某公司绩效考核项目解决方案

绩效考核解决方案

绩效考核咨询的四大基本出发点

第一，明确岗位责任

两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线。

公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是对组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。第二，关键业绩指标

如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。

人们正真努力工作的动力，是真的自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每一个人努力之后，会有什么结果。

第三，业绩检查监督

人们只会做你检查的，而不会做你希望的。

每个业务经理，首先应当是人力资源经理。

管理就是让别人实施你的想法。

第四，业绩考核

一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是；

第一，运动员知道他自己离冠军有多远；

第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不在花力气做无用功

绩效考核的关键在于两点

一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。

一个优秀公司之所以能够优秀，关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来。

一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。

如果你在担任麦当劳公司的运营总监，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少几十万美金。如果你是一个不知名公司的运营总监，出的年薪就可能只有几十万美金。

同样一个人，同样规模的公司，甚至哪怕你的水平比麦当劳运营总监高，开出的价码确实有对方的十分之一，为什么？这就是我们的结论，一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。

为什么麦当劳如此有价值呢？是因为麦当劳只是做简单的汉堡，却能成为全球500强，成为世界著名品牌。

为什么麦当劳取得如此好的业绩呢？我们相信，是麦当劳每个员工都拥有把本职工作作好的才能，所以，不但麦当劳的运营总监值几十万，就是麦当劳的普通员工，到其他公司应聘，也比一般公司的一个容易接受，工资也会通常比其他公司员工来的高。

那么是什么能够让麦当劳的员工拥有如此高的价值？那是因为麦当劳始终坚持如一的经营方针：

“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的客户提供Q.S.C&V（优质、服务、清洁和物有所值），是我们对客户唯一的承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”

麦当劳公司创始人雷 .克洛克

1980年

目录

Part I明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线

咨询要点：一对一的责任体系——建立起公司所有的事都有人自动负责的机制

咨询要点：明确工作的是非界限——所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来

第一部分：建立一对一的职位体系··9

绩效黑洞：没有清楚的组织结构佤职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况

1、岗位责任：搭建职位体系的三大原则

原则1：完整性—保住下气怡声有的关键职责都落实到岗位

原则2：清晰性—保证各部门所负责的任务都是明确的，部门间不出现扯皮

原则3：精简性—设置职位体系的目的是为了完成任务，砍掉无用的职务

2、岗位责任：职位体系的两大组成部分

高级管理层职位体系设置：依据公司战略，根据战略的需要决定职位的增减

中层员工层职位体系设置：依据战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减

3、岗位职责：职位等级架构图设置的三步法

第一步：宽带原则—让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望

第二步：选取基准岗位—在每层的的若干岗位中选取一个岗位作为基准岗位

第三步：评分、分级—对在同一支的员工进行评分、分级

第二部分：公司经营方针下的岗位贡献说明书··17

绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司仍然业绩不佳

1、岗位贡献：明确公司经营方针

起点依据：经营方针是为顾客创造价值的关键措施，是所有岗位的责任起点

是非界限：与经营公司方针相一致的，公司就鼓励，与经营方针向违背的，公司就反对优秀公司操作模板：麦当劳—清洁工为什么能成为CEO？

结论1：麦当劳公司之所以能够获得优秀的业绩，关键在于始终如一地坚持经营方针

结论2：只有做事符合经营方针的人才能脱颖而出

结论3：只要与经营方针一致的就会被鼓励

绩效黑洞：公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的论据

2、明确部门目标的三原则

原则1：工作目标一多就没有重点，所以工作目标一般不超过三个

原则2：每个工作目标要定义结果，分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”

原则3：不同的工作目标应针对不同的工作容，不应重复

3、明确结果的两步法

第一步：由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门牌号的关键结果

第二步：根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，再由公司决策层审批实施

操作模板（一）：主要部门的工作目标

操作模板（二）：部门结果承诺责任书

4、明确岗位贡献说明书两步法

第一步：明确什么是岗位贡献一不看苦劳看功劳，不看说了什么，只看做了什么

第二步：制定选拔要点一重点要求和底线要求两者缺一不可

操作模板：常见职位的岗位贡献说明书

PartII关键业绩指标：80%的工作任务是由20%的关键行为完成的

咨询要点：关键业绩指标（Kpl）是量化公司战略目标的唯一通路

咨询要点：什么指标重要，高层就强调什么并量化它，不量化就说明它不重要