电力多种经营企业发展战略分析
电力企业多经产业发展问题分析
创 造 性 ， 高 和 加 强 多 经 企 业 的 自觉 性 和 自律 性 ， 职 工 、 提 把 集 体 、 业利益 三者融为一体 ， 企 股 份 制 的 改 造 和 建 立 给 多 经 企 业 的发 展 注 人 了新 的 生 机 和 活 力 ， 种 经 营 的 身 份 将 更 加 具 体 和 明 确 ， 作 更 加 灵 多 操
题 ， 要 认 真 思 考 、 索 、 究 ， 加 以解 决 。 需 探 研 并
是 股东 ， 以此 来 广 泛 调 动 多 经 企 业 职 工 的 积 极 性 、 动 性 、 主
２ 电 力 企 业 多经 产 业 发 展 中存 在 的 主 要 问 题
２ １ 违 背 了 市 场 经 济 规 律 和 现 代 企 业 管 理 制 度 ． 企 业 的 产 权 问 题 决 定 着 企 业 的属 性 问 题 。 电 力 多 经 企 业 大 多 为 原 电力 企 业 的辅 助 生 产 、 勤 服 务 部 分 ， 经 改 组 后 多
构 模 式 。有 电 力 安 装 、 力 修 试 、 单 的 电 力 制 造 、 具 加 ３ １ 建 立 适 应 现 代 企 业 的 产 权 关 系 电 简 金 ． 工、 电力 物 资 、 业 后 勤 管 理 、 馆 （ 待 所 ） 旅 游 、 耗 能 物 宾 招 、 高 针 对 目前 电力 企 业 与 多 种 经 营 企 业 投 借 不 清 ， 权 关 产 产 品 生 产 等 产 业 支 柱 。 总 体 上 ， 乏 有 山 东 鲁 能 电 力 多 经 系 模 糊 ， 政 干 预严 重 的 现 状 ， 力 企 业 可 委 托 社 会 中 间 机 不 行 电 的 成 功 典 范 ， 大 多 数 还 仅 局 限 于 靠 山 吃 山 ， 水 吃 水 的状 构如会 计师事务所或 审计 师事务 所对 现在 多经 的资产 进行 但 靠 况 。 既 无 可 参 与 市 场 竞 争 的 拳 头 产 品 和 品 牌 产 品 ， 无 具 清 产 核 资 ， 新 评 估 ， 行 资 产 重 组 ， 格 按 公 司 法 的 规 定 又 重 进 严 体 实 体 可 言 ， 本 上 是 人 们 常 常 称 之 为 以 辅 助 生 产 服 务 为 规 范 运 作 。 除 此 之 外 ， 经 企 业 已 形 成 的 资 本 积 累 应 进 行 基 多 主的“ 三产业” 式 。 第 模 产 权 鉴 定 ， 可 吸 纳 职 工 人 股 ， 职 工 从 无 产 者 变 为 有 产 也 让 电 力 企 业 多 种 经 营产 业 在 实 际 运 作 中存 在 着 不 少 的 问 者 ， 既是企业 的劳动者又是企业 的财产所 有者 ， 是职 工又 既
电力工程公司的发展战略与调整措施研究
电力工程公司的发展战略与调整措施研究发布时间：2022-05-05T07:28:39.412Z 来源：《工程管理前沿》2022年第1月第2期作者：张悦[导读] 电力工业作为国家的支柱、命脉产业，而且我国前期实行计划经济阶段其在垄断整个行业是合理的，张悦武警工程大学教研保障中心陕西省西安市 710000电力工业作为国家的支柱、命脉产业，而且我国前期实行计划经济阶段其在垄断整个行业是合理的，但是目前我国实行市场调配经济的政策，而且市场经济又在稳步发展，国内的电力垄断带了的消极作用就会在这个背景之下越来越严重。
“垄断”意味着企业可以降低忧患意识，不必要居安思危，也不怕有后来居上，导致企业不思进取，降低群众的好感度。
我国从20世纪末开始对电力行业进行整治改革，通过重组和拆分等手段对电力行业的体制进行整改，使其更符合市场经济体制，以达到各个公司能公平竞争、良性发展。
我国最新颁布的改革措施的各项条例中就提到了行业垄断的问题，必须要增加我国电力相关企业的软硬实力，在竞争中发展，在协调中相互优化我国电力资源的现状。
除此之外，也鼓励现有企业重新考虑自身定位、从长远的角度考虑是否更换自身企业的运行机制，并且逐步引入先进的管理模式。
在新的改革方案提出以后，到底怎样重新选择符合企业自身条件的前进方向，是每一个企业的首要问题。
目前的电力工程公司要有行业竞争意识，这是电力工程公司面临的一大亟待解决的问题，电力工程公司面临着无限的发展新机遇，当然想要抓准新机遇究受到了各方面残酷的挑战。
由于国家电力体制方面在不断的进行创新和调整，所以很多企业就暴露了一些问题。
这些问题主要分为6个方面：1、供电企业存在恶性竞争，企业发展困难。
2、现有电网构造质量不过关。
3、供电市场布局混乱。
4、电费上涨，缴纳金额增大。
5、供电企业服务意识薄弱。
6、亏损企业较多，盈利企业较少。
准确把握时代局势，分析自己的优缺点，充分利用自己企业的优势并且和相关政策相结合，制定出一套符合自己企业发展的战略，和如何实施战略是公司想要实现可持续发展必须要做的一步。
电力多经企业整体管理构架分析论文
电力多经企业的整体管理构架分析一、电力多经企业的发展电力多经企业是时代的产物。
20世纪八十年代随着各地电网与电力建设的完善，大批电力多经企业逐渐发展起来，同时电力多经企业也加快了全国各地大多数电力工程及电力行业的建设。
电力行业涉及的业务范围较广，行业的跨度较大，市场竞争的严峻性不容小觑。
电力企业的发展对我国宏观经济的变化与体制的改革起着决定性的作用，同时使大量的人员增添了就职的机会，国家的经济收入在电力产业的推动下有着飞跃性的进步，我国的从业人员的数量也因电力多经企业的发展有着显著性的提高。
近几年，电力多经企业及各大企业之间由于政策的改变而无法公平的进行市场竞争，电力多经企业的发展受到了阻碍，前景不容乐观。
由于企业的管理体系及财务方面的过失而导致大多数电力多经企业受到了巨大的影响，出现了融资困难，财务控制失衡，企业投资管理不善等许多并发症。
这些问题都需要企业经营业提高百分百的警戒性，从科学合理投资，强化资金管理等途径解决目前的遗留性问题。
二、电力多经企业的现状与存在的问题目前多经企业的行业较为分散，许多辅业体现出一定的独立性，融资难，投资成本高成为制约企业发展的突出难题。
而重审这些问题，不难发现造成这些负面影响的主要原因如下：1、部分企业诚信度较差，没有合理有效的管理体制，自身投入成本高，引发融资困难。
2、国家的优惠性政策已转向中小型企业，忽视了对电力多经企业的关注，且银行没有对电力多经企业提供过多的贷款优惠政策，使其长期处于不利的地位。
3、部分企业不能保证员工工资的及时发放，使大部分的员工丧失工作的积极性和热情，从而导致大部分人跨行转业，企业人才的大量流失，造成电力多经企业的人才资源短缺。
之所以造成上述的综合性问题，都是由于企业的管理层薄弱而导致的。
如今，大多数电力多经企业财务管理没有系统性的规划，经常造成资金闲置或者资金不足的反差性局面，从而使企业的生产环节，资金的流动及周转受到了致命的影响。
对供电多经企业现状的分析与发展出路的思考
使企业 负担较 重。过 高的人员收入分配使 企业部分积累 消化殆 尽而失去后劲 ，久而久之 ，丧失了许多市场竞争的机遇 。 另外，在管理 机制 上缺 乏干部 能上 能下，人 才能 出能进 、 优胜劣汰的用人机制和严格、细致、科学 的分配激励机制。 二、供 电多经企业发展的出路 在激 烈的市场 经济大潮 中，没有竞争就没有发展。在竞争
企业 的定位 问题 ，目前多 经企业 的效 益大都 来 自“ 行业效 益 ” ，
取 决 于 供 电企 业 内部 市 场 的 专 营 及 其 供 电垄 断 地 位 的 影 响 所 带
来的相关外部市场的份额，而并非真正意义上 的市场盈利能力。
经 济 全 球 化 是 当今不 可逆 转 的 发 展 潮 流 ， 随 着 电力 体 制 的 深 化 中谋求发展 ，是供 电多经企业面临的挑 战和必 由之路。笔者认
多经企业一般缺乏竞争和创新意识 ，缺乏承受风险的能力，
业 职 工 队伍 稳 定 的前 提 下循 序 渐 进 ，既 不 能 操 之 过 急 ，又 不 能 “ 靠 大 树 好 乘 凉 ” 等 、靠 、要 ” 等 意 识 根 深 蒂 固 ，惰 性 思 想 背 、“
观 望等待。今年 年初，国家电网公司提 出多经管理 的 “ 团化、 严重 ，总是千方 百计打主 业的主意 ，把主要精力放 在要优惠政 集 集约化 、精 益化、规范化” 的 “ 四化”要求 ，应 该是指导 多经 策 上、要特 殊照顾 上。满足于小 富则 安，有风 险的不敢干，难 企 业管 理的大政 方针。基于此，笔者做 以下阐述 。
改革，垄断必将被 打破 ，专营 的特权也将 随之被 消除，今后供 为，供 电多经企 业必须严格按 照市 场经济规律办事 ，合法合规
