第三章计划职能2
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（2）目标管理
P.德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。 德鲁克认为，企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这 个领域的工作必然被忽视。
目标管理的基本思想： 1）以目标为中心。组织一切活动和全体成员的工作均以目标为导向，杜绝
盲目的和无效的活动。
2）重视人的因素。目标管理是一种参与式、分权的、自我控制的管理，有
•（3）收缩战略：收缩的原因包括亏损、费用过高、脱离企业能力、价格 竞争太激烈等。
第三章计划职能2
◆公司层战略中的业务组合评估
对各业务单元进行评估，明确其未来发展方向。——是公司战略的常用工具
（1）波士顿矩阵
•重点发展
•明星
•4 •5
•金牛
•6
•问题
•3
•1
•2
•狗类
•7
•8
•进一步研究 •淘汰
•维持
•潜在新进入者的威胁
•-进入壁垒的高低 •-产品差别化程度 •-潜在进入者的实力
•-购买者的集中程度 •-购买量 •-购买者的转换成本
第三章计划职能2
***中国电力电缆行业
•公开的现货市场
•-转换成本 •-供应商集中度 •- 投 入 替 代 品 的 可 能 性
•全国电力电缆行业规模以上企业 4765多家 •06--11年，行业年均增长率20%
增长等，我国幕墙行业将持续稳定发 扩大市场占领，巩固优势地位 加强内部管理，争取在较短
展
扩大分销网络，增加市场覆盖 时间内改善产品质量
行陶业板开幕始墙进的入差快异速化成优长势期得到市场认可，
以满足市场需求为导向进行产 品创新
加快样板工程建设 现销/经销为主，回避资金短
“限璃令”导致今后玻璃幕墙将大幅
外部因素
内部能力
优势（Strengths）
陶板行业先行者的优势 国产陶土板第一品牌的优势 产品创新能力较强
劣势（Weaknesses）
产品质量不稳定 产品成本较高 优质样板工程缺乏 资金实力相对较弱
机会（Opportunities）
SO（增长区）
WO（扭转区）
城市化、住宅公建化、幕墙出口快速 充分发挥先发优势和品牌优势， 加强工业化大生产的研究，
第三章计划职能2
2020/12/8
第三章计划职能2
一、计划的基础
1、什么是计划工作？
定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的 相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作包含二个基本要素：目标和计划。 目标是个体、群体和组织期望的产出，是在行动之前先确定预期结果。 计划是一种文件，规定了如何实现目标，通常描述了资源的分配、进度 以及其他实现目标的必要行动。
第三章计划职能2
•（2） GE矩阵
•业务实力
•高
中
低
•5
4
3
2
1
•行 业 吸 引 力
第三章计划职能2
2、业务层战略（竞争战略）
为某一项业务制定战略，使其在特定的市场中有效地进行竞争，取得竞争优势。 业务战略的核心就是竞争战略。
迈克尔·波特（M·Porter）将竞争战略划分为三种基本类型：
（1）总成本领先战略：在行业中获得低成本优势。在同质化产品领域，能否获得低
•Corporate Strategy
•业务战略（竞争战略）
•Business Strategy
•职能战略
•Functional Strategy
第三章计划职能2
1、公司战略（Corporate Strategy）
即规划组织整体发展的方向，如继续扩张还是维持或收缩，专一化还是 多元化等。
◆公司层战略的三种基本类型：
第三章计划职能2
•某公司降低费用5%的目标体系图
第三章计划职能2
4、计划的类型及权变因素
•计划的类型
•宽度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ•时间框架
•具体性
•使用频率
•战略计划 •长期计划 •方向性计划 •一次性计划 •运营计划 •短期计划 •具体计划 •持续性计划
•权变因 素：
•管理者所处的层次 •环境的不确定性 •未来投入的持续性
•供应商讨价还价的能 力
•-替代品的价格
•-购买者的转换成本
•无
•-客户使用替代品的倾向
•替代品的威胁
•行业中现有企业之间的竞 争
