4多种经营战略
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此时企业要想获得更高的增长率，只能通过降低价格、扩大供应能力、支付高额 广告费等方法夺取竞争对手的市场份额，这样既增加费用又产生很大风险 因此，企业为了追求较高的增长率和收益率，只有进入本行业以外的新产品、新 市场
需求的不确定性
三年不开张，开张吃三年 地铁设计业务
2006年3月，武汉轨道公司与铁四院等6家单位签下该市首条地铁设计合同。 该市首条 地铁为轨道二号线一期工程，总投资133亿，起于常青花园，止于武昌鲁巷站，全长 27.1公里，设23座车站，除常青花园路段外，90%线路均从地下穿过。平均每公里造价 近5亿，计划年内先开工建设武昌试验段，全线2012年建成通车。据了解，该线路的设 计总费用就超过2亿元。（大约1.5%） 全国有地铁的城市并不多，获得立项的城市也很少
其他
上海天友高新技术产业投资公司 上海泛亚策略投资有限公司 上海财源投资发展有限公司 上海财大软件股份有限公司
案例：奥克斯汽车（下）
首先，经营汽车对资金实力的要求非常高。汽车行业的资金流动特点是初期投入 很大，后期投入也要持续一定的强度。而几乎所有的外行造车并不是真的想造车， 而是进行“资本运作”，利用闲置的资金来投资车行，以期获得更大的利润。奥 克斯造车，是为了确保每年销售增长率不低于50%，利润增长率不低于10%；比 亚迪造车，则是因为自身增长空间有限，“在电池业是两头受挤压，一方面原材 料价格上涨，另一方面市场价格降低，如果做好了汽车，可以降低一部分压力”。 可是没有雄厚的资金后盾和打持久战的体力，没有充分进行造车项目的“不可行 性研究”，没有意识到汽车行业的竞争态势已趋白热化，残酷的竞争根本没有时 间允许这些企业从年产几千辆、一万辆的小规模慢慢做起，这些都是外行造车的 软肋。 其次，经营汽车对研发技术的要求非常高。关于研发，相信自主品牌的国内企业 最有说服力，任何一家自主品牌的崛起，在其背后支撑着的永远是自身久经钻研 的研发技术。然而技术问题并不是光有钱就能摆平的，需要企业自身的长期积累 和不断在失败中探索。欧美汽车工业在技术上已有100多年的积累，中国的汽车技 术也没有任何捷径可走，只有过了技术坎，企业才能有持续的发展潜力。单纯依 靠管理模式的“移植”、产品的OEM以及营销手法的简单复制来造车，这也是追 求短期利益的外行梦断汽车的原因之一。 尤为重要的是，奥克斯乃至一切游资企业从迈进汽车市场的第一步开始，实际上 就已经埋下了落败之源。一个鲜明的事实是，目前汽车行业的平均利润率仅有4%， 甚至低于国内制造业的平均水平，这显然是3年前削尖了脑袋往里钻的奥克斯们所 未曾想到的。诚然，汽车业曾如一场“圈地运动”，可以让半路杀出的人分得一 杯羹，但他们忘却了，井喷时代已经不再，汽车业的利润并没有想象中的那么高， 而是越来越缩水。
4 多种经营战略
4.1 多种经营战略的内涵 4.2 企业采用多种经营战略的外部原因 4.3 企业采用多种经营战略的内在动力 4.4 多种经营战略的弊端 4.5 成功实施多种经营的要点
4.1 多种经营战略的内涵
又称多样化战略、多角化战略、多元化战略，是 指企业同时从事两项或两项以上业务的战略 60年代和70年代流行多种经营，其出发点在于避 免对单一产业的依赖 但80年代的战略思维出现了逆转，多种经营正面 临威胁
给广州地铁设计院的建议
4.3 多种经营战略的内在动力（1）
降低企业风险
不把鸡蛋放在一个篮子里 格兰仕---进军空调产业
纠正企业目标差距
500强（？）
挖掘企业内部资源潜力
五粮液造车 上海烟糖集团
4.3 多种经营战略的内在动力（2）
实现企业规模经济
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
五粮液造车
2006年，盛传已久的五粮液造车终于揭开了最后一层面纱。8月8 日，在绵阳市举行的“绵阳市贯彻工业强省战略”重大项目开工 签约仪式上，辽宁华晨集团、五粮液集团、绵阳市绵投控股公司 三方签订了绵阳新华股权转让合同，五粮液由此正式涉足汽车整 车制造业。 据悉，一直以来，五粮液都在为其公司盈余的巨额资金寻求新的 投资领域。鉴于旗下普什集团拥有的具有国际先进水平的模具生 产线，汽车业被其一直看好。普什集团先后兼并川橡集团进入了 轮胎行业和发动机领域，还为重庆长安、一汽、天津丰田、成都 丰田及广州本田多家企业提供模具。 根据五粮液与华晨和绵阳方面三方签订的合同，三方将合作生产 10万辆汽车整车，50万台汽车发动机，有望成西部最大的汽车生 产厂及发动机研发、制造和销售基地。
食品加工业
上海雀巢有限公司 三得利啤酒（上海）有限公司 澳洲粮油食品（上海）有限公司 上海百事可乐有限公司 南京百事可乐有限公司
银行保险业
中国太平洋保险（集团）股份有限公 司 大众保险股份有限公司 中国光大银行股份有限公司 兴业银行股份有限公司 交通银行
证券投资业
兴业证券股份有限公司 大鹏创业投资有限责任公司 平安证券有限责任公司
转移竞争能力
品牌延伸