电多 经 企 业 吃 政 策 饭 、享 垄 断 福 的 日子 已越 来 越 难 。 从 产 业 结 地 经营。国家 电网公司反复 强调 ，要 把多经经营纳 入公司改革 构 上 来 讲 ， 供 电 多 经 企 业 中 的 电力 建 设 、设 备 制 造 和 物 资 经 营 与发展 的决策 中， 继续贯彻 实施 “ 以电力为主导 ， 发展多种经营，
谈论电力公司多元化策略
多元化策略有助于电力公司提高盈利能力，因为新业务领域的拓展 可以为公司带来新的收入来源，提高整体盈利能力。
增强抗风险能力
多元化策略有助于电力公司增强抗风险能力，因为不同业务领域的 市场变化可以相互补充，从而降低整体风险。
促进企业可持续发展与创新升级
促进企业可持续发展
多元化策略有助于电力公司实现可持续发展，因为新业务领域的拓展可以为公司带来新的发展机遇，推动公司长期发 展。
谈论电力公司多元化策略
汇报人： 2023-12-18
目录
• 引言 • 电力公司多元化策略的种类与
特点 • 电力公司多元化策略的实施途
径与步骤 • 电力公司多元化策略的效益与
影响
目录
• 电力公司多元化策略面临的挑 战与对策
• 案例分析：成功实施多元化策 略的电力公司经验分享
01
引言
多元化策略的定义与重要性
社会责任与可持续发展
B电力公司注重履行社会责任，推动可持续发展，通过投资环保项 目和公益事业，提高公司的社会形象和声誉。
C电力公司多元化策略实施案例分析
跨界合作与创新
C电力公司积极寻求与其他行业的跨界合作和创新，探索新的商业 模式和市场机会，为公司的发展注入新的动力。
数字化转型
公司紧跟数字化发展趋势，加强信息化建设，推动数字化转型，提 高公司的运营效率和客户满意度。
。
人才培养与引进
A电力公司重视人才培养和引进，通过提供良好的培训和发 展机会，吸引和留住优秀人才，为公司的多元化发展提供
有力支持。
B电力公司多元化策略实施案例分析
产业链延伸
B电力公司通过投资和合作，向上下游产业链延伸，拓展业务范围 ，提高公司的综合竞争力和抗风险能力。
电力多种经营企业存在的问题和对策
第２ ２卷第 ２期 ２０ ０ ６年 ６月
上
海Байду номын сангаас
电 力 学
院
学 报
Ｖ０． ２． Ｎｏ ２ １２ ． Ｊｎ ２ ０ ｕｅ Ｏ６
Ｊｕ ｎ ｌ ｏ Ｓ ａ ｇ ａ Ｕｎｖ ｒｉ ｏ Ｅｌｃｒｃ Ｐ ｗ盯 ｏ ｒ ａ ｆ ｈ ｎ ｈ ｉ ｉｅｓｔ ｙ ｆ ｅ ｔｉ Ｄ
经营企业现状 的分析 ， 提出电力多种经营企业应建立产权多元化 的现代企业制度 ， 走独立发展 之路 ， 步提 进一 升企业核心竞 争力 ， 妥善解决历史遗留问题 ， 场竞争中实现健康持续发展． 在市 关键词 ：电力 多种经营企业 ； 改革 ； 问题 ； 对策
中圈 分类号 ：Ｆ７ ；４７ ６ ２ １Ｆ ０ ．１ 文献标识 码 ：Ａ
收稿 日期 ：２ ０ ０ ０６— ５—１ ２
维普资讯
胡建人 ： 电力多种经 营企业存 在的问题和对策
１ 电力多种经营企业存在的 问题
１ １ 体 制 与机 制 问题 ．
斜， 从而导致激励机制缺失 ； 三是没有设计必要 的
流 动机 制 ， 于一 些 新 进 和 离 开 的员 工 的股 权 转 对 让 与受 让没 有 明确规定 ． １４ 电 力多种 经 营 企 业职 工 的 进 退 和 身份 界 定 ．
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓ ｒ ｃ ： Ａｓ ｔ ｅ ｒ ｆ ｒ ｏ ｌｃｒｃ ｅ ｔｒ ｒ ｅ ｏ ｓ ｆ ｒ ｅ ．ｐ ｏ ｌ ｒ ｅｔ ｇ ｍｏ ｅ ｃ ｎ ｅ ｄ ｈ ｅｏ ｍ ｆ ｅ ｅ ｔ ｎ ｅ ｐ ｉ ｓ ｇ ｅ ａ ｔ ｒ ｅ ｐ ｅ ａ ｅ ｇ ｔ ｎ ｒ ｏ ｃ ｍｅ ｉ ｓ ｈ ｉ ｗｉ ｈ ｒ ｅ ｅ ｅ ｔ ｃｍｕ ｔ ｉ ｄ ｓ ｙ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｓｓ ｏ ｌ ｏ ｈ ｏ ｇ ｎ ｌ ｚｎ ｅ ｐ ｅ ｅ ｔ ｉ ａｉｎ， ｔ ｗ ｅ ｅｔ ｌｃｒ ｌ — ｕ ｔ ｎ ｅ ｐ ｅ ｈ ｕ ｄ ｇ ．Ｔ ｒ ｕ ｈ ａ ａ ｙ ｉ ｇ ｔ ｒ ｓ ｎ ｔ ｔ ｈ ｈ ｉ ｉ ｎ ｒ ｉ ｈ ｓｕ ｏ
浅谈电力多经企业持续经营
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浅 谈 电 力 多 企 业 持 续 经 营
曹茂荣
（ 国电宣威发电有限责任公司，云南 ! 宣威! "##$%&） 关键词：电力企业 ! 多种经营 中图分类号： ’()*! 文献标识码： +! 文章编号：%&&" ,)*$#（ -&&"） &" , &&.% , &%
’ ! 前言
电力多经企业虽然在资金和规模上都有一定的 实力，但是大多数多经企业在技术、人力资源、管 理机制和产权结构上都存在不同程度的不足。电力 多经企业只有通过体制、机制的彻底改革，促进自 身市场竞争能力的提升，才能持续发展。
*! 电力多经企业持续经营的保障
企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形 成的，并为广大员工信守的经营宗旨、价值观念和 道德行为准则的综合反映。企业文化是企业生存发 展的灵魂，是企业的核心竞争力所在，也是企业经 营管理的最重要内容，它决定着企业的兴衰存亡。 对于长期依赖于主业且职工社会化程度不高，整体 素质偏低的电力多经企业而言，主业的企业文化在 多经企业职工脑海中早已根深蒂固，不可置换。因 此，电力多经企业不加强企业文化建设，就不能促 进企业的发展，实现企业的持续经营。 一个企业能否持续发展，能否增强竞争力，在 很大程度上取决于企业人才的培养和员工科学文化 素质的提高，这是企业长盛不衰的关键所在和持久 动力。先进企业文化建设能培养出企业所需的各方 面的人才，提高员工的科学文化素质，开发人的智 力资源，使蕴藏在员工中无穷无尽的创造力迸发出 来，从而为企业改革发展和现代化建设提供有力的 文化条件、智力支持和人才保证。为此电力多经企 业应将企业文化 建设作为持续经营的重 要工作来 抓，以提 高企业在市场中 的创造力、竞 争力和凝 聚力。 综上所述，电力多经企业必须意识到在新的市 场环境下， “ 游戏规则”已经发生了变化， “公平” 与“效率”是市场经济所 遵循的基本法 则。电力 多经企业原先所具备的一些外部优势资源，无法转 化为支持企业持续经营所需的核心竞争能力。只有 按照市场经济规则办事，进一步加快改革的步伐， 才能实现企业的持续经营，在激烈的市场竞争中立 于不败之地。
规范发展基层供电多经企业的思考
规范发展基层供电多经企业的思考随着我国电力体制改革的不断深入，基层供电多经企业在市场竞争中面临着诸多挑战和机遇。
规范发展基层供电多经企业，对于提高企业的市场竞争力、保障电力供应的稳定和安全，具有重要的意义。
基层供电多经企业是指由基层供电企业投资或参与经营的多种经营企业，涵盖了电力工程建设、电力设备制造、电力物资供应、电力技术服务等多个领域。
这些企业在为供电企业提供服务支持的同时，也积极参与市场竞争，为地方经济发展做出了贡献。
然而，在发展过程中，基层供电多经企业也存在一些问题。
首先，产权关系不够清晰。
部分多经企业与供电企业之间的产权划分不够明确，导致在管理和决策上存在一定的混乱。
其次，市场竞争意识不足。
由于长期依赖供电企业的内部市场，一些多经企业在市场开拓、产品创新和服务提升方面缺乏主动性和积极性。
再者，企业内部管理不够规范。
在财务管理、人力资源管理、风险管理等方面存在制度不完善、执行不到位的情况。
此外，人才队伍建设相对滞后，缺乏高素质的经营管理人才和专业技术人才，制约了企业的发展。
为了规范发展基层供电多经企业，需要从以下几个方面入手。
一是明晰产权关系。
要对多经企业与供电企业之间的产权进行全面梳理和界定，明确双方的权利和义务，实现产权清晰、权责明确。
通过建立规范的产权制度，为企业的独立经营和发展奠定基础。
二是强化市场竞争意识。
多经企业要摆脱对供电企业内部市场的过度依赖，积极拓展外部市场。
加强市场调研，了解市场需求和竞争对手情况，制定切实可行的市场营销策略。
注重产品和服务创新，提高产品质量和服务水平，以满足客户的多样化需求，增强市场竞争力。
三是加强内部管理。
建立健全现代企业制度，完善企业内部的治理结构和管理流程。
加强财务管理，规范财务核算和资金使用，防范财务风险。
优化人力资源管理，建立科学的绩效考核和激励机制，吸引和留住优秀人才。
加强风险管理，建立风险预警机制，及时应对各类风险。
四是加强人才队伍建设。
电力企业多种经营发展战略分析
２０ ０ ２年 ２ 月
华 东 经 济
Ｅ ｓ Ｃ ｉａＥ ｏ ｏ ｅ￣ ａｔ ｈｎ ｅｎ ｍｉ
管 理
ｍｅｔ ｎ
Ｆ ｂ ．２０ ｅ ０２