•-产业增长率 •-产品差别化程度 •-现有企业的相对实力
•潜在新进入者的威胁
•购买者讨价还价的能力
•国家电网 •开发商
•-购买者的集中程度 •-购买量 •-购买者的转换成本
第三章计划职能2
5、计划的步骤（程序）
•任务或目标的明确
•清楚与计划有关的各种条件 •不现实的条件不能作为计划的基础
•战略或行动计划的制定 •落实责任
•实现目标所需的各种措施及安 排
•将各项行动落实到部门和个人
•进度表
•资源分配（预算）
•制定应急计划
第三章计划职能2
•辩论赛：
有了工作才有目标！ V 有了目标才有工作！
•（1）增长战略：当企业拥有资源且面对有利的市场机会时，应采取增长 战略。包括：
• 密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发 • 一体化增长战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化 • 多元化增长战略：相关多元化、不相关多元化
•（2）稳定战略：当市场增长机会不足或代价太高时，可以可以采取稳定 的战略。
(2) 产业环境分析： 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（波特的5力模型） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。
外部环境分析的目的在于找出机会（Opportunities）、威胁（Threats）
第三章计划职能2
行业环境分析的工具：波特的五种基本竞争力量模型
组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势（Strengths）。不擅长的活动 或非专有的资源构成组织的劣势（Weaknesses）。
•内外部分析结合在一起，成为“SWOT分析”。
•SWOT分析完成后，需考虑：1）如何利用外部机会和组织优势；2）如 何应付外部威胁和弥补组织劣势。
第三章计划职能2
•例：瑞高陶板战略态势分析（SWOT分析）
目标管理的局限性： ⑴缺乏灵活性，难以适应多变的环境。 ⑵员工过于关注自己的目标，不考虑其他人的目标。 ⑶过于强调短期目标。 ⑷目标管理的哲学假设不一定都成立。Y理论：员工是自觉的、自治的、 愿意承担责任的。
•思考：实施目标管理一般需要具备哪些条件？
• 外部环境相对稳定 • 内部员工素质良好 • 劳资双方相互信任
•-进入壁垒的高低 •-产品差别化程度 •-潜在进入者的实力
•技术公开，投资小 •产品高度同质化
第三章计划职能2
内部分析
分析企业本身的资源、能力条件，识别优势/劣势。 核心竞争力（core competences）：是企业独特的、与竞争对手相区别的一整套 知识、技能、组织的惯行和业务过程。
核心竞争力是公司创造价值的主要能力和技能，是获得竞争优势的关键。 （成功的企业都有自己的核心竞争力。本田：发动机；索尼：微型化；波音：大 系统整合；……）
--如果公司老板要对二位总经理进行奖励，应该如何奖励？ --如果今后要提拔高管，你认为应该提拔谁？
第三章计划职能2
目前许多企业的管理人员都认为：“计划跟不上变化， 所以制订计划根本没有用”。这样的说法对不对？
•计划的必要性在于：明确方向、降低不确定性、减少无效和浪费、控 制各项活动。没有计划，组织将陷入盲目和无序。
板
下降
石材幕墙在高层及超高层建筑的应用 受到政策限制
威胁（Threats）
ST（脆弱区）
WT（防御区）
市场认知程度总体不高
继续扩大产品知识的传播
不断提高产品质量，并持续
陶板行业发展不成熟带来的一系列问 不断完善产品性能，克服材料 降低成本
题
缺陷（漏水、易脏）
努力创造差异化卖点，引领
其它新型幕墙材料的快速发展
不断完善产品应用体系
行业健康发展
陶板幕墙自身的缺陷会逐渐暴露 加强品牌形象建设
价格战开始显现 新的陶板企业的加入
品类创新
第三章计划职能2
•（三）战略的类型
战略的三个层次：
•公司
•战略业务 •单元1
•SBU1
•战略业务 •单元2
•SBU2
•战略业务 •单元3
•SBU3
•研发
•制造
•营销
•财务
•公司战略
•因此，计划的必要性毋庸置疑，关键是制定什么样的计划和如何制定 计划。
如何在多变的环境中制订计划？
•制订方向性计划，避免太具体 •保持计划的灵活性 •组织结构的扁平化 •滚动计划
•稳定的环境--•具体计划
第三章计划职能2
二、战略管理
