中小企业如何建立战略联盟.

中小企业如何建立战略联盟

内容摘要：

国家经济的发展得力于中小企业的发展，中小企业联盟作为一种组织创新形式，在经济发展中承担重要作用。它的形成与发展受到战略联盟理论的影响。成功的企业联盟依赖于对联盟正确的管理。目前，中小企业无论是在发展环境方面还是在内部经营管理方面都存在许多问题，深入分析这些问题，有助于我们确立正确的政策目标，并有针对性地采取有效的具体措施。

在世界经济全球化的步伐加快和技术发展日新月异的大背景下，资源相对短缺是中小企业在发展中遇到的主要约束，使其处于不利的竞争地位。建立中小企业战略联盟是客服中小企业资源不足、气高企业竞争力的有效途径，然而近来的研究表明中小企业建立战略联盟的意向明显没有大企业强烈，这说明中小企业并没有很好的利用战略联盟去提高他们的竞争力。中小企业对联盟与合作不热衷不仅是因为情感上与文化上的障碍，更是因为对建立联盟的有关问题了解不够。

我国中小企业存在的问题

中小企业发展环境方面的问题

政府管理部到位在中小企业的管理体制上，长期以来一直没有一个负责中小企业的政策制定、宏观指导、统筹协调的机构。各级政府对中小企业的发展缺乏系统和长期的战略，也缺乏对中

小企业独立的政策体系。

政府扶持力度不够尤其在税收方面，作为我国主体税的增值税，针对中小企业特别是小企业的税制设计上存在不尽合理之处，中小企业的税收负担高于大企业，使中小企业在竞争中处于不利地位。

资金来源渠道部畅通能获得政府扶持和银行贷款的中小企业数量较少，各级政府对中小企业融资的支持力度偏弱。银行对中小企业申请贷款的条件更为严格，

一般都要求贷款中小企业提供连带担保或财产抵押，又由于抵押财产变现难等风险因素，银行一般不愿意接受财产抵押。

技术支持不足对中小企业的技术支持，一方面来自政府有关机构的技术指导服务；另一方面是来自社会，主要是以中小企业与科研院校展开协作的形式进行。而中小企业来自这两个途径的技术支持均显不足。

市场竞争秩序混乱恶性竞争、无序竞争。市场混乱是影响中小企业发展的重要因素之一。规范市场竞争秩序、打击假冒伪劣。制定竞争规则是当前各级政府急需要做的工作之一，也是政府促进中小企业健康发展的重要措施之一。

体制改革缓慢尽管近来政府加大了国有中小企业改革的力度，但国有、集体中小企业发展缓慢、内部管理松散、缺乏竞争力，主要是由于中小企业在产权、人事、利益分配等方面处于不明确和不稳定状态，中小企业缺乏明确的发展动力，中小企业

经营者对企业发展缺乏关心，这种状态严重制约了公有制中小企业的发展。

中小企业内部经营管理方面的问题

研发能力弱除了高新技术中小企业以外，多数中小企业的研究开发投入偏低，影响了中小企业的进一步发展，这是中小企业为什么长不大的主要原因之一。

竞争能力不强中小企业参与市场竞争除了一般采用价格手段之外，更主要的是通过改进产品质量、加强市场营销、不断开发新产品等手段来参与市场竞争。我国中小企业大多是采取降低产品成本和价格来参与市场竞争。仅通过这种手段，中小企业的竞争能力很难提高。

管理水平低由于受中小企业经营者自身素质的限制，相当多的中小企业管理水平不高。如有中小企业对未来战略联盟化考虑较少，有的采用家族式的管理方式，有的缺少科学决策，使一些很有发展前途的中小企业得不到应有的发展。

中小企业建立战略联盟的步骤

战略分析和决策

贡献特殊力量和寻求互补（或相似）性资源--联盟中小企业间所拥有的资源具有互补或相似性能够给中小企业联盟创造协同效应，因此中小企业战略联盟的建立必须是资源的互补或相似性; 知悉联盟建立所需的时间--中小企业战略联盟实现所跨越的时间必须事先有所准备；联盟的目标基于中小企业的斩落目标--