Ｖｏ １ ． ＋ Ｉ ６ Ｎｏ １
第 １ 第ห้องสมุดไป่ตู้１ ６卷 期
电力企业多种经营发展战略分析
行业 新 兴 产业 ，如 ：房 地 产 、金 融 行业 ，取 得 了成 企业成 为 主业 的生 产 车 间 。因此 ，这 些 企 业 的经 营 功的经 验 。 １９ ９ ９年 ，电 力 系 统 多 种 经 营 收 人 １４ ０１ 亿 元 ，资 产总额 １６ ５７亿元 。现 在 ，相 当地 区 的多种
赵 阳
（ 八方 建设 集团有 限公 司，浙 江 难 ，进 一步提 出了实现 市场化整合 的应对 策略 一 诸暨 ３ １０ ） １８ ０
［ 摘要］ 电力 多种 经营企业面临政 策和市场的双重挑 战＝本文幂八探讨 丁电力多种 经营企业 面临的形 势和 围 ［ 关键词 ］电力经营；体制改革 ；策略 ［ 中图分类号 ］Ｆ ７ ２１ ［ 文献标识码 ］Ａ ［ 文章编号 ］１ ０－ ５９ ２ ０ ） 】 ２ ３ ０ ７ ０ ７（ｏ ２ —【】 —０ 【 ６
思想和运作方式 ，深深地打上 了主业计划体制的深 深烙印 。就 是一 些 市 场 化 经 营程 度 比较 高 的行 业 ，
经营企业，资产接近或达到主业 的三分之一甚至更 虽然建 立 了以 市场为导 向 的企业经 营机制 ，但是 ， 多 ，从业人 员 超 过 主业 ，成 为 电力 企 业 发 展 一 个重 由于受主业企业制度 的制约 ，企业 的风险市场机制 要 的增 长点 。 发育不全 ，计划体制与市场机制 的磨擦频繁 。 随着 中国加人 ＷＴ 和随着 电力行业 体制 改革 Ｏ ２ 、企 业的 市场竞 争力 不强 。突出表 现 在 ：决策 的深化 ，多种经 营产 业 在 整 个 电力 产业 中地位 将 越 程序繁锁 ，不能适应瞬息万变的市场 变化 ；管理层
浅论电力多经企业的现状及对策—构筑科学管理制度迎接挑战
接 新技 术革命 ， 实施技 术 创新
的能 力 是 一 项 迫 切 任 务 。
２ 构 筑科学管理制度迎接 挑战
市场 化 的进 程 已经 彻底 撕 破 了计划 经济 时代温 情 脉脉 的 面纱 ， 电力多 经企 业正经 受 着 平 均利 润 率和严 酷 生存 竞 争 的 考验， 过 去的 卖方市场 掩 盖起 来 的管 理 制 度 终 于暴 露 无 遗 。 企 业管 理 的严重 缺损 表现 在 内 部 治理结 构 和操 作规程 两个 方 面。 因此， 建立科学管理制度 显
压。 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
冒” 。抽样分析显示 ，其 收入 的 近 九 成来 自于 电力企 业 内部市
场 ， 自我 发展 能力脆弱。此外， 电力 多经企 业 是在 计 划经 济条 件 下形 成 和发展起 来 的， 管理 上 行政 措施 多于 经济 杠杆 ；分 配上吃 “ 大锅饭 ，分配形式单
一
１３ 保值增值能力弱 ，运营 资 ．
Ｅ
国 家 进 行 赶 超 的 难 度 ， 如 何 迎
（ ） 电力多经企 业可 以利 １ 用 已有 的各种 资 源优势 和物 质 技术基础，实施 多产业发展，多 元化 经营 。在 经营体 系上逐 步 形成 以电力辅助、服务业 （ 如建 筑安装、运输 、 电维修等 ） 机 为 主，以电力相关行 业 （ 如燃汽 、 废料 综合利 用 、 以电 力生产 和 运行 的 自摔技术 为基 础 的高科 技等） 为辅， 其他非 主业关联 行
本不 足 电 力多 经企 业基 本上 只 是 解决 “ 吃饭 ”的问题，仍受运营
资本 不 足 问 题 的 困 扰 。其 一 ，由
起 资 源从效 益 低的部 门流 向效
益 高 的部 门， 改善 了资源 的 存 量 和增 量组 台 ，提 高 了局 部 和 整 体 的经济效 益。 尤其 是中 国 加 入 世 贸 组 织 后 ， 我 国企 业 以 更 大的 步伐 进入 国际 市场 ，但 国内市 场也将 进一步 开放 ， 国 外 企业 将进入 中国享 受国 民待 遇 与国 内企业争夺 有限的市场 。 国 外大 企业和 跨 国公 司不仅具 有资金 技术 、人才、管理等方 面 的明 显优势 ， 而且 熟悉 市场 经 济的运 行规 则， 相 对具 有更 强 的市场 占有能力 。 当今世 界 正经 历着 一场 广 泛 而 深 刻的技 术变 革 ，技 术的
多经企业问题和发展
多经企业问题和发展(总19页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--目前电力多种经营企业存在的问题与解决对策摘要：本文阐述了目前电力电力多种经营企业在体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等方面存在的种种问题，并分别提出了解决的对策关键词：电力多经企业问题对策1引言电力多种经营企业（以下简称多经企业）是在计划经济体制下诞生的，兴办多经企业的目的是为了安置主业富裕人员及提高福利待遇等等，因此，多经企业与主办方有着千丝万缕的联系。
通过多年的经营，多经企业取得了快速发展与巨大成绩，多种经营已经从安置型、福利型，大踏步地迈入了规模型、效益型、集团型阶段。
然而，随着国家对垄断经营企业改革步伐的加快，以及对电力企业市场化改革的逐步推进，电力多经企业的经营环境已发生很大变化，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。
多经企业以前的体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等已不能适应企业可持续发展的需要。
多经企业如何面对改革大局，克服自身存在的问题以适应市场的需要是当前十分紧迫而又现实的任务。
2多经企业现状与存在问题发展现状随着国务院于2002年4-月11日批准的《电力体制改革方案》的实施，电力体制改革也进入了“打破垄断经营，引入竞争机制，实施厂网分开，主辅分离”的新阶段，在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，多经企业必须在短期内实现功能的转变，体制的调整，才能适应新的形势，多数多经企业凭着多年的实践经验和一支精通电气业务的员工队伍，以及利用全国范围内的电网改造的大好机遇，在企业领导的正确决策和高度重视下，通过自身几年的努力，在体制结构上，进一步规范了主业与多经企业的关联交易，理顺了资本结构，健全了法人治理结构和激励约束机制，基本做到了股东会、董事会、监事会和经营班子的机构健立。
人事关系逐步清晰。
主辅分离形势下电力多经企业的发展与创新
Ｐｒ ｆ ｓ ｉ ｎ ｌＰ ａ ｔｃ ｓ ｏ ｅ ｓｏ ａ ｒ ｃｉ ｅ
业界 实务
经企业的发展
◆ 华北电力大学 工商管
最近出台的国办发［ ０１ 号文 《 ２ ７１ ０ ９ 关于 “ 十一五 深化 电力体制改革 的实施 意见 》中明确 了电力企业 革 的思路 ，并结合科 学发展 观和构建社会主义和谐 会要求 ，重新 编排改 革思路 ，实事求是地提 出循序
一
部 分车 间、分场等 。同时 ，也有 以行业 保护为 目的
的田” ，以使 电力行业 工活不外 流 ，常用 的
主要设备 、配件 和材料可 以 自己制造等 等。
其 次 ，就经营现 状来看 ，电力 多经企 业总体上效
唯一 导 向的观念 ，要勇 于走 向市场 、开拓市场 ，将 自
利 润更 多 地依 靠 外 部 资源 来取 得 ，而并 非 来 源 于企 业 自身真 实 的经 营 与 管理 能力 ；或 者换 句 话 说 ，长
久 以来 ，电力 多经 企业 所 取得 的发 展与 巨大 成绩 ， 大部 分或 者 基本 上 没 有通 过 市场 化 的手段 取 得 ，因 此 也 导致 了 电力 多 经 企业 大 部分 或 者 基本 上 没 有具
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Ｐｒ ｆ ｓ ｉ ｎ ｌ ｒ ｃｉ ｅ ｏ ｅ ｓｏ ａ ａ ｔｃ ｓ Ｐ
业界 实务
让市场化使 阳光 照亮这种 成本 ，使 之透 明化 。从这个 角度来看 ，电力 主辅分 离的真实成效 将决定 电价成本 市 场化 的成败 。 同时 ，对于 电力 多经企业而 言 ，它们
众 所周 知 ，中国 电力行 业的辅业 中很多都属于Ｉ Ｅ
力设 备制造 、电力物资供应和 电力 工程施 工等关 联ｊ 业 ，市场化竞争意味着它们长期 以来 “ 大树底下好
试论电力企业多经的发展
ｌ
试论电力企业
多经 的发展
岳 阳 电 业 局 吴 小 毅
电力工 业作为基础 产－在电价的制定方 面受到 Ｉ 国家的监控，这就决定电力企业 只能 是微利 企业。 电力企业要提 高经济效益 ， 持持续发展， 保 就要实 现减人增效，同时实施再就 －工程。 Ｉ 妥善安置分流
