湖南广电改革打造新媒体 制播分离渐入佳境

湖南广电改革打造新媒体制播分离渐入佳境
2010-07-08 来源：财经
时近7月，长沙天气闷热异常。

与其他城市不同，这个城市的名片——湖南广播电视台的所在位置并不在长沙市中心，而是在城郊马兰山。

离湖南广播电视台不远就是全国闻名的浏阳河，此刻水势渐涨，河岸上不时有人在来回察看。

熟悉湖南广电的人都知道，这一地方是魏文彬选中的。

2008年初，魏文彬离开主政1 5年的湖南广电，升任湖南省政协副主席。

更多时候，外界依然愿意将其与湖南广电联系起来。

在离任前一年，魏文彬为湖南广电的第三轮改革定下目标：从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体。

6月28日，这一谋划三年的湖南广电第三轮改革正式拉开了帷幕，当日上午，湖南广播电视台与芒果传媒正式挂牌成立。

魏文彬的继任者，湖南广播电视台台长、芒果传媒董事长欧阳常林表示，芒果传媒的成立是湖南广电第三轮改革的真正破题。

半年前，湖南省政府已经决定撤销湖南广播影视集团、湖南人民广播电视台、湖南电视台和湖南经济电视台，组建新的湖南广播电视台。

2010年初，广电总局正式批复同意。

而与湖南广播电视台同时成立的还有湖南广电一直翘首期待的新市场主体——芒果传媒有限公司，2010年3月，原快乐金鹰投资控股公司正式更名为芒果传媒有限公司。

湖南的方案看上去极为眼熟，在湖南广电改革开启之前，另外一家极具影响力的地方广电机构——上海文广也在2009年完成整体转企改革，具体改革方案与湖南并无二致。

20 09年10月，上海广播电视台与上海东方传媒同时挂牌。

上海、湖南两家最具影响力的地方广电机构开启改革之旅，将会对国内广电行业改革带来极为深远的影响，示范意义不容忽略。

将事业部分剥离成立广播电视台，将产业部分整合成市场主体，已经成为各地广电竞相效仿的改制模板。

湖南广电的第三轮改革已经触及到了广电体制改革的核心问题。

在监管层对待制播分离政策不明晰背景下，究竟哪些资产可以放到企业中去，频道资源该如何与改制后的企业对接，地方广电又应如何走出跨地域扩张和在新媒体行业的布局试
点，均找不到明确的答案。

但是，湖南的第三轮改革将会以自身的初践为广电行业提供改制路径。

6月16日，中共中央政治局常委李长春在《求是》杂志发表文章，肯定了此前国有经营性文化单位的改革成果，明确指出转企改制为改革的中心环节，希望能够培育一批国有或国有控股的文化企业，推动其上市融资。