•（一）什么是战略管理？ ◆战略：有关组织如何开展业务、如何在竞争取胜、如何吸引顾客
第三章计划职能2
3、目标类型及目标的设定
•◆目标类型
•财务目标与战略目标 •宣扬目标与真实目标 •生存目标与发展目标 •目标不是单一的 • 股东：利润、投资回报率 • 员工：薪酬、职业发展 • 政府：纳税额、环保
第三章计划职能2
◆设计良好的目标的特征---SMART原则
1）目标必须是具体的（Specific） 2）目标必须是可衡量的（Measurable） 3）目标必须是可达到的（Attainable） 4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5）目标必须具有明确的时间要求（Time-based）
制定目标应该从现实出发！ V 制定目标应该从理想和追求出发！
•制定目标是现实主义和理想主义的辩证统一。避免二种倾向： •---过于现实， 缺乏理想和追求，看不到创新和整合的力量。 •---过于理想，脱离现实。
某公司有A、B二个省级销售分公司，分公司A总经理制订了6000万元的年度 目标，最终实际完成6500万元。分公司B总经理制订了5000万元的年度目标， 实际完成8000万元。
• ——行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？
•-替代品的价格 •-购买者的转换成本 •-客户使用替代品的倾向
•替代品的威胁
•供应商讨价还价的能 力
•购买者讨价还价的能力
•-转换成本 •-供应商集中度 •- 投 入 替 代 品 的 可 能 性
•行业中现有企业之间的竞 争
•-产业增长率 •-产品差别化程度 •-现有企业的相对实力
第三章计划职能2
◆战略管理：对组织的战略进行系统的分析、制定、实施、 调整的过程。
◆战略管理为什么重要？ 1）因为环境日趋复杂多变，战略管理帮助组织更好地
预见、把握未来（把握机会、规避风险）。战略反映着外
部环境所存在的机会与威胁同企业自身能力的一种现实的结合。
2）通过战略规划为组织谋划竞争优势。 3）通过战略规划指导组织的各项活动。 4）研究表明，战略规划与组织绩效正相关。
并使他们满意、最终达到组织目标的行动方案或路线。 战略是最重要的计划形式之一。 战略具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。 制定战略的根本目的：谋划竞争优势。 “田忌赛马”
• 有一天，两位企业家在森林里散步，突然前面出现一头黑熊。企业家A马上把 皮鞋脱下来，换成运动鞋。 • 企业家B很奇怪地问：你换鞋干吗，跑得过熊吗？ • 企业家A说：我不知道能不能跑得过熊，但我只要跑得过你就行了。
第三章计划职能2
◆设定目标时需考虑的因素
•组织宗旨/愿 景
•内部条件制 约
•目标
•外部机会与 风险
•相关利益者 的期望
•股东、员工、政府
第三章计划职能2
◆设定目标的方法
（1）传统方法
首先设定组织最高层目标，然后遵循“手段—目的链”分解到每一个组 织层次，形成子目标和目标体系。 不足之处：无视实现目标的条件；不利于激发员工的工作热情。
第三章计划职能2
•（二）战略管理的过程
•确定组织当 前的使命、
目标
•外部分析 • ·机会 • ·威胁
•SWOT分 析 •内部分析 • ·优势 • ·劣势
•构造战略
•·公司层 •·业务层 •·职能层
•实施战略
•·组织 •·领导 •·控制
•评估结果
第三章计划职能2
外部环境分析
(1) 一般环境分析：PEST分析 政治与法律环境 经济因素 社会文化因素 技术因素
当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。
第三章计划职能2
2、计划的目的
（为什么管理者要制定计划？） （1）为组织全体员工指明努力的方向。（避免没有方向或各自为政） （2）通过前瞻性的计划而减轻未来变化的冲击。（预则立，不预则废） （3）提高组织活动的效率，减少浪费。当一切围绕着计划进行时，浪费 和冗余会减少到最低限度。 （4）为控制提供标准。（计划是控制的基础）
利于激发员工的主动精神和责任感。目标管理是一种激励技术。
3）强调系统管理。目标与目标之间相互支持。
第三章计划职能2
•目标管理 的主要步骤
•1）制定组织全局目标和战略 •2）在事业部和职能部门之间分解目标 •3）上下级共同确立下级目标 •4）上下级就实现目标的具体行动计划达成协议 •5）计划实施 •6）自我检查，组织提供绩效反馈 •7）基于绩效的奖励