难。
２ 加快 多种经营 发展 的思路
跨人二 十一 世纪的 多种经营企业 ， 应该如何发 展 ，从何处 突破？ 产业化 ，集团化、高新化 ，现代 化， 是我们 多经企 业致力追 求的 目标。 然而要达到 这 一 目标，不仅要掌握 中国经济 改革的总体趋势 ， 抓住稍纵即逝的机遇，同时 要强化管理 ， 建立 科学
电力 行业的 力建筑 安装 、电力设 备产 品制造 和 乜 电力 物资经营 为 ，走 向 市场参 与竞争 的企 业 与 产 品比重很低 ， 大多无效益，高科技产品 更是风 毛麟 角。 因此多种经 营的 产业结构 在市场 竞争 中 将 呈严重 的弱势 ， 比较 早地走 向市场 的 宾馆饭店 已 出现大 面秘亏 损。 目前 尚能维 持 的电气产 品制
２ ４ 创新机制 ，改革 劳动、人事 、分配制度 ．
为适应 多产业 发展 的需要， 多经企 业必 须创 新
机 制， 全面深化企业劳动 、 人事 、 分配 制度的改革， 建 立健 全与市场竞 争相适应 的经营 管理机制 。
多经企 业应全 面推 行全员劳动合同制。 引入竞
争机制 ，各类岗值应实行公平竞争 、 择优上 岗、 双
誉 ，树 立 企 业 的 良好形 象。
２ １ 转变观念 ，迎 接挑战 ．
首 先， 要让广 大电力职工 清楚地认识到 电力行 业走入市 场竞 争 Ｌ经 是不 可逆转 的趋势， 必须转 三 变狭 隘的 电力系统 观念。 多年 以来电力行 业是 以 整体的姿态 ，即以 “ 电力系统”的面貌存任于社会 政治经济 生括 之 中的，这就 导致 了体制 的封 闭和 机制 的缰 化 ，资 产运营的 低效 率。从观 念形态来 讲，长期形成 的 “ 系统 ”观 念，已沉淀为 一种 普遍 的心态，认 为 电力 系统不会受到市场 的挑战 。 其次，要转变凝 固化 的职工身份观念 。电力职 工稳定、 工不 会下岗， 职 先赋性原则确定 的正 式职
企业集团多元化发展战略分析
摘要本文在整合已有理论的基础上,对企业集团多元化经营进行了详细的分析.对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析.由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方式：内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景.并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析,总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误.关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力AbstractBased on developed theory, this article provides a detailed analysis on conglomerate’s diversified operation models. The concept of conglomerate, its economical impacts and current development status in China are clearly presented. What’s more, this article compares diversified operation model and specialized operation model by analyzing the definitions, categories, advantages and disadvantages, and the interaction between each other. With the thorough analysis, the author finds out that conglomerate corporations choose to use diversified operation model for the 4 following reasons 1 decentralizing operation and management risk 2 achieving scale of economy 3strengthening its control on market 4entrepreneur’s intuitive decision. Meanwhile, the article presents the prerequisites for diversified operation in Conglomerate Corporation, such as good financial management, core competence build-up, effective production and management system and corporate culture. Finally, the author identifies and concludes that 1 Conglomerate Corporations can realize diversified operations by internal development and external acquisition; 2 the key factors like main business, corporation’s capability and its target market determines whether diversified strategy can succeed. The case study on the failure of Giant Group’s diversified strategy supports as a solid proof on what the author has concluded.Key words: Conglomerate Corporate, Diversified Strategy, Core Competence企业集团多元化发展战略分析绪论随着市场边界的不断扩大,特别是全球化浪潮的冲击,企业集团面临的竞争范围和发展空间也日益增大.企业集团要想有力地应对竞争、追求利润,就需要自身长足的发展.这不仅使其扩大产出规模,而且使企业涉及到多元化经营.在我国,多数企业成立之初,主要是通过专业化经营发展壮大,但是随着企业实力的增强和规模的扩张、行业的升级和结构的调整,企业会寻找新的发展机遇,涉足新的领域,从而产生非相关多元化经营；或是依赖其核心竞争力,进行相关多元化经营.不论是前者或是后者,我们不难看出,多元化发展已经被越来越多的企业集团提上了日程.正如上面所说,近年来,多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题.从目前看,存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降.针对多元化成为热点这一情况,本文选取企业集团多元化发展战略为研究的课题,旨在整合现有理论的基础上提出自己的见解,并且通过多元化经营中最具代表性的案例——巨人集团兴衰的研究和分析,总结出企业集团在进行多元化经营时应考虑的因素、注意的问题、实施的策略等,期望对企业集团在利用多元化经营分散风险,获取利润方面予以大的帮助第一章企业集团与多元化战略第一节企业集团概述一、企业集团的定义目前,国内、外学术界企业集团的定义,大致可划分两大类1.1转摘于柯荣浦着企业集团管理体制研究,北京：中国经济出版社,2004年2月,第12页第一类是从广义上理解企业集团,它是指“单纯的企业集合”.国外比较代表性的观点认为,企业集团是“以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目的,以成员的自主权为前提,在对等互利原则下结成的持续长久的经营结合体和经营协作体制”.广义企业集团的观点在我国也很流行,一些学者认为“企业集团是企业之间横向经济联合的产物,它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”.第二类是从狭义上理解企业集团,这种观点主要来源于日本,它又有两种典型的表达方式.一种是日本经济词典认为,企业集团是“多数企业互相保持独立性,并互相持股,在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”；另一种是日本学者奥村宏的观点,认为企业集团“本质上是大企业之间资本上相互结合,但体现为集团领导制”.