企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard West说：股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企 业的资产，进而正在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理 论，即认为整体的价值要小于各部分的价值之和。
4.4 多种经营战略的弊端
60%的赢利来自万宝路 战略：“我们要变为一家消费品公司” 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资 者出于原则拒绝购买烟草业股票 行为：花费129亿美元敌意接管了卡夫通用食品公司---世界第二大食品生产公司
4.2 多种经营战略的外部原因(2)
卖方市场集中程度太高
领域过于广泛，优势项目不能充分发挥
子公司之间相互争夺资源，使优势项目所需资金和技术力量得不到 保证。
规模过于庞大，滋生企业官僚主义
随着企业的扩张，非经营性机构日渐增多，会滋生官僚作风和腐败 现象。
内部往来缺乏透明度和监督，孕育风险
不正当内部交易破坏市场竞争秩序，形成垄断； 各子公司和关联企业利用相互担保手段不断举债，母公司财务能力 达到极限，如果某些企业破产，给予担保的企业必遭株连，引发危 机。
迈克尔-波特说：管理者发现他们不能管Leabharlann Baidu野兽 彼得和沃特曼建议企业“固守自己的本行”而不要离开 自己擅长的基本领域太远
4.2 多种经营战略的外部原因(1)
产品需求萎缩
裕兴电子
“裕兴电脑学习机”——它将VCD与曾在10年前红火过一段时间的电脑学习机功能整合 在一起，以家教功能为销售卖点，也曾一时热卖。 上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不 同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。 进军DVD市场,进入矿业
小霸王
早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞 典、单词学习机、早教机、电子书、游戏机等）、AV类产品（CD/VCD、DVD、MP3、 MP4、多媒体音响、家庭影院等）、厨卫系列（厨房电器、家用电器等），
Philip Morris
低效率经营
盲目进军新领域和市场，资源浪费，开拓创新的锐气和勇气逐渐消 失。
4.5 成功实施多种经营的要点 外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共 同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技 术（奥克斯汽车） 新经营的业务要处于产品/市场发展的初级阶 段，至少不能超过成熟阶段 注意多种经营需求的时间性 加强各业务之间的协调
联想----
案例分析作业
娃哈哈进军童装领域
案例：奥克斯汽车（上）
中国车市2002—2003年的井喷行情，吸引了许多现金流充足、同时在市场营销方 面取得初步成功的企业的目光，以家电企业为主。其中包括波导、五粮液、比亚 迪、春兰、格林科尔，也包括奥克斯。 2003年的6月，奥克斯准备进军汽车业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂 帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到 自己能掌握主动权的企业进行合作”。很快地，一个月后，奥克斯“借到了壳”， 以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车 种的生产许可。当年10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，11月便推出了样车。 继而2004年2月，奥克斯在北京钓鱼台国宾馆高调宣布：计划投入80亿元资金， 最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。 2005年1月，奥克斯宣布终止轿车计划；3月23日，作为奥克斯进军汽车业的标志 性企业- -沈阳奥克斯汽车有限公司将一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮 卡的生产。 “我们对汽车行业的暴利十分关注”、“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”、 “我们不是在闭门造车，奥克斯准备在汽车产业大干一场”……豪言壮语言犹在 耳。然而，汽车市场已经没有了奥克斯的身影。 奥克斯的造车梦，究竟梦断何处？有一种观点认为，这与我国对汽车生产许可的 严格限制有关。奥克斯看不到自己获得轿车生产牌照的希望，自然选择了退出。 然而，即使奥克斯获得了轿车生产牌照，是否真的就能在汽车市场站稳脚跟呢？ 显然，答案不容乐观。因为，汽车行业的特殊性决定了，这方天地并不是任何一 个企业都可随便染指的。
上海烟糖
