胜任力(ppt)

（标准）
招聘录用制度
（空缺）
人力资源管理体系示意图
从事工作 岗位调配
（提高目标）
③
（做好工作）
①
（组织调整）
④
教育培训制度 （脱产）
指导、教育
教育培训制度 （在职）
（通过工作 本身进行）
（内激励）
②
考核评价
人事考核制度
（自我调整）
⑥
奖励
（外激励）
⑤
职务（岗位）调动制度
工资奖金制度
任职资格晋升制度
按照胜任力开辟多种职业发展通道
胜任力
隆源项目组 2007.10.1
人力资源管理实现目标
人尽其才 事得其人 人事相宜
胜任力的概念
“胜任力”是指“能将某一工作中有 卓越成就者与普通者区分开来的个人的 深层次特征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能——任何可以被可靠测 量或计数的并且能显著区分优秀与一般 绩效的个体的特征。”
题；熟悉公司主要设备的性能和作用 ＊了解产品的发展趋势、产品技术原理、产品基本结构
专业技能
专业技能：包括三方面的能力
业务变革能力
＊接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；
＊不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率；
＊不断寻求更好的方法，更优的流程，持续改进以增收节支。
业务运作能力
＊对工作中需要使用的工具／方法掌握的理解程度与熟练运用程度；
目
行 ＊能够根据销售过程中出现的问题及时办理有关手续，积极主动联系有关人员给予妥善
运
能 解决以保证客户满意
作
力 ＊能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助
谈 ＊通过与客户洽谈，能够有效组织销售实施，签定相关产品合同，督促合同正常履行， 判
并根据合同按期收回款项 能 力 ＊能够妥善处理客户要求，不随意给客户承诺
或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术 发展战略，并使公司的核心技术在行业内领先 的人才及公司核心技术的发明人。
胜任力的作用
胜任力在人力资源管理系统中的应用
★ 甄选调配
★ 培训开发
★ 绩效管理
★ 骨干员工计划
★ 薪酬管理
★ 战略性人才规划
依据发展战略 对人才的要求
职务（岗位）、任 职资格等级制度
专业经验与成果
专业经验与成果 专业经验与成果是企业员工知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的显性标志。
专业经验 专业经验是指企业员工在专业领域工作的时间长短和参与过、承担的专业活动与项目。
专业成果 专业成果是指企业员工在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩。比如，对于研发
人员来说，常见的是如下一些指标： ＊申请技术专利数； ＊制定或修订国家级标准数； ＊发表学术论文数； ＊完成技术攻关项目； ＊新产品开发数；
管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道
三三级级标标准准
高高层层管管理理者者
设设计计专专家家
营营销销专专家家
三三级级标标准准
二二级级标标准准
其他通道
…………
一一级级标标准准
中中层层管管理理者者 基基层层主主管管
设设计计师师 高高级级设设计计员员
营营销销工工程程师师 高高级级营营销销员员
二二级级标标准准 一一级级标标准准
专业知识
＊与本职工作有关的国际惯例；
＊公司知识
＊企业制度与政策；
＊企业组织结构及本部门的组织结构；
＊与本职工作有关的各业务流程；
行为
＊企业文化。
标准
环境知识
公司知识
示例：销售二级人员必备知识要求（部分）
示例：销售二级人员必备知识标准（部分）
职级
二 级 销 售 工 程 师
必备知识标准
1、订单流程管理业务知识 ＊了解流合同评审流程、合同签订工作的操作过程。 ＊清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体。 ＊了解销售合同指导书，掌握合同的商务计算。 ＊了解供货期评审标准、合同服务评审标准。 2、货款回收与融资业务知识 ＊了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 ＊了解货款回收业务的政策、制度及流程。 3、分公司运作常识 ＊熟悉分公司组织结构和职责以及公司的主要业务内容 ＊熟悉分公司各岗位的考核关系 4、核心产品知识 ＊熟练掌握毛纺织专业知识，能够完整准确回答顾客采购时提出的各种专业问
任职能力标准举例说明(营销)
任职能力标准
专业知识 专业技能 专业经验与成果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
专业知识
＊是员工从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职工作相关的其他专业知识。
＊环境知识
＊ 与本职工作相关的国家法规与政策；
＊企业竞争对手基本情况； ＊与本职工作有关的行业管理惯例；
能力标准
评价方法
评价结果
必备知识
知识考核
知识积分
专业经验/成果
评价会
技能等级
专业技能
评价会
技能得分
任职 资格 等级
胜任能力评价循环
（1）根据申请人绩效积分判定员工是否具有资格评定的资格； （2）判断申请人是否满足相应级别的知识积分要求； （3）判断申请人专业经验与成果是否与申请级别的标准要求相 符；
具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地 解决经营管理过程中的重大或重要问题；