我认为,企业集团是以集团母公司为领导核心的多个结构化的企业所组成的企业群体,这些企业可能处于不同的产业,也可能以集团的核心竞争力为依托发展,它们以共同的利益和产权关系为纽带联系在一起.二、我国企业集团发展现状我国企业集团的概念最早是从日本引进的.近年来,我们国家把发展具有国际竞争力的大型企业集团确定为一项具有重大战略意义的工作见发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见国办发200190号.就目前总体情况看,我国企业集团的发展逐步形成了一定规模和数量,但也存在一些问题,比如有些企业集团尚未形成自己的核心竞争力,盲目投资,总体运营效率不高等.三、企业集团的作用在我国,企业集团独具的规模性和协同功能,使其无论是在带动行业企业发展还是提供就业机会上,都对国民经济做出了重要贡献,成为我国经济发展的领头羊.具体而言,企业集团的积极作用可以从以下两个方面分析：（一）带动国民经济发展.企业集团在国民经济中的比重日益增加,它的长足发展可以提高区域整体优势,增强市场的竞争力；企业集团在谋求自身发展的同时,会开发和引进先进的科学技术,必定给我国经济带来提高和创新.（二）促进自身发展.企业集团具有规模效益和群体功效,充分有效地运用这些优势,会增强企业的竞争力,促进自身发展.第二节多元化战略概述一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义,例如：企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动.主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务2.所谓多元化经营,是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品3.多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种发展战略4.……我们可以从不同版本的定义中,找到诠释多元化战略这一概念的关键词：一个企业、同时经营、两种或两种以上、不同的产品或服务.因此,在整合的基础上,我可以给多元化战略下这样一个定义：多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.在企业理论中,有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等.不论哪一种说法,多元化都包含着同样多的内容,2 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第125页3柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页4如；产品的多元化、市场的多元化、销售渠道的多元化、品牌的多元化、资本的多元化等.其中最普遍的,也是我们所说的一般意义上的多元化经营,多是指产品的多元化,它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化.二、实施多元化战略的优劣势在选择多元化战略之前,应明晰它的优缺点,进可能的从中获取益处.实施多元化的优点主要体现在5：（一）企业将产品投放在不同的市场,可以分散风险.（二）企业进入新的领域时,可以利用已有的品牌信誉.（三）集团下的企业可以充分利用母公司在管理、市场营销等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益.（四）可对集团内的各个经营单位进行平衡.在某些经营单位处于发展或短暂困难之时,集团可从其他经营单位获得财力上的支持.实施多元化的缺点主要体现在：一盲目投资,造成集团资源浪费二企业规模膨胀,由此引发管理上的复杂化.三企业进军新的领域,未作好资金和技术方面的准备,致使企业陷入困境.第二章专业化与多元化经营对比分析第一节、专业化相关理论专业化与多元化这两个概念的划分,是我们分析多元化战略的基础,前面我已经提到,多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.下面我们就来讨论一下专业化的相关理论.一、专业化经营的概念5杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第141-142页目前,有的学者认为6 ,可以从经营状态角度对企业进行分类,其分类标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”,而“某类产品”的产品类别划分依照国际标准行业分类ISIC中的四位数行业标准.在中国也可以按中国国家标准GB/T 4754-2002国民经济行业分类标准.当这个比例为95%～100%时,我们称该企业为专业化的.我认为,专业化经营是指企业将大部分的资源和经营活动集中于一个业务或行业,而且在此行业内建立起很强的专业经营能力.7专业化经营重在能力上做到“专业”化,而不仅仅是产品上的专业化.产品专业化只是表面,能力专业化才是专业化经营的内涵.二、专业化经营的优劣势分析对于一个企业,无论是进行多元化经营还是专业化经营,都会存在优势与不足.选择专业化经营的优点是,企业可以将资源集中于一个业务或行业范围,提高资源的有效利用率；企业管理者也可以集中精力,搞好一个核心业务,更好的促进技术创新；同时,较高的专业化程度,还可以提高企业的生产效率.但是它最大的缺点是风险高,不利于分散,如果出现技术更新、行业升级、新的替代品入侵有可能使企业丧失竞争优势,甚至全面溃败.第二节、专业化经营与多元化经营有的学者认为,无论是从经营领域还是经营地域角度进行分析,专业化与多元化战略的关系是“对立”的,即某企业在一定的时间范围内,从经营领域角度或经营地域角度分析,企业必须选择专业化或多元化,两者不能兼有,而是必居其一.我对这种观点持否定态度.对于专业化经营与多元化经营,不能简单的确定为一种绝对对立的关系,任何成功的多元化经营都离不开专业化经营的辅助作用,这两者之间有着密不可分的关系.6 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第130页7黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第209页一专业化经营是多元化经营的基础.进行多元化经营的企业,不管是相关多元化经营还是非相关多元化经营,大多数都是从专业化经营起步,通过在某一业务或行业范围的经营,使企业做强做大,从而具备扩大其规模和市场的实力,在此基础上再进行多元化经营.二专业化经营与多元化经营两者相辅相成.企业在选择多元化以后,并不意味着就抛弃了专业化,或者按照前面所说的二者不能并存的观点,企业就不能再选择专业化.对于这两者之间相辅相成的关系,我们可以分两种情况进行分析.第一,对于进行相关多元化经营的企业而言,它的多元化依托于企业的核心竞争力,而企业的核心竞争力就来源于企业长期从事的行业,或者说是企业得以发展壮大的行业,即企业从事专业化经营的行业.只要专业领域经营的好,以其为依托的相关领域也就自然会发展的好；反过来相关领域的发展会增强企业的实力,也可以促进企业专业化领域的发展；第二,对于进行非相关多元化经营的企业来说,企业之所以选择将触角伸向新的市场,就是因为企业已经具备了扩张的能力,在企业起步的领域里已有所成就,虽然没有依赖于专业化领域的核心技术,但是也是在成功的专业化经营提供的强有力的人、财、物等资源做保障的基础上得以进行的,因此,同样可以说非相关多元化依赖于企业的专业化经营.综上所述,专业化经营与多元化经营两者之间是紧密联系,相辅相成的.第三章企业集团多元化发展战略分析第一节企业集团进行多元化经营的原因企业集团选择多元化经营模式,其原因是多方面的,下面我想从企业集团的内部条件和外部环境两方面进行分析.一、进行多元化的内外部原因多元化发展战略是企业成长战略中常见的一种,它具有分散风险、获取稳定收益、增强企业竞争力等优势,企业进行多元化经营的具体内部原因如下.（一）分散企业经营风险企业集团不管是进行相关多元化经营,还是非相关多元化经营,都会增加经营业务的品种和类别,拓展企业的发展空间,占领不同的市场,这样的战略,比起将资源全部投放到一个行业,由一个行业的经营来承担企业全部风险要更具有优势,它可以将经营风险分散到多种产品上去,增强企业抵御风险的能力；也可以在国家宏观经济政策、市场、行业状况等方面发生变化时,保证企业收入的稳定性.