P.德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。 德鲁克认为，企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这 个领域的工作必然被忽视。
目标管理的基本思想： 1）以目标为中心。组织一切活动和全体成员的工作均以目标为导向，杜绝
盲目的和无效的活动。
2）重视人的因素。目标管理是一种参与式、分权的、自我控制的管理，有
•（3）收缩战略：收缩的原因包括亏损、费用过高、脱离企业能力、价格 竞争太激烈等。
第三章计划职能2
◆公司层战略中的业务组合评估
对各业务单元进行评估，明确其未来发展方向。——是公司战略的常用工具
（1）波士顿矩阵
•重点发展
•明星
•4 •5
•金牛
•6
•问题
•3
•1
•2
•狗类
•7
•8
•进一步研究 •淘汰
•维持
•潜在新进入者的威胁
•-进入壁垒的高低 •-产品差别化程度 •-潜在进入者的实力
•-购买者的集中程度 •-购买量 •-购买者的转换成本
第三章计划职能2
***中国电力电缆行业
•公开的现货市场
•-转换成本 •-供应商集中度 •- 投 入 替 代 品 的 可 能 性
•全国电力电缆行业规模以上企业 4765多家 •06--11年，行业年均增长率20%
增长等，我国幕墙行业将持续稳定发 扩大市场占领，巩固优势地位 加强内部管理，争取在较短
展
扩大分销网络，增加市场覆盖 时间内改善产品质量
行陶业板开幕始墙进的入差快异速化成优长势期得到市场认可，
以满足市场需求为导向进行产 品创新
加快样板工程建设 现销/经销为主，回避资金短
“限璃令”导致今后玻璃幕墙将大幅
外部因素
内部能力
优势（Strengths）
陶板行业先行者的优势 国产陶土板第一品牌的优势 产品创新能力较强
劣势（Weaknesses）
产品质量不稳定 产品成本较高 优质样板工程缺乏 资金实力相对较弱
机会（Opportunities）
SO（增长区）
WO（扭转区）
城市化、住宅公建化、幕墙出口快速 充分发挥先发优势和品牌优势， 加强工业化大生产的研究，
第三章计划职能2
2020/12/8
第三章计划职能2
一、计划的基础
1、什么是计划工作？
定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的 相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作包含二个基本要素：目标和计划。 目标是个体、群体和组织期望的产出，是在行动之前先确定预期结果。 计划是一种文件，规定了如何实现目标，通常描述了资源的分配、进度 以及其他实现目标的必要行动。
第三章计划职能2
•（2） GE矩阵
•业务实力
•高
中
低
•5
4
3
2
1
•行 业 吸 引 力
第三章计划职能2
2、业务层战略（竞争战略）
为某一项业务制定战略，使其在特定的市场中有效地进行竞争，取得竞争优势。 业务战略的核心就是竞争战略。
迈克尔·波特（M·Porter）将竞争战略划分为三种基本类型：
（1）总成本领先战略：在行业中获得低成本优势。在同质化产品领域，能否获得低
•Corporate Strategy
•业务战略（竞争战略）
•Business Strategy
•职能战略
•Functional Strategy
第三章计划职能2
1、公司战略（Corporate Strategy）
即规划组织整体发展的方向，如继续扩张还是维持或收缩，专一化还是 多元化等。
◆公司层战略的三种基本类型：
第三章计划职能2
•某公司降低费用5%的目标体系图
第三章计划职能2
4、计划的类型及权变因素
•计划的类型
•宽度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ•时间框架
•具体性
•使用频率
•战略计划 •长期计划 •方向性计划 •一次性计划 •运营计划 •短期计划 •具体计划 •持续性计划
•权变因 素：
•管理者所处的层次 •环境的不确定性 •未来投入的持续性
•供应商讨价还价的能 力
•-替代品的价格
•-购买者的转换成本
•无
•-客户使用替代品的倾向
•替代品的威胁
•行业中现有企业之间的竞 争
•-产业增长率 •-产品差别化程度 •-现有企业的相对实力
•潜在新进入者的威胁