包括广电行业在内，中国文化体制改革或将迎来加速改革改制的阶段。

《财经》记者获悉，上海、北京、湖南之后，亦有多个省份在紧密追踪制播分离进展，广播电视行业的制播分离与转企改制大戏渐入佳境。

艰难的“第三轮改革”
鼎盛之时，魏文彬主动开始体制变革，谋局三年，欧阳常林终于打开局面
魏文彬治下，湖南广电曾经发起过两轮改革。

1994年，苦心想做“大电视、大产业”的魏文彬成立湖南经视，开启第一轮改革。

湖南广播电视台副台长张华立回忆，“成立一个新的经视推动了老朽的湖南电视台，这种改革最简单，达到的效果可能最好，如果拿当时的湖南电视台去改可能困难重重。

魏文彬当时采取了一个巧妙的策略，达到了惊人的效果。

”
而此后更被津津乐道的是，改革成果之外，成立经视的另一个收获是欧阳常林的出现。

2002年，伴随经视的出现，制片人制度建立，放权的同时，湖南广电内的各种问题接踵而至。

危机之时，魏文彬开启第二轮改革，在节目、电视剧、广告的整体管理方面进行整合。

两轮改革成果明显，湖南广电“有管有分”的频道制在经过一放一收的两轮改革之后，也已经摸索成熟，至今被包括央视在内的多家电视台效仿。

前两轮改革是“被动改革”、“非改不可”，逆境中求生存不同，第三轮改革是魏文彬的主动求变。

在魏文彬卸任前的2007年，正值鼎盛的湖南广电提出了第三轮改革宏愿。

在此之前，“超女”红遍中国，湖南卫视广告增长迅速。

此时魏文彬认为，电视湘军再次到了必须改变的时候。

早在两年前，魏文彬就曾经对《财经》记者直言，湖南广电机制改革之路已经走到头了，下一步要想有突破只能依靠体制上的改革。

今年6月4日，魏文彬在深圳接受《财经》记者采访，这位湖南广电曾经的当家人依然危机感十足：“十年以后的传媒行业是什么样子，谁是老大，只有天晓得。

”
与魏文彬持相同看法的人在湖南广电内部并不在少数，张华立就明确表示，全国的卫视平台之间的差距并不像数字显现得那么大，只要施以一定的改革调整，相互间的差距就会迅速缩小。

2006年9月，几次连续的闭门会议之后，魏文彬在湖南广电内部党组会议上提出了第三轮改革的目标，“从体制内走出去，从国内走出去，并且要建立起一个全新的市场主体”，这一改革行动在湖南广电内部被称为“秋天的思考”。

但是，与前两轮改革目标确立之后立即行动不同，湖南广电的第三轮改革目标确立之后很长时间内，外界一直未见电视湘军的动作。

今年6月28日，欧阳常林对媒体解释说，“因为是体制改革，难就难在体制上。

”张华立坦言，前两轮改革目标很具体，第三轮改革看起来很抽象，而且方向好像也不是很清晰，着力点找不到。

6月4日，谈及湖南广电第三轮改革进展缓慢的原因，魏文彬认为，因为这一轮改革“是裂变，是彻底的革命，本身就复杂”。

此外，也有执行力的问题。

魏文彬的继任者欧阳常林以勤奋著称，但是做事风格与魏氏颇有不同。

6月4日，魏文彬指出，欧阳常林的特点是勤奋，过于勤奋，而缺点则是“从政时间太短”。

在体制改革方面，湖南广电发力最早，但是却先发而后至，准备充分的上海文广率先获得整体转企改制的准生证，2009年10月，第一个完成整体转企制播分离改革。

眼见于湖南广电资产庞杂，影响其进一步的产业化发展。

湖南省政府强力推动湖南广电2010年初完成局台、管办分离。

湖南广播电视局与湖南广播电视台完成“局台分离”，湖南广播电影电视局和湖南广播电视台分别组建。

1月9日，吕焕斌被任命为湖南广播电影电视局党委书记。

4月1日，欧阳常林被任命为湖南广播电视台党委书记。

局台、管办分离为接下来的改革铺平道路，6月28日，芒果传媒挂牌，第三轮改革正式启动。

第一轮尝试遇挫
借力资本市场完成制播分离改革尝试失败的同时，也探明了改制航路上的礁石所在
湖南广电本有机会改写历史，成为第一家将其内容资产带入资本市场的广电机构。