（二）获得规模经济和协同效应所谓获得规模经济,就是指当企业生产或经营形成规模时,就会使企业的平均生产成本下降；而协同效应是指企业可以通过人力、财力、物力等资源的共享,产生整体效应,降低企业成本,分散风险.进行多元化经营的企业集团,会在多种业务或行业范围内形成生产规模,在质量和数量方面占有很多的经营资源,从而享受规模经济和协同效应.这是企业集团进行多元化经营的重要原因.（三）增强对市场的控制力8企业集团进行多元化经营,特别是横向和纵向的并购,可以减少竞争,增加市场份额,提高市场的垄断性,从而增强对市场的控制力. （四）企业家原因有些企业家出于自我实现的目的,进行多元化经营；也有的企业家在原有行业发展良好的基础上,将目光转向其他被看好的领域,进行多元化；还有一些企业家对多元化知之甚少,却盲目跟风,盲目投资,形成多元化.企业集团进行多元化经营的外部原因主要有以下几种.（一）市场需求的多样性和不确定性随着我国经济的快速发展和生活水平的提高,人们对产品的需求日益增多,从而造成市场需求的多样性和不稳定性,企业只提供单一的产品或服务已经无法承担较大的经营风险,因此很多企业将触角伸向多个市场,进行多元化经营.（二）单一市场竞争激烈,需求趋向饱和8 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第138页按照波特的观点,一个行业中存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业入侵者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争.但是,任何一个市场的容量都是有限的,当需求量的增加滞后于供给量的增加时,这个市场的需求就趋向饱和,也就意味着企业原有业务的产品或服务趋向饱和.因此,面对单一市场的激烈竞争和需求趋于饱和的现象,企业会开发新的市场,寻找新的利益增长点,从而开展多元化经营.总之,企业不论是出于何种原因进行多元化经营,都应该认真分析企业的内外条件,慎重的作出决定,以保证获取多元化带来的优势.第二节企业集团进行多元化经营应具备的条件分析虽然多元化已经成为企业成长的一个重要战略,但是并不是所有的企业在进行多元化经营时都准备的很充分,因此,在选择多元化战略之前,企业集团要从自身出发,分析研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件.海尔首席执行官张瑞敏对多元化经营的理解是：企业现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快多元化发展,当决定采用多元化战略后,又能使你的竞争力增强到什么程度,在市场上取得什么地位.他认为：企业能力是多元化经营的基础和前提,多元化经营是不断提高企业能力的经营活动9.企业能力就是指整和企业资源,使价值不断增加的技能10.下面我就来分析一下企业实现多元化经营应具备哪些企业能力.一、企业的资金能力要分析判断一个企业的经营能力,首先必须分析企业的财务状况, 而企业的资金能力是反映其财务状况的重要指标之一.对于进行多元化经营的企业而言,进入新的行业,开发新的产品,拓展新的市场,9黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第258页10杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第83页会遇到很多不确定性因素,如果企业没有足够的资金支持,那么企业将无法获取多元化应带来的好处,反而有可能使其原有的业务被拖垮,从而使企业陷入困境.无论是进行相关多元化经营还是非相关多元化经营,企业都面临着克服行业进入壁垒、应对各种竞争等问题,此时,足够的资金储备会增加企业抵御风险的能力,为企业争取发展机遇和空间.多元化之所以需要足够的资金还有一个原因,就是在多元化的过程中,企业往往会支付高于市场的成本.最典型的是通过并购方式进行多元化,在大多数情况下,企业支付的并购费要远高于被并购企业的价值,如果此后并购业务不能在母公司中得到迅速发展,则母公司要为此承担巨大的资金损失11.二、企业的核心竞争能力企业的核心竞争力是持久竞争优势的源泉.从本质上来讲,核心竞争能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.它具有三个明显特征：一能够为用户带来巨大的价值；二能够支撑多种核心产品；三竞争者难以复制或模仿12.我认为,企业能否进行多元化经营,最关键的因素就是看企业是否具备核心竞争能力.因为不管是哪一种多元化,都离不开核心竞争能力的支持.首先,相关多元化需要以核心竞争力为依托,其次,非相关多元化也要依赖于企业在原有业务上良好发展积累的资源和优势,因此,核心竞争能力既是企业原有业务立于不败之地的保证,也是企业新业务运营成功的基础和关键.三、企业的生产管理能力多元化经营对企业的生产和管理能力提出了更高的要求,我们可以从以下几方面进行分析.11 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第140页12杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第93页首先,多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍,这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识,以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响；同时,应具备适应新业务要求的管理技能、管理文化等,能够比较灵活的应对新的领域遇到的不确定性因素.其次,企业必须具备一套比较规范的管理体制,它可以对不同的业务都有一个统一的约束作用,从而使企业的生产管理活动可以有序的进行.最后,由于企业进行多元化经营,会涉及到很多业务或行业范围,这就需要企业提高捕捉、收集、整理和分析信息的能力,能够及时的为企业决策提供依据.四、企业文化企业文化是指：全体员工在企业中长期形成的一种与企业目标相一致的共同的价值取向、行为规范、思维模式和道德准则.在一个多元化企业当中,不同业务领域内的员工,可能会拥有不同的价值观,在这种情况下,企业必须建立起强有力的企业文化,使员工的价值取向趋于一致,以防止不必要的冲突.第三节企业集团多元化发展战略的选择与实施一、多元化战略的分类按照多元化程度的差异,可以把多元化发展战略分为相关多元化和非相关多元化发展战略.所谓相关多元化,又可以称为同心多元化,它是指企业以核心竞争力为圆心,进入与企业原有业务相关的新领域,在该领域,企业可以共享其已有的技术、生产、职能活动或销售渠道等.利用相关多元化战略,可以将专有技能、关键技术由一种经营业务转移到多种经营业务中；可以将企业不同经营领域的相关活动合并到一起运作,降低成本；同时也可以利用企业已经建立起来的品牌效益和企业影响力.非相关多元化是指企业增加与原有业务没有直接或间接联系的不相同的新业务.这种战略可以使企业利用潜在资源,如较强的研发能力、生产能力、营销能力等,开拓新的领域,寻找到新的利益增长点.二、多元化发展战略的选择其实,多元化战略本身并无优劣之分,不管是相关多元化还是非相关多元化,对于企业来说,只要符合企业自身的实际情况,能够为企业带来利益,增强企业竞争力就可以了.如果企业集团在现有业务中已经做大做强,形成了自己的核心竞争力、专有技能、核心技术、品牌效益等,并且在现有行业内已经比较有影响力,那么企业集团可以将新业务建立在或者是附着在稳固的核心业务上,撷取核心业务的力量,同时强化并保卫核心业务13,也就是选择相关多元化战略,因为此时企业已经具备了进行相关多元化化经营的优势条件,可以增大通过相关多元化经营获取成功的概率.另一种情况是,企业集团虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势,但是通过在现有行业内的发展,企业已经具备了很强的经济实力、管理能力和潜在资源,那么面对近乎饱和的市场需求,企业可以将业务拓展到符合行业吸引力和进入成本检验的新的行业范围,进行非相关多元化经营.三、多元化发展战略的实施企业一旦选择了多元化发展战略,就会面临一个问题,也就是企业应选择何种方式实施多元化.通常上最常见的有两种方式可供选择：一种是内部扩展；另一种是外部并购.（一）内部扩展内部扩展基础上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、管理能力,为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产品14,通过公司内部实力来实现公司的发展.企业选择这种方式进军新领域,要具备克服行业进入壁垒的能力,应对现有企业报复威胁的能力,而且还要通过投资形成新的生产能力,建立新的员工体系,通过新的销售渠道吸引顾客,培养顾客忠诚等.13美克里斯.祖克 BEYOND THE CORE,北京：中信出版社,,第7页14柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页虽然利用公司内部资源能确保及时地开展活动,可保持连续性15,。