•购买者讨价还价的能力
•国家电网 •开发商
•-购买者的集中程度 •-购买量 •-购买者的转换成本
第三章计划职能2
5、计划的步骤（程序）
•任务或目标的明确
•清楚与计划有关的各种条件 •不现实的条件不能作为计划的基础
•战略或行动计划的制定 •落实责任
•实现目标所需的各种措施及安 排
•将各项行动落实到部门和个人
•进度表
•资源分配（预算）
•制定应急计划
第三章计划职能2
•辩论赛：
有了工作才有目标！ V 有了目标才有工作！
•（1）增长战略：当企业拥有资源且面对有利的市场机会时，应采取增长 战略。包括：
• 密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发 • 一体化增长战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化 • 多元化增长战略：相关多元化、不相关多元化
•（2）稳定战略：当市场增长机会不足或代价太高时，可以可以采取稳定 的战略。
(2) 产业环境分析： 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（波特的5力模型） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。
外部环境分析的目的在于找出机会（Opportunities）、威胁（Threats）
第三章计划职能2
行业环境分析的工具：波特的五种基本竞争力量模型
组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势（Strengths）。不擅长的活动 或非专有的资源构成组织的劣势（Weaknesses）。
•内外部分析结合在一起，成为“SWOT分析”。
•SWOT分析完成后，需考虑：1）如何利用外部机会和组织优势；2）如 何应付外部威胁和弥补组织劣势。
第三章计划职能2
•例：瑞高陶板战略态势分析（SWOT分析）
目标管理的局限性： ⑴缺乏灵活性，难以适应多变的环境。 ⑵员工过于关注自己的目标，不考虑其他人的目标。 ⑶过于强调短期目标。 ⑷目标管理的哲学假设不一定都成立。Y理论：员工是自觉的、自治的、 愿意承担责任的。
•思考：实施目标管理一般需要具备哪些条件？
• 外部环境相对稳定 • 内部员工素质良好 • 劳资双方相互信任
•-进入壁垒的高低 •-产品差别化程度 •-潜在进入者的实力
•技术公开，投资小 •产品高度同质化
第三章计划职能2
内部分析
分析企业本身的资源、能力条件，识别优势/劣势。 核心竞争力（core competences）：是企业独特的、与竞争对手相区别的一整套 知识、技能、组织的惯行和业务过程。
核心竞争力是公司创造价值的主要能力和技能，是获得竞争优势的关键。 （成功的企业都有自己的核心竞争力。本田：发动机；索尼：微型化；波音：大 系统整合；……）
--如果公司老板要对二位总经理进行奖励，应该如何奖励？ --如果今后要提拔高管，你认为应该提拔谁？
第三章计划职能2
目前许多企业的管理人员都认为：“计划跟不上变化， 所以制订计划根本没有用”。这样的说法对不对？
•计划的必要性在于：明确方向、降低不确定性、减少无效和浪费、控 制各项活动。没有计划，组织将陷入盲目和无序。
板
下降
石材幕墙在高层及超高层建筑的应用 受到政策限制
威胁（Threats）
ST（脆弱区）
WT（防御区）
市场认知程度总体不高
继续扩大产品知识的传播
不断提高产品质量，并持续
陶板行业发展不成熟带来的一系列问 不断完善产品性能，克服材料 降低成本
题
缺陷（漏水、易脏）
努力创造差异化卖点，引领
其它新型幕墙材料的快速发展
不断完善产品应用体系
行业健康发展
陶板幕墙自身的缺陷会逐渐暴露 加强品牌形象建设
价格战开始显现 新的陶板企业的加入
品类创新
第三章计划职能2
•（三）战略的类型
战略的三个层次：
•公司
•战略业务 •单元1
•SBU1
•战略业务 •单元2
•SBU2
•战略业务 •单元3
•SBU3
•研发
•制造
•营销
•财务
•公司战略
•因此，计划的必要性毋庸置疑，关键是制定什么样的计划和如何制定 计划。
如何在多变的环境中制订计划？
•制订方向性计划，避免太具体 •保持计划的灵活性 •组织结构的扁平化 •滚动计划
•稳定的环境--•具体计划
第三章计划职能2
二、战略管理
•（一）什么是战略管理？ ◆战略：有关组织如何开展业务、如何在竞争取胜、如何吸引顾客