过去三年中，欧阳常林一直在寻求尝试突破的机会。

2008年9月，湖南广电曾经试图借力资本市场，通过旗下的上市公司电广传媒收购自身核心资产的方式完成制播分离改革，但在苦心尝试20多天之后却碰壁而回。

彼时，关于湖南广电计划“整体上市”的传闻与报道不断，湖南广电多位高层回应，根据中国当下的传媒管理体制，“整体上市”几无可能。

真实的情况是，湖南广电计划由电广传媒上市公司通过定向增发的方式，收购湖南广电手中现有的内容资产。

现任湖南广播电视台副台长张华立、聂玫以及改革办主任黄自笑均为当时计划的参与者。

此前，由于多次稀释，当时的湖南广电集团在电广传媒的持股已经下降为21%，借此次定向增发，可以重新夺回控股权。

此外，通过将内容资产注入上市公司，也能够启动筹划已久的第三轮改革。

但是，在停牌近20天后，由于无法解决注资当中的技术难题，电广传媒最终选择提前复牌，终止这一计划。

如果当时湖南广电完成对电广传媒的注资，将会为后来的上海以及其他广电的改革寻找到新的路径，在关键的内容资产定价等技术问题方面也将会提供历史性的标杆。

言谈及此，曾经参与此次交易的人士无不叹息。

但是，或许也正是这种创造历史的心态影响了当时湖南广电决策者的选择，面对收回电广传媒控股权的绝佳机会，没有预料到这一改革本身所具有的难度。

6月28日，再回望2008年的注资，张华立认为，当时湖南广电内部资产分割尚不清楚，一时不能同时满足证监会和宣传部门刚性的监管政策。

多位参与交易的人士介绍，当时的湖南广电内部资产极为庞杂，很多资产的财务状况均以事业报表形式呈现，当时的湖南广播电视集团为事业集团，旗下的湖南电视台、电台、经视均为独立法人，资产清理工作需要耗费大量时间。

此外，中宣部、广电总局明令禁止将平台纳入公司，这也就使得分离出来的公司与事业母体之间存在大量的关联交易，而交易定价的市场化机制却没有建立起来。

当时虽已经开始鼓励制播分离，却没有明确究竟哪些资产属于经营性资产。

黄自笑说：“我们是在准备材料的过程之中，发现走到了死胡同，这是两种制度安排之间的矛盾。

”湖南广电第三轮改革的第一次尝试就此收场，其结果是，湖南广电丧失了创造历史的机会，但是也知道了改制难点所在。

多位参与了2008年电广传媒增发收购事项的人士对《财经》记者表示，2008年的尝试在广电行业属于首次，虽然最终并未做成，但是却给整个行业特别是湖南广电后续制播分离改革带来明确启示。