电力多经企业经营机制简析—从湖南五强溪、石门电厂调研得到的启示
与 多 数企 业相 反 ， 五强 溪 电厂创办 的 “ 强 产业 集团 股 五 份 有限公 司” 以下 简称 五强 公 （ 司） 从 ｌ９ 年 创办 时起， 以 ， ９３ 就 发 展作为 主 题， 对企 业经 营 宗 旨作 了明确 定 他 ，从 而营 造 了 面 向社 会 市场 的支 柱产业 。 该公 司 ２ ０ 年从社 会 市场 ００ 获得 的产 品销售收 入达 ７ ０ 多 ８０ 万 元，占总 收入的 ８ ％，获得 ０ 利润 ５ ２ ｌ 万元 ， 占利润 总额 的８ ８ ％ ，从业 者人 均从 市场 获 得的 工业增 加值 ３ ６ ． 万元，获纯利 ８
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保 护措施 获得 生存 空 问。 据 统 计 资料 分 析 ，湖 南 省 电力多经企 业 ２ ０ 年 的经营 总 ００ 收 入 中， 对 内部 市场的 依赖 度 为 ８ ％，利润 总额 中的依 赖度 ０ 为 ７ ％，社会 市场 占有 率仍 然 ０
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考 规划 未来 上， 把事 务工作 交 给 下 属人 员去 做 ，这 样才 能 引 导企 业走上 健康 发展之 路 。 五 强公 司的 领 导 集 团 十分 重视 战略 决 策，他 们按 照 走 向 大 市 场的 目标 定位 ， 专 门邀请 国务院 发 展研 究 中心， 工 业经
千 元 ， 基 本 做 到 了不 靠 主 业 靠
整步 伐 刚迈开 ， 却可说 明其 决 策 思 路 已 经 走 上 了战 略 思考 ，
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家 教授 为企 业 发展 战略 出谋划 策， 出点 子作指导 ， 使该公 司决 策思路 富有 前瞻性 。 公 司在 有 了原 始积 累之 后 便 果断 地依 靠 自己的力 量， 进 入 市场 潜 力大 的新 兴产 业和有
2024年电力施工企业你将走向何方（3篇）
2024年电力施工企业你将走向何方2024年电力施工企业的发展方向是多样化与智能化。
随着信息技术的快速发展，电力施工企业将会面临更多的机遇与挑战。
下面是我对2024年电力施工企业发展方向的展望以及我的看法。
首先，2024年电力施工企业将更加注重可持续发展。
由于能源资源的有限性和环境保护的要求，电力施工企业将会积极采用更加环保和清洁的能源技术。
例如，太阳能和风能等可再生能源将成为主流。
与此同时，电力施工企业还将加强能源的利用效率，降低能源浪费，减少二氧化碳的排放量。
这将对传统的电力施工企业提出更高的要求，需要其进行技术升级和转型升级。
其次，2024年电力施工企业将向智能化发展。
随着人工智能、大数据、云计算等技术的发展与应用，电力施工企业将利用这些新兴技术来提高施工效率和管理水平。
例如，借助无人机和机器人技术，可以对电力设施进行定期巡检和维护，提高施工过程中的安全性和可靠性。
另外，通过大数据分析和人工智能算法的应用，可以实现对电力系统的智能监控和预测，帮助企业进行更精准的运维管理和故障处理。
智能化将成为电力施工企业提升竞争力和维持持续发展的重要手段。
再次，2024年电力施工企业将加强合作与创新。
面对激烈的市场竞争和技术进步的压力，电力施工企业将更加重视合作与创新。
一方面，电力施工企业将寻求与其他相关企业的合作，共同开展项目，共享资源，提高整体效益。
例如，与电力设备制造企业和电力研究机构的合作，可以加强技术研发和创新能力。
另一方面，电力施工企业将积极推动内部创新，不断提升工作方式和方法，提高施工效率和质量。
最后，2024年电力施工企业将注重人才培养与管理。
电力施工企业将认识到，人才是企业发展的基础和核心竞争力。
因此，电力施工企业将加大人才培养的力度，建立健全的人才培养机制，吸引和留住优秀人才。
在管理方面，电力施工企业将注重提升员工的技术素质和管理能力，建立激励机制和良好的工作环境，提高员工的积极性和工作效率。
电力多种经营发展分析和建议
一 、 当前 国 家 电力 改 革 形 势 分 析 电力多种经 营企业是 主辅 分离 、辅业改制 、重组 的一部分 ，多经 企 业与 电力辅业系统既有共性又有其身的特殊性 。电力多种经 营企业 ２Ｏ 多年发展的历 史表 明：各网省 公 司实践 中结 合 当地 、当 时企业 自身 实 际，通过不断探索逐步形 成了企业组 织结构 符异 、发展 规模 不同 ，产 品 品种齐全 ，经济效益参差不齐的现实 。 多经 发展 要 进 一 步 规 范 化 ，避 免 监 管 方 面 的 风 险 。 国 资 委 国 资 函 【２００５］６号《关于征求＜关于规范 电力系统职工投资电力企业 的意 见）意 见的函》工作中要注意 以下几 个方面 的问题 ：严 格区分合 法与非法 ；正 当 的关 联 交 易 与违 规 的 区 别 ；合 法 的投 资 与非 法 的 投 资 的 界 限 ；加 强 规 范 与严 格禁 止 的不 同 。要 认 真 学 好 文件 ，结 合 文 件 的 精 神 保 障 职 工 的 权益 ，确保职工 队伍稳定 ，保 汪电力生 产的安全 可靠 ，严防煤 炭事故 在 电力的重演，促进国 民经 济可持续 发展。电 力多经 企业应 主动地研 究 问题提出办 法并报主管部门取得他们的理解促进此项改革的成功 。 二 、电力多种经营企业类别概况及经营分析 随着电力建设投资的加大 ，电力多种经营也取得 了较快发展 ；纵 观 多经 企 业 的经 营类 型 ，主要 有 科 技 、工 程 监 理 、建 筑 ＿１ 程 ，投 资 ，机 电 设 备安装检修 、物业管理 、物资物流 、房地产开发 等。 （一 ）电 力 多种 经 营 优 势 分析 通 过企 业 内部 调 研 、市场 调 研 ，与 在 市场 中 展 开 业 务 活 动 的 其 他 各 种 公 司相 比 ，电 力多 经 企业 在很 多 方 面 都 有独 到 的 优 势 。 现归 纳 如 下 ： １．目前 的多经企业总的业 务量 中，大部 份的业 务来 自电力投资和 电网 建设 。多 经 企 业 与主业 的 密 切 关 系 、固 然 与 多经 的 技 术 实 力 较 强 、 熟悉工作 内容有关，当然 也与电 力发 展投资 规模 有密切 关系。在与 主 业的业务往来 中，一方面，主业的“同等优先”原则给 了多经 企业很多 的 支 持 。 另一 方 面 ，由 于 电 力的 行 业 特 点 ，主 业 的 相 关 业 务 中 ，有 很 多 是 以安全为第 一目标的 ，如果将这种业务发包给外部企业 ，可 能会带来 一 定 风 险 。 与电 力 关 系密 切 的 多 经 企 、№业 务 熟 悉 、町靠 性 较 高 ，必 然 是 电力 业 务外 包 的首 选 。 所 以 ，主 业 对 多经 企 、 的 依 赖性 也较 强 。 ２．融资方面 ，主业虽然还不能汽接 为多经 企业提供信 用手｝｛保 ，但业 务的密切往来和天 然 的联 系，可 以为多经 企业带 来潜 在 的 良好 影响。 另外 ，多经企业 自身也有较强的融资能力。通过增加股 本的方式 ，可以 迅速形成资金实力，在对外开展 业务¨寸，可 以迅速实现 资金 的到位 ，为 业务拓展提供很 好的资金支 持。同时 ，良好 的信用也会 为多经 企业带 来 一些 额 外 的 商 机 。例 如 ，现 在 有很 多 民 营 企 业 因 为 缺 乏 资 金 ，无 法 开 展某些获利较 高的项 目，或因为 资金短 缺而造成项 目停工 。这就 需要 有 良好信用资质的企业予以支持，片由此获得相应收益 。所 以，电力多 经又可以充分利用这一条件吸引项 目建设者进行合作 。 ３．资质管 方 面，多经企业在 多方面 部获得 了相应资质 和证书 ，在 技术 ｊ：有一定 的保证 ，可 以突破某些 行业壁 垒，进入新 的市场 ，而且 在 某螳专业领域有独到 之处 ，足 以在市场 中获 得相应份 额。虽然这些 资 质距市场需要还有一定差距 ，但 比起没 有任何 资质的一 民营企业要 高得 多 。 所 以 ，多 经 企 业 有 实力 参 与 竞 争 ，而 且 在 很 多 方 面 有 压 倒 性 的 技术优势。都 可以有效利用，提高企业发展能力。 ４．员：ｌ二队伍方面 ，员 【：专、眦水平较 高及』：作 作风好 。虽然 在多经 企业工作的职工来源不同．ｆ［１大多从事过电力建 设和生产，在电力生产 中培 养 了严 谨 的 工作 态 度 和 踏 实 的 Ｔ 作 作 风 ： 这 种 职 业 精 神将 是 取 得