上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司 上海市第一食品商店股份有限公司 东方先导糖酒有限公司 上海瑞泰投资发展有限公司 上海新境界食品贸易有限公司 上海富尔网络销售有限公司 上海香可食品有限公司 上海聚能食品贸易有限公司 上海蒙牛乳业有限公司 黑龙江齐梅生物科技股份有限公司 上海第一食品投资管理有限公司 上海顺联通创业投资有限公司 上海顺和通创业投资有限公司
需求的不确定性
三年不开张，开张吃三年 地铁设计业务
2006年3月，武汉轨道公司与铁四院等6家单位签下该市首条地铁设计合同。 该市首条 地铁为轨道二号线一期工程，总投资133亿，起于常青花园，止于武昌鲁巷站，全长 27.1公里，设23座车站，除常青花园路段外，90%线路均从地下穿过。平均每公里造价 近5亿，计划年内先开工建设武昌试验段，全线2012年建成通车。据了解，该线路的设 计总费用就超过2亿元。（大约1.5%） 全国有地铁的城市并不多，获得立项的城市也很少
其他
上海天友高新技术产业投资公司 上海泛亚策略投资有限公司 上海财源投资发展有限公司 上海财大软件股份有限公司
案例：奥克斯汽车（下）
首先，经营汽车对资金实力的要求非常高。汽车行业的资金流动特点是初期投入 很大，后期投入也要持续一定的强度。而几乎所有的外行造车并不是真的想造车， 而是进行“资本运作”，利用闲置的资金来投资车行，以期获得更大的利润。奥 克斯造车，是为了确保每年销售增长率不低于50%，利润增长率不低于10%；比 亚迪造车，则是因为自身增长空间有限，“在电池业是两头受挤压，一方面原材 料价格上涨，另一方面市场价格降低，如果做好了汽车，可以降低一部分压力”。 可是没有雄厚的资金后盾和打持久战的体力，没有充分进行造车项目的“不可行 性研究”，没有意识到汽车行业的竞争态势已趋白热化，残酷的竞争根本没有时 间允许这些企业从年产几千辆、一万辆的小规模慢慢做起，这些都是外行造车的 软肋。 其次，经营汽车对研发技术的要求非常高。关于研发，相信自主品牌的国内企业 最有说服力，任何一家自主品牌的崛起，在其背后支撑着的永远是自身久经钻研 的研发技术。然而技术问题并不是光有钱就能摆平的，需要企业自身的长期积累 和不断在失败中探索。欧美汽车工业在技术上已有100多年的积累，中国的汽车技 术也没有任何捷径可走，只有过了技术坎，企业才能有持续的发展潜力。单纯依 靠管理模式的“移植”、产品的OEM以及营销手法的简单复制来造车，这也是追 求短期利益的外行梦断汽车的原因之一。 尤为重要的是，奥克斯乃至一切游资企业从迈进汽车市场的第一步开始，实际上 就已经埋下了落败之源。一个鲜明的事实是，目前汽车行业的平均利润率仅有4%， 甚至低于国内制造业的平均水平，这显然是3年前削尖了脑袋往里钻的奥克斯们所 未曾想到的。诚然，汽车业曾如一场“圈地运动”，可以让半路杀出的人分得一 杯羹，但他们忘却了，井喷时代已经不再，汽车业的利润并没有想象中的那么高， 而是越来越缩水。
4 多种经营战略
4.1 多种经营战略的内涵 4.2 企业采用多种经营战略的外部原因 4.3 企业采用多种经营战略的内在动力 4.4 多种经营战略的弊端 4.5 成功实施多种经营的要点
4.1 多种经营战略的内涵
又称多样化战略、多角化战略、多元化战略，是 指企业同时从事两项或两项以上业务的战略 60年代和70年代流行多种经营，其出发点在于避 免对单一产业的依赖 但80年代的战略思维出现了逆转，多种经营正面 临威胁
给广州地铁设计院的建议
4.3 多种经营战略的内在动力（1）
降低企业风险
不把鸡蛋放在一个篮子里 格兰仕---进军空调产业
纠正企业目标差距
500强（？）
挖掘企业内部资源潜力
五粮液造车 上海烟糖集团
4.3 多种经营战略的内在动力（2）
实现企业规模经济
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
五粮液造车
2006年，盛传已久的五粮液造车终于揭开了最后一层面纱。8月8 日，在绵阳市举行的“绵阳市贯彻工业强省战略”重大项目开工 签约仪式上，辽宁华晨集团、五粮液集团、绵阳市绵投控股公司 三方签订了绵阳新华股权转让合同，五粮液由此正式涉足汽车整 车制造业。 据悉，一直以来，五粮液都在为其公司盈余的巨额资金寻求新的 投资领域。鉴于旗下普什集团拥有的具有国际先进水平的模具生 产线，汽车业被其一直看好。普什集团先后兼并川橡集团进入了 轮胎行业和发动机领域，还为重庆长安、一汽、天津丰田、成都 丰田及广州本田多家企业提供模具。 根据五粮液与华晨和绵阳方面三方签订的合同，三方将合作生产 10万辆汽车整车，50万台汽车发动机，有望成西部最大的汽车生 产厂及发动机研发、制造和销售基地。
食品加工业
上海雀巢有限公司 三得利啤酒（上海）有限公司 澳洲粮油食品（上海）有限公司 上海百事可乐有限公司 南京百事可乐有限公司
银行保险业
中国太平洋保险（集团）股份有限公 司 大众保险股份有限公司 中国光大银行股份有限公司 兴业银行股份有限公司 交通银行
证券投资业
兴业证券股份有限公司 大鹏创业投资有限责任公司 平安证券有限责任公司
转移竞争能力
品牌延伸