一位中介机构人士表示：“知道了礁石在哪里，就会想办法绕开。

”
“我们看到了大方向，但需要有关产业的具体保护、指导、鼓励政策。

”两年前，电广传媒复牌之后，张华立在自己的博客中写道。

眼见资产复杂程度之后，湖南广电开始尽快局台分离，核销掉其他事业单位，成立湖南广播电视台。

此后，资产同归于湖南广播电视台旗下，法人代表变成欧阳常林一人，大大节省了资产划拨的难度。

当时湖南广电已经开始请中金等财务顾问进场，做相关的尽职调查、资产评估、把事业报表全部转换成企业报表。

当时计划装入上市公司的艺人经纪、新媒体、内容制作、影视剧等资产，现在可以尽快装进芒果传媒当中。

但是，在最为关键的核心资产如何装进企业单元的问题上，无论是上海还是湖南，均没有给出明确答案。

“为什么没有农民种鸦片?那为什么我们会担心文化领域的这些知识分子会种精神鸦片呢?精神鸦片赚钱，但是要杀头的。

”6月4日，在深圳洲际酒店的房间里，魏文彬抬头发问，将手里的香烟用力地捻灭在烟灰缸中。

“主要还是思想观念的问题，还是胆子小。

老是把这些资源掌握在政府手里，政府是制定游戏规则的，宏观调控的。

文化产业要进一步解放思想，进行体制改革。

思想不解放就是怕不安全。

”魏文彬直言到，谈及当下的广电体制改革，他不掩饰其焦虑：“方向对，步伐小。

”
中国人民大学教授喻国明对《财经》记者表示，小步快走为中国改革的基本逻辑，不需要关注每一个改革步伐是否一步到位，只要方向正确就可以。

“任何实质意义上的传媒体制改革其实就是政治体制改革，涉及政治权力的重新分配，政治关系的重新组合。

在中国没有对政治体制改革做出大调整的情况下，这方面的改革只能以一种渐进式的，‘切香肠’式的方式迈进。

”
一位资深广电人士分析认为：“从制度上来说，频道是不允许租赁的，如此在产业化运作方面将会产生无穷无尽的技术难题，关联交易、频道与企业的关系等等。

”
这一问题的解决只能期待政策进一步明朗。

大“制播分离”闯关
过去10年当中，行业监管者在“制播分离”政策方面摇摆不定，几度变易，直接影响了广电的产业化改革，至今仍未完全明朗
湖南第三轮改革的框架与上海模式几乎一致，事业单位划归到广播电视台，原来的产业单元统统划归到的市场主体。

新组建的湖南广播电视台为正厅级事业机构，下属湖南人民广播电台、湖南卫视、湖南经视等省级广播电视媒体，同时控股管理湖南电广传媒有限公司以及潇湘电影集团有限公司。

芒果传媒将成为湖南广电全新的“市场主体”，湖南广播电视台计划将所属的经营性资产注入芒果传媒。

此后，将开始漫长的资产划拨过程，包括电广传媒、潇湘电影以及其他产业化运作的公司将会全部注入芒果传媒。

值得注意的是，最早尝试制播分离的湖南广电此次未提及制播分离改革，但是随着湖南广播电视台与芒果传媒的分别挂牌，湖南广电又一轮制播分离尝试已经开始。

过去10年当中，广电行业对“制播分离”政策几度变化，至今仍不十分明朗。

“制播分离”的概念最早来源于上世纪80年代英国电视台开始的节目委托制作。

出于保护促进创意产业发展的考虑，英国政府两次颁布法令明确规定部分频道使用外部节目制作内容的比例。

在国内，制播分离的概念从1999年被正式提出后，就与广电体制改革紧密相连。

20 04年7月，广电总局第一次将体制改革和产业发展的有关措施阐述清楚，文化体制改革试点企业可以实行三分开和三分离，其中三分离之一就是制播分离。

然而，广电总局一直未出台明确的制播分离相关政策，并在2006年明确表态不宜提倡制播分离。

两年之后由于种种原因，“制播分离”这一一度被打入冷宫的政策又被重新祭起。

与上海广播电视台台长黎瑞刚一样，欧阳常林此前也并非制播分离的拥护者。

他最早认为，国内播出平台一直是行政垄断资源，政策不允许市场化，内容制作过分依赖播出平台，需要交给市场制作的内容很少。

但是，以互联网媒体为代表的新媒体兴起，直接使得电视平台的垄断能力下降。

在三网融合、三屏融合的大趋势下，播出平台不再是稀缺资源。

欧阳常林认为，传统广电要在与互联网媒体的竞争中胜出，就必须打破行政区域性的资源垄断和行业壁垒，重新认识制播分离。

此外，在平台公共属性和喉舌属性既定的情况下，也只有通过制播分离改革才能将沉淀于传统广电行业的资产剥离出来，进入产业化发展的轨道。

广电总局发展研究中心信息研究所副所长李岚曾经对《财经》记者直言，此前广电行业的提法是事业单位企业运作，这种提法将近有20年，“这根本不可能，连市场主体都没有，还谈起企业化运作是掩耳盗铃的做法。