电力多经企业发展问题的几点思考
力避 开 电 价 较 高 的 高 峰 期 ，而 转 向 电价 较 低 时 期 ，从 而 达 到 削 峰 作 用 ，负 荷 曲 线将 趋 于 平 滑 ，负荷 率 水 平 得 到 提 高。
３．２．２ 从 不 同 价格 政 策 角度 考 虑
（１）平 价合 同 。在 这 种形 式 下 ，电 力公 司ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ以确 定 的 价格 向用 户提 供 电能 。 这 种 合 同 使 用 户 完全 脱 离 实时 市 场 ，用 户 不会 根 据 电 力供 应 量 进 行 消 费 ，只 是根 据 自 己需 要 进 行 消 费 ，因为 电 价 都 是 相 同 的 ，需 求 并 不会 对 价 格 信号 有所 响 应 。
（２）峰 谷 分 时 电价 合 同 ：发 电设 备 容 量 是 按 系 统 高 峰 时 期 最 大 用 电 负 荷 来 设 计 的 ，设 备 投 资 费 用 极 大 ，因而 高 峰 时 电能 边 际 成 本高 。峰 谷 电价 从 经 济 学 角度 来 讲 较 好 地 符 合边 际成 本 价 格 形 成理 论 ，有 利 于 实 现 资 源 的 有 效 配 置 。 当边 际 成 本 等 于 边 际 效 益时 ，可 实现 利 润 最 大 化 。
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电力建设ｌ专栏
电力 多经 企 业发展 问题 的几点 思考
口 陈 翌 枝
摘 要 ：随着电力行业主辅 分离 改革进程 的不断推进 ，电力多种经营企业开始面临新 的竞争环境 ，如何 在新的 市场环境中实现可持续发展 ，是摆在 电力多经企业面前的一个新课题。只有真 正树立市场观念 、健全现代法人 治理结构、建立市场化的用人机制 ，电力多经企业的可持续 发展 才有保障。电力多经企业要认真认识 自身的不 足 ，采 取 相 应 的 对 策 ，才 能在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 立 足 、发 展。 关 键 词 ：电力 ，多 经 企 业 ：发 展 思 考
电力多经企业可持续发展研究
展 中的基本障碍进 行 了分析 ，在此 基
础 上 提 出 了 电力 多 经 企 业 可持 续 发展
的措 施 。
源分散 。因此，多经企业必须在深入分析企 业 优势 的基础 ，明确主 导 产业 ，集 中重 要 资源 ， 优先保证主 导产业的发展。电力多经 企业主导产业的确定应以销售收入占有比例 较高、拥有一定竞争优势 、 与电力关联度较 高为标准 ， 通过重点培育和优先发展，形成
五 、结语
在市场经济的新环境下，只有变化才 是唯一不变的真理 。 电力多经企业只有按照
市场经济的规律办事，在体制、机制上加快 改革步伐 ，在市场的定位中找到市场机会 ，
三 、电力多经企业发展 中的基本障碍
１ 、经营思想上存在着对企业发展战略 缺乏重视 ， 计划经济烙印太深 ， 观念滞后于 两个转变需要的障碍。①营销观念不适应市 场竞争环境 的变化。 营销导向仍停留在市场 需求导向阶段 ， 只看到了市场需求 ， 看不到 市场竞争。②缺乏以市场 占有率为中心的营 销组合规划。多经企业的体制 ， 直接决定 了 企业经营者以短期利润最大化为 目标。 营销
领域较强 的竞争力 ；把专业的业务做大做
强 ，使之成为电力 多经企业稳定 的利润来 源；在主导产业发展壮大的基础上 ， 再去考 虑通过主导产业带动其他产业的发展。 ３ 、延伸市场，拓展企业经营领域为应 对主多分离改革后主业所提供的市场可能萎 缩 的不利 影响 ， 电力多 经企业 必须 积极 拓展 电力行业外的市场。 必须对 目标市场进行深 入的分析和研究， 针对 目标市场的特点开发 相应的产品和提供相应的服务， 特别要注意 目标市场有关法律 、 政策、安全以及技术方 面的各种信息 。 突破主业传统市场的地域范 围， 拓展 区域 市场 ， 电力 多经企 业不 再受 使 制于主业所提供市场的规模和地域 ， 推动电 力多经企业实现可持续发展。 ４ 协同发展， 、 打造产品发展链条 目前多 经企业大部分的产品和服务都具有较强的关 联ｌ 生，深人研究这些关联 Ｉ 生，可以发掘 出 一 些环环相扣的产品链条。产品链条的加长和 完善可以更好地满足客户的需求 ， 更容易锁 定 目标顾客， 使客户在电力工程施工、 设备、 管理、 代维、 培训等方面得到较完善的服务， 培育客户对解决方案的依赖 ， 提升企业的市 场竞争力。产品链条的构建需要从内部对电
电力多经企业管理现状及对策分析
电力多经企业管理现状及对策分析廖雯【期刊名称】《《价值工程》》【年(卷),期】2019(038)030【总页数】2页(P11-12)【关键词】电力企业; 多经企业; 管理; 现状; 对策【作者】廖雯【作者单位】广东电网有限责任公司江门供电局江门529000【正文语种】中文【中图分类】F279.230 引言电力多经实为电力多种经营的简称。
多经企业在80年代中期国家政策鼓励下兴办的集体企业发展而来，当时包括安装队和劳动服务公司等，主要目的是解决职工子女就业和经济体制改革后的富裕劳动力问题。
随着国家经济的发展，多经企业向公司化、集团化发展，经营方向延伸到通信、信息、投资和管理咨询等新兴的产业，并逐渐成为电力企业整体综合发展中的重要组成部分。
1 电力多经企业管理现状随着电力体制改革，电力行业也逐渐走向竞争化，多经企业趋于百花齐放的局面。
但受历史背景影响，多经企业更多依赖电力主业企业的扶持，导致仍然存在许多问题。
因此对多经企业开展SWOT分析：1.1 内部环境分析1.1.1 核心资源能力①多经企业依托主业，业务来源有一定保障，为业务拓展铺平道路。
②多经企业在施工、设计、监理、信息通信、教育培训、物业服务等方面取得了较为全面的业务资质，基本能够较好地支撑各企业现有业务发展。
③多经企业开展了较多项目，积累了一定项目拓展、项目管理经验，能够有效保障项目施工进度和质量，同时具备良好的客户基础，赢得良好的客户口碑，在运营过程中企业与属地政府保持了良好关系，在区域内树立了良好的品牌形象，为后期业务开展奠定了良好基础。
④经过多年的发展，建立了较为完备的人才队伍，包括管理人员、技术人员及其它执行层人员，为业务的发展提供了原动力。
1.1.2 存在主要问题①经营范围较广，存在较多处于产业链低端的业务，。
高端优势产业布局不健全，对产业链的拓展深度不够，综合能源新兴业务处于起步阶段，业务范围和经营机制尚未建立健全。
②企业业务间协同不足。
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电力多种经营企业发展战略分析（很好）
五、结论
总而言之，在电力多经企业成为独立自主、参与市场竞争的独立主体的过程中，多经企业存在的问题颇多，面临着巨大的生存危机，但同时也存在着广阔的发展前景，明确这一阶段的发展战略，对电力多经企业的未来可持续性发展具有决定性的意义。
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⑸张景龙.电力多经企业有关问题的探讨[J].西北电力技术，2005, (3).出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣
不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其
刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚
以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也n
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉
屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之
明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸
凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。