第三章计划职能2
3、目标类型及目标的设定
•◆目标类型
•财务目标与战略目标 •宣扬目标与真实目标 •生存目标与发展目标 •目标不是单一的 • 股东：利润、投资回报率 • 员工：薪酬、职业发展 • 政府：纳税额、环保
第三章计划职能2
◆设计良好的目标的特征---SMART原则
1）目标必须是具体的（Specific） 2）目标必须是可衡量的（Measurable） 3）目标必须是可达到的（Attainable） 4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5）目标必须具有明确的时间要求（Time-based）
制定目标应该从现实出发！ V 制定目标应该从理想和追求出发！
•制定目标是现实主义和理想主义的辩证统一。避免二种倾向： •---过于现实， 缺乏理想和追求，看不到创新和整合的力量。 •---过于理想，脱离现实。
某公司有A、B二个省级销售分公司，分公司A总经理制订了6000万元的年度 目标，最终实际完成6500万元。分公司B总经理制订了5000万元的年度目标， 实际完成8000万元。
• ——行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？
•-替代品的价格 •-购买者的转换成本 •-客户使用替代品的倾向
•替代品的威胁
•供应商讨价还价的能 力
•购买者讨价还价的能力
•-转换成本 •-供应商集中度 •- 投 入 替 代 品 的 可 能 性
•行业中现有企业之间的竞 争
•-产业增长率 •-产品差别化程度 •-现有企业的相对实力
第三章计划职能2
◆战略管理：对组织的战略进行系统的分析、制定、实施、 调整的过程。
◆战略管理为什么重要？ 1）因为环境日趋复杂多变，战略管理帮助组织更好地
预见、把握未来（把握机会、规避风险）。战略反映着外
部环境所存在的机会与威胁同企业自身能力的一种现实的结合。
2）通过战略规划为组织谋划竞争优势。 3）通过战略规划指导组织的各项活动。 4）研究表明，战略规划与组织绩效正相关。
并使他们满意、最终达到组织目标的行动方案或路线。 战略是最重要的计划形式之一。 战略具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。 制定战略的根本目的：谋划竞争优势。 “田忌赛马”
• 有一天，两位企业家在森林里散步，突然前面出现一头黑熊。企业家A马上把 皮鞋脱下来，换成运动鞋。 • 企业家B很奇怪地问：你换鞋干吗，跑得过熊吗？ • 企业家A说：我不知道能不能跑得过熊，但我只要跑得过你就行了。
第三章计划职能2
◆设定目标时需考虑的因素
•组织宗旨/愿 景
•内部条件制 约
•目标
•外部机会与 风险
•相关利益者 的期望
•股东、员工、政府
第三章计划职能2
◆设定目标的方法
（1）传统方法
首先设定组织最高层目标，然后遵循“手段—目的链”分解到每一个组 织层次，形成子目标和目标体系。 不足之处：无视实现目标的条件；不利于激发员工的工作热情。
第三章计划职能2
•（二）战略管理的过程
•确定组织当 前的使命、
目标
•外部分析 • ·机会 • ·威胁
•SWOT分 析 •内部分析 • ·优势 • ·劣势
•构造战略
•·公司层 •·业务层 •·职能层
•实施战略
•·组织 •·领导 •·控制
•评估结果
第三章计划职能2
外部环境分析
(1) 一般环境分析：PEST分析 政治与法律环境 经济因素 社会文化因素 技术因素
当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。
第三章计划职能2
2、计划的目的
（为什么管理者要制定计划？） （1）为组织全体员工指明努力的方向。（避免没有方向或各自为政） （2）通过前瞻性的计划而减轻未来变化的冲击。（预则立，不预则废） （3）提高组织活动的效率，减少浪费。当一切围绕着计划进行时，浪费 和冗余会减少到最低限度。 （4）为控制提供标准。（计划是控制的基础）
利于激发员工的主动精神和责任感。目标管理是一种激励技术。
3）强调系统管理。目标与目标之间相互支持。
第三章计划职能2
•目标管理 的主要步骤
•1）制定组织全局目标和战略 •2）在事业部和职能部门之间分解目标 •3）上下级共同确立下级目标 •4）上下级就实现目标的具体行动计划达成协议 •5）计划实施 •6）自我检查，组织提供绩效反馈 •7）基于绩效的奖励