举例：高管层的胜任力资格
能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来 经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队 伍的企业经营者。
能够科学地主持制定和实施公司未来某一专业 系统的发展战略，并设计出符合战略要求的专 业管理系统人才。
＊能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题；
＊关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果。
人际关系能力
＊理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人而不是用权力来压服；
业务变 革能力
＊乐于将自己的方法与经验与他人共享，指导能力低于自己的人；
＊是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互
其他通道
…………
合合格格员员工工
初初做做者者
规范员工职业发展跑道
有可能在团队管
理职种中继续发
展，也可能转入 4
4
经营决策职种
3
3
2
2
1
1
经营决策 团队管理
职种
职种
决策指挥职类
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
职种A
职种B
专业技术职类
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种
有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种
鼓励。
行为 标准
人际关系
业务运
能力
作能力
示例：销售二级人员技能标准（部分）
技能要素
技能标准
市场规划
＊客户需求分析准确、全面；能分析出主要机会/问题点 ＊根据公司营销管理制度及规定，积极开展销售活动，拓展目标用户 ＊及时收集反馈一线销售信息和客户意见，为公司提供可参考的市场信息
技术交流
策 划 能 力
知识与经验 专业技能 绩效结果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
胜任力的基本框架
企业对管 理人员的 一般要求
优秀企业对 管理人员的 一般要求
隆源集团 战略目标 规划
隆源集团管理人 员核心能力
岗位职责要求
员工
素质要求 ＊动机 ＊个性 ＊兴趣
胜任力 ＊知识 ＊技能 ＊经验
素质评价
＊能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯 ＊回答问题内容正确、数字准确 ＊能够准备把握客户需求,结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略
＊能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 ＊策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作
项
执 ＊具有较强的拜访沟通、判断、促单和跟踪服务能力
（4）上述三步为职业化能力评价，完成后就可确定申请人是否 可以获得申请的资格级别；
（5）申请人在获取相应的资格等级后，聘用上岗，在岗位上按 该级别行为标准的要求进行行为评价．绩效考核和知识培训与 考核，符合要求，可以申请更高级别的职业化行为能力评价
绩效积分
知识积分
经验成 果鉴定
绩效考核
技能评价
获得资格 知识考核
任职资格管理系统（平台）
新员工
首先进入专业 技术职类某职 种跑道
现有岗位胜任能力要求匹配
招聘
管理者目前所具有的技能
岗位说明书 职位技能要求
Fra Baidu bibliotek
吻合程度 职位技能要求
培训或降职
能力评价
＊对应于任职资格的能力标准，能力评价包括三部分内容： ＊必备知识考核：通过培训考核，达到相应级别必备知识学分要 求 ＊评价会：通过专家小组召开任职资格评价会进行技能等级和专 业经验与成果的评价。
胜任力的概念
通常人们所接受的胜任力定义是指 绩优者所具备的知识、技能、能力和 特质。
胜任力的基本要素
胜任力所包含的基本要素 价值观 动机 态度 技能或能力 知识 经验
知识、能力、行为
态度 价值观 动机
个性
知识、态度、能力 价值观、态度、动机、个性
马上剔除 不认同
能力 高
重用
淘汰
培养 低
认同 价值观
GE活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的 奖励
培养B类：每年加薪
去除C类：没有任何奖励
期权奖励 人员比例
模范 优秀 人物 业绩者 100% 100%
A类型
20%
具有正 确的价 值观 60-70%
B类型
70%
边缘 人物
无
低效 率者
无
C类型
10%
胜任力——任职资格要求
资格标准
示例：销售二级人员专业经验与成果要求／绩效 要求
专业经 验 与成
果
＊具有一年以上面料营销经验，熟知产品销售和购买流程； ＊熟悉公司所有批量生产品种的原料搭配、生产工艺、成品规格和服用性 能等； ＊能完成大部分销售任务，但缺少创新性； ＊客户严重投诉不超过2次。
职业化评价
组织
战略
组织结构
业务运作流程 业务运作模式
非财务目标 财务目标 ＊客户 ＊内部经营 ＊学习与成长
绩效评价
举例：高管层的胜任力资格
具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职 业道德，能够综观全局，及时准确地作出决策， 使企业进入迅速成长的轨道；
具有例外决策能力，高深的专业或专门知识与 良好的直觉，果断且有效地处理非例常的突发 事件；