企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard West说：股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企 业的资产，进而正在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理 论，即认为整体的价值要小于各部分的价值之和。
4.4 多种经营战略的弊端
60%的赢利来自万宝路 战略：“我们要变为一家消费品公司” 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资 者出于原则拒绝购买烟草业股票 行为：花费129亿美元敌意接管了卡夫通用食品公司---世界第二大食品生产公司
4.2 多种经营战略的外部原因(2)
卖方市场集中程度太高
领域过于广泛，优势项目不能充分发挥
子公司之间相互争夺资源，使优势项目所需资金和技术力量得不到 保证。
规模过于庞大，滋生企业官僚主义
随着企业的扩张，非经营性机构日渐增多，会滋生官僚作风和腐败 现象。
内部往来缺乏透明度和监督，孕育风险
不正当内部交易破坏市场竞争秩序，形成垄断； 各子公司和关联企业利用相互担保手段不断举债，母公司财务能力 达到极限，如果某些企业破产，给予担保的企业必遭株连，引发危 机。
迈克尔-波特说：管理者发现他们不能管Leabharlann Baidu野兽 彼得和沃特曼建议企业“固守自己的本行”而不要离开 自己擅长的基本领域太远
4.2 多种经营战略的外部原因(1)
产品需求萎缩
裕兴电子
“裕兴电脑学习机”——它将VCD与曾在10年前红火过一段时间的电脑学习机功能整合 在一起，以家教功能为销售卖点，也曾一时热卖。 上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不 同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。 进军DVD市场,进入矿业
小霸王
早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞 典、单词学习机、早教机、电子书、游戏机等）、AV类产品（CD/VCD、DVD、MP3、 MP4、多媒体音响、家庭影院等）、厨卫系列（厨房电器、家用电器等），
Philip Morris
低效率经营
盲目进军新领域和市场，资源浪费，开拓创新的锐气和勇气逐渐消 失。
4.5 成功实施多种经营的要点 外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共 同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技 术（奥克斯汽车） 新经营的业务要处于产品/市场发展的初级阶 段，至少不能超过成熟阶段 注意多种经营需求的时间性 加强各业务之间的协调
联想----
案例分析作业
娃哈哈进军童装领域
案例：奥克斯汽车（上）
中国车市2002—2003年的井喷行情，吸引了许多现金流充足、同时在市场营销方 面取得初步成功的企业的目光，以家电企业为主。其中包括波导、五粮液、比亚 迪、春兰、格林科尔，也包括奥克斯。 2003年的6月，奥克斯准备进军汽车业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂 帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到 自己能掌握主动权的企业进行合作”。很快地，一个月后，奥克斯“借到了壳”， 以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车 种的生产许可。当年10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，11月便推出了样车。 继而2004年2月，奥克斯在北京钓鱼台国宾馆高调宣布：计划投入80亿元资金， 最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。 2005年1月，奥克斯宣布终止轿车计划；3月23日，作为奥克斯进军汽车业的标志 性企业- -沈阳奥克斯汽车有限公司将一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮 卡的生产。 “我们对汽车行业的暴利十分关注”、“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”、 “我们不是在闭门造车，奥克斯准备在汽车产业大干一场”……豪言壮语言犹在 耳。然而，汽车市场已经没有了奥克斯的身影。 奥克斯的造车梦，究竟梦断何处？有一种观点认为，这与我国对汽车生产许可的 严格限制有关。奥克斯看不到自己获得轿车生产牌照的希望，自然选择了退出。 然而，即使奥克斯获得了轿车生产牌照，是否真的就能在汽车市场站稳脚跟呢？ 显然，答案不容乐观。因为，汽车行业的特殊性决定了，这方天地并不是任何一 个企业都可随便染指的。
上海烟糖
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