管理小故事

【管理小故事】

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

本章知识体系

作为管理的一个职能，领导职能的作用主要是通过有效的领导行为和领导方式，对下属产生影响力，带领和激励组织中的成员去实现组织目标。因此，管理的领导职能主要是通过激励、指挥和沟通去影响组织成员的行为，提高下属工作的积极性，接受领导的统筹安排，使组织成员为实现组织目标而共同努力。

所谓领导，它是一种影响力，是影响个人或群体向着目标迈进的行为或力量，引导人们去完成特定目标。要使领导有效，必须掌握并灵活运用领导理论，即领导特性理论、领导行为理论{包括领导连续统一体理论、领导方格理论—领导的五种典型领导方式（包括放任型、任务式、关系型、中庸式、集体型领导等}和领导权变理论。同时，还要灵活运用激励理论去激发人的动机和

内在动力，使人奋发向上，为实现组织目标而努力奋斗。激励的主要理论包括内容型激励理论（马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论）、过程型激励理论（包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论）和行为改造理论（包括强化理论等）；最后还要求的理解沟通的定义方式等。

案例

案例1、谢丁的选择

一、案例介绍

谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总

经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大，但领导手下人挺有一套办法，所以谢丁平时就比较注意到他。另一

个原因是，李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式，但谢自己心里也明白，公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人，李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”，经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到，他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。

秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高，形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给以多少考虑，因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策，自己从没有勇气说出自己的主张。

（来源：h t t p://ww w.z z h x x y.c o m/j wc/n e ws_s h o w.a s p?i d=1326）

二、案例分析要点

公司任命领导的时候的依据（应该根据岗位的特性和需要等），同时应该有一个有效地标准和机制。

三、思考、讨论

假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析，请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?

案例2、哪种领导类型最有效

一、案例介绍

A公司是一家大型汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。三人分别持不同的观点。

1．约翰

约翰是生产部经理，他对本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当他遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的人去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。约翰认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

约翰认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据约翰说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下级如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

2．波特

波特认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

波特称，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。波特不愿意为难别人。他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

3．查利

查利说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查利承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查利看成是朋友，而查利却不这样认为。

查利说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查利认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像波特那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。