落后 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评
2.销售要求 合理放置 制定 计划和准备 生产替代性
3.售后服务 获取信息 及时提供行情 遵守订货 及时运输 处理问题 总计
权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
供应商的ABC分析
ABC分析的原则是大约占总采购金额的 80%物品是从占总数20%的供应商（A类） 那里采购，然而占总数60%的供应商（C 类）只提供占总价值额5%的供应品。