建立中小企业联盟是实现中小企业目标的策略，所有中小企业战略联盟应有助于和推动企业原有目标的实现。

寻找与选择合作伙伴

建立在信任基础上--联盟关系建立在中小企业之间彼此信任的基础上能够降低控制的成本，提高联盟的效益，因此信任机制有助于联盟的成功；合作伙伴在联盟的领域里是出色的--在建立战略联盟的领域里，具有优势地位的联盟伙伴能改善中小企业的资源禀赋状况，提高中小企业的竞争地位；互补贡献--互补贡献假定联盟中小企业之间的目标是兼容的，因此联合中小企业的互补资源能够创造协同效应；一致的价值观与信念--选择联盟伙伴时必须考虑中小企业之间价值观与信念相似，这有助于中小企业之间的默契与共识，减少不要的沟通成本。

设计联盟关系

明确界定权利与义务--在联盟关系设计阶段，明确界定联盟中小企业之间的权利与义务关系，能够减少日后由于行为不确定性而产生争端的成本。交易成本理论认为中小企业战略联盟成功与否直接依赖于中小企业之间的权利与义务关系的明确界定；所有伙伴企业的均等贡献--战略上对联盟的依赖程度决定联盟的权利结构，而不均等的权利结构导致不稳定性，因此，中小企业联盟之间的均等互惠与贡献是评价战略联盟成功与否的重要维度；对联合价值创造的强调--中小企业战略联盟不仅是为了交易成本的降低，而且是为了通过战略联盟的建立能够给中小企业带

来更多的利益。实践表明，在成功的战略联盟中，伙伴中小企业更注重的是如何把“蛋糕”做大而不是如何在已有的“蛋糕”里多分一份；维持和保护核心竞争力--

战略联盟被认为是中小企业学习新知识、新技能的捷径，但由于这种知识、技能被别人掌握会影响到原来企业的竞争力，因此有时这种学习会被对方企业认为是不受欢迎的，而在其中设置障碍抑制对方学习；各方承诺彼此信任、避免机会主义行为--在斩落联盟设计阶段若存在机会主义行为，将会极大的危害日后联盟关系，因为这会导致中小企业之间昂贵的防卫成本；按既定的日程表执行计划--中小企业联盟所构建的战略与目标是否既定的计划执行会极大的影响战略的成功与否，因此按计划执行任务必须在联盟的设计阶段就得到强调。

联盟的执行与管理

建立信息、协调系统--利用企业战略联盟建立，中小企业必须尽快投入为实现联盟目标所需的资源；高层的支持--战略联盟的成功依赖于是否得到联盟各方中小企业高层的支持；避免不要的知识传递--为了维护中小企业利益，必须对伙伴中小企业之间的信息传递与学习管理与监控；学习伙伴企业的能力--联盟被认为是一种学习竞赛，学习的目的越明确，吸收知识的能力越快，通过建立战略联盟所获得的收效最高；快速实施与收效--当联盟伙伴各方已达成共识，联盟的目标与计划已制定后，必须朝着既定目标采取行动，越快越有利于赢得彼此的信任，推动战略联盟

的成功；持续的联盟绩效评估--通过定期对联盟组织的业绩进行评估能够让中小企业指导联盟是否按着既定的方向前进，若偏离了原有的目标可以及时得到纠正。联盟的终止终止得到所有伙伴中小企业的许可--若伙伴中小企业单方面终止战略联盟关系，中小企业之间的信誉、关系将会受到损害，阻碍中小企业在将来的合作；终止准备--战略联盟的终止是迟早的事，因此在战略联盟着手阶段对于如何终止联盟关系必须有所准备，避免未来的争端所带来的成本和损失。我国中小企业建立战略联盟的措施深化企业制度和管理方式的变革。对中小企业联盟而言，一是要选择好合适中小企业自身发展的制度模式，而不宜脱离中小企业实际简单的照搬“现代企业制度” ；二是要注重中小企业的管理经验和现代管理实践相结合，不断提高管理效率；三是要重视信用管理，提升中小企业信用价值并有效防范信用风险。重视细分市场的选择。要提高竞争力和获利能力，中小企业联盟就有充分发挥自身优势，那就是在所从事的行业中寻找特定的细分市场。因为