”
李岚认为，制播分离会是广电产业化发展的起点，制播分离是实现产业化发展的突破口，其他都是奢谈。

2008年7月，广电总局下发了关于制播分离试点方案，原定12家地方广电先行试点，此后又将这一方案改为全国推广。

在这一方案下发前，广电总局曾经几次前往湖南广电调研，欧阳常林也向广电总局发出申请，希望湖南广电参与制播分离试点。

此后，湖南广电开始积极筹划制播分离试点方案，电广传媒资产注入尝试即为最早的方案。

在2009年10月，当时的上海文广却率先通过整体转企改制完成制播分离改革。

在上海文广完成整体转企改制前后，监管层面却又开始渐渐收紧对制播分离的试点。

资深传媒人士透露，制播分离过程中的一些混乱给决策者带来了一定的迷惑，此外，“决策层可能对于这种整体制播分离或者是大制播分离的具体做法并未有明确的认识和思路。

”
刚刚起步的“制播分离”改革再次面临被急速冷却的尴尬。

中宣部人士证实，此前确曾有高层领导表态希望将“制播分离”政策收紧到仅限于影视领域，但是由于影视领域的市场化程度已经非常高，若果如此，将会使得“制播分离”带活广电体制改革的初衷落空。

乐观者的分析认为，从当前北京广电、湖南广电先后开始的局台分离，广播电视台与企业分别挂牌成立，以及各地广电也在准备积极效仿的态势来看，此轮的广电体制改革应该不会再有太大的变数，“只是如何尽快解决操作层面的技术问题仍需要更明确的政策。

”
6月16日，中共中央政治局常委李长春在《求是》杂志所发表的长文，更让广电改革的乐观者找到证明。

6月30日，中宣部改革办主任张晓虎对《财经》记者表示，制播分离改革已有时间表，今年年底前要完成出版发行、电影制作等方面的改革，其他项目要在明年年底前完成。

分析者称，无论上海、湖南还是北京，广播电视台与市场化主体的分立，相应的核心资产逐步进入市场主体，必然会走向制播分离，起初可能是边缘化的频道，走到最后就必然是除新闻时政内容之外的整体节目内容的制播分离。

如果“大制播分离”能够闯关成功，规模庞大的广电核心资产将会悉数进入市场，此前决策层、广电行业以及资本市场一直翘首期待的行业整合或能借此实现。

资本市场和投资人已经在憧憬未来。

对于制播分离政策的未来，弘毅投资总裁赵令欢表示非常乐观，他认为：“制播分离将为文化产业化奠定一个很重要的基础。

政府能做的就是制播分离，政策上允许上海做内容的人把内容卖到北京，而不会在北京吃闭门羹，也不给上海穿小鞋。

”
“这是一辈子都做不完的生意。

”赵令欢对《财经》记者表示，弘毅投资刚刚领投了湖南广电旗下的快乐购的项目。

“我们对大文化产业有兴趣，刚从传媒行业切入，我估计我退休之前，弘毅会放几百个亿进去。

”
芒果传媒能走多远
广电改革的决策者们想得到改革的结果，但是还没有想明白如何绕开潜伏于水下的已知的暗礁
2月26日，在湖南广播电视台改革与发展研讨会上，曾经的当家人魏文彬发问，“湖南广电的产业能做多大、能走多久、能走多远?”
这个问题将会由刚刚成立的芒果传媒给出答案。

芒果传媒的前身快乐金鹰投资有限公司成立于2007年7月，2010年3月正式更名为芒果传媒有限公司。

6月28日，欧阳常林宣布，未来三年，湖南广电计划使其经营性资产规模达到200
亿元人民币，营业收入达到100亿元，净利润达到10亿元。

2009年，湖南广电收入超过75亿元，湖南卫视收入超过23亿元。

多位湖南广电高层对《财经》记者表示，欧阳常林的目标有所“保留”。

2010年前五个月，湖南广播电视台总收入同比增长54%，媒体广告收入同比增长74%。

其中湖南卫视广告收入同比增长96%，达到15亿元，本年度应能超过30亿元。

欧阳常林多次提到的未来总市值超千亿元的目标，在魏文彬看来也并不难实现。

新成立的芒果传媒应当会有一个非常高的起点，但前提是，湖南广电要尽快完成资产的划拨和组织结构的建立。

这并非是一件容易的事情。

2009年10月，上海东方传媒挂牌至今，除董事长黎瑞刚业已任命完成之外，其他人事安排仍未完成，资产如何划拨也尚无定论。

谈及芒果传媒未来的发展，欧阳常林对《财经》记者表示，芒果传媒发展要分步走。

首先，要把传统内容资源如电台、电视等进行整合，一改以往“散”状。

其次，要把所有经营性资产从湖南广电剥离，全部置入芒果传媒中。

6月28日下午，在接受《财经》记者采访时，湖南广电改革办主任黄自笑正在拟定湖南广电“关于剥离整合相关资产业务”的文件。

“这个文好下，但是下面要做实，一个个装进来，那就是老鼠搬家了。

”
目前仅有快乐购列在芒果传媒旗下。

据了解，对于湖南广播电视台拥有全部股权的一级子公司，通过资产划拨就可以完成。

而另一类涉及少数股东权益的子公司，就需要用转让、划转或者交易的方式转到芒果传媒当中去。

黄自笑，后者的工作量比较大。

在完成三四家公司的资产划转之后，芒果传媒将会更名为芒果传媒集团。

而在完成现有资产的划拨之后，湖南广电将会考虑进行内容的制播分离。

黄自笑对《财经》记者表示：“如果中央和总局要做以内容为主的市场主体，有没有可能将一些专业性频道的经营权放进去，如果有这种可能性，我们愿意做这种尝试。

”
湖南广播电视台副台长张华立对《财经》记者表示，第一步完成的资产划拨当中，湖南广电的核心竞争力，娱乐内容制作和相关活动内容，以及广告都不在其中。

“这是第二步要考虑的问题，等待时机、政策成熟的时候。

”张华立说，但是现在没有时间表。

“我的个人观点是，除了新闻类节目，其他都是经营性资产，我不主张小打小闹的制播分离，操作者对于经营性资产的界定是不明晰的。

只要政策明晰，一切就很简单了。

”
多位广电传媒高层人士曾经提及，一些无关新闻时政的频道经营似乎可以被装进公司当中。

但当下并未明朗。

此前曾经有过社会公司，包括海外上市公司通过灰色合同购买电视台整体广告经营权，借此进入电视内容的运营制作领域。

但是，如何让广电成立的企业承包运营电视频道，目前并无成法可依。

湖南广电的核心内容资产进入芒果传媒仍需等待时机。

黄自笑表示，芒果传媒的运行一定要按照市场的规则去走，不能按照行政体系走。

利润指标和资产安全指标考核达标即可。

目前已经在考虑董事会的构建，以及整个公司治理体系如何完善的问题。

此前，在快乐购的融资过程当中，曾有预期称，湖南广电会率先在这一媒体属性并不十分明显的电视购物公司实行管理层股权激励的试点，但最终并未如愿。

黄自笑透露：“说实话，我们非常想做，关于快乐购的管理层持股，我打了N多报告。

”
“在改革过程中，要涉及到个人股权，就要涉及到公允的问题，涉及到利益分配的问题，决策部门就很审慎，不敢担责任。

”黄自笑表示，“此外，现在涉及到期权、股权比较公认的说法是公司化以后，上市以后，股份化以后，才有真正法律制度上的保障，在这之前是没有的。

”
6月28日，在谈及股权激励问题时，欧阳常林表示，体制内做不了，上市之后可以做。

据了解，除特殊人员，所有进入芒果传媒的人员将不被允许再在事业体制内兼职，这应将避免此前其他地方广电曾经出现的一套人马两块牌子的尴尬局面。

黄自笑透露，人员改革的策略是，“人随资产走，资产随业务走。

有个初步的想法，就是人员要基于芒果传媒的主体转换身份，过去是事业身份的要做出选择，不能双跨。

”
欧阳常林自己也明确表明自己未来的去处，时机成熟之后，自己将会专心于芒果传媒。