从东星航空资金链断裂谈集团企业现金流管理

从东星航空资金链断裂谈集团企业现金流管理【摘要】2008年金融危机爆发后，民航行业陷入困境，多家公司资金链断裂，并购声一片，东星航空公司（以下称东星航空）更是宣告破产。文章以东星航空为例，从行业困境与资金链断裂两方面分析了其昙花一现的原因，并结合实际提出了有效控制企业风险的办法，对有效避免企业财务困境初步得到了一些启示。

【关键词】东星航空；现金流；资金管控体系；模式；效果东星航空是2005年5月16日在武汉市人民政府、湖北省人民政府的支持下，经中国民用航空总局批准筹建的中国第4家，华中及中南地区第1家获准筹建的民营航空公司，其注册资本8000万。东星航空于2006年5月19日实现首航，首航时就获得了飞往广州、上海等地的黄金航线飞行权，接着开通天津、香港、澳门等航线，2007年获批执行地区及国际航线，与中华航空公司共享代码合作经营经香港转飞台湾的航线。

（一）东星航空先是与武汉黄陂区政府签署了“公共航空运输项目投资落户协议书”，达成了投资5.5亿元、用地1500亩的意向。在两年内完成停机坪、器材库、维修房及员工公寓等的建设。2005年11月27日，东星航空宣布从法国空客、美国通用等国际巨头手里购买和租赁20架豪华空客a320型飞机，总资金达120亿元且无担保，成为美国通用航空在全球范围内对新成立航空公司最大的订单。2006年5月13日，与全球知名的德国汉莎航空技术公司签订了60亿元的航材、维修的外包协议。2007年10月底，东星航空又

从世界最大的飞机租赁公司国际金融租赁公司租来2架空客a320

型飞机；2007年11月22日，东星航空和苏格兰皇家银行签订了融资4亿多美元的协议，用于未来几年内购买6架空客a320型飞机。以28架飞机计算，东星航空已创下民营航空公司的记录，一度以“东星速度”成为国内发展最快的民营航空公司。

（二）东星航空没有经历生命周期理论所描述的一个企业一般会经历的初创、成长、成熟、衰退等4个阶段，而是在企业快速发展中于2009年3月收到了民航总局的“停飞令”，并一度陷入破产重整僵局，最终于2009年8月宣告破产。东星航空投入运行的第一个月内，运营成本是1403万元，销售收入则为1512万元。自2006年5月首航一年半利用已经到位的5架飞机，实现销售收入5.2亿元，利润2631.69万元。在三家民营航空公司惨淡经营、国际原油价格居高不下的当时，实属航空业的“神话”。但很快，东星航空资金链断裂的事实就公之于众。全球四大会计师事务所之一的安永会计师事务所就东星航空的资产负债情况进行了一次初步审计，这次审计的截止日期是2008年12月31日，根据这次审计，东星航空在当时的资产总额是62961万元，而负债则是103279万元，已经处于严重资不抵债的状况。

从东星航空的案例得出结论，造成东星航空资金链断裂的主要原因之一是该企业为达到快速占领航空市场的目的而大规模迅速

扩张，忽视企业资金的运作，盲目投资且投资所需资金来源单一，主要靠银行借款，当偿还银行借款的期限已到，企业没有足够的资

金来偿还借款时，就造成资金链断裂。如何加强现金流的管理，合理运用资金，规避现金流短缺给企业而带来的风险，发挥它的最大效能，本文从以下三方面介绍了企业的现金流管控问题。

一、现金流对企业的影响

（一）现金流对企业筹资决策的影响。

企业筹集资金额根据实际生产经营需要，通过现金流表，可以确定企业筹资总额。一般来说，企业财务状况越好，现金净流量越多，所需资金越少，反之，财务状况越差，现金净流量越少，所需资金越多。

（二）现金流对企业投资决策的影响。

现金流是企业评价项目可行性的主要指标，投资项目可行性评价方法有动态法和静态法，动态法以资金成本为折现率，进行现金流折现，若现金净流量大于0或现值指数大于1，则说明该投资项目可以接受，反之该投资项目不可行。

（三）现金流对企业资信的影响。

企业现金流正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业风险小，企业资信越高；反之，企业资信差，风险大，银行信誉差，很难争取到银行支持。因此，现金流决定企业资信。

（四）现金流对企业盈利水平的影响。

现金是一项极为特殊的资产，具体表现为：

1、流动性最强，可以衡量企业短期偿债能力和应变能力；

2、现金本身获利能力低下，只能产生少量利息收入，相反由于过高的现金存量会造成企业损失机会成本的可能，因此合理的现金流是既能满足需求，又不过多积囤资金，这需要理财人员对资金流动性和收益性之间做出权衡，寻求不同时期的最佳资金平衡点，有效组织现金流及流速以满足偶然发生资金需要及投资机会的能力。

（五）现金流对企业价值的影响。

在有效资本市场中，企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产的估价，在估价方法中，现金流是决定性因素。也就是说，估价高低取决于企业在未来年度的现金流及其投资者的预期投资报酬率。现金流入越充足，企业投资风险越小，投资者要求的报酬率越低，企业的价值越大。

二、建立合理有效的资金管控体系

（一）在现金为王的时代，企业资金管理的基本目标是保持与经营匹配的适量的现金流，保持现金资产与负责在期限、币种、利率上有一个合理的结构。资金管控体系是企业财务管控体系中极为重要的部分，随着企业规模与业务的不断发展，资金管控体系设计越来越凸显系统性和复杂性的特点。实践中，随着企业资产规模不断扩张，组织架构日趋壮大，企业资金管控体系总的来说是朝集中管控模式方向发展，资金管控模式日趋呈现集中性、时效性、求利性、协同性和高度信息化等特点。

（二）资金管控的主要模式

不管哪种管理模式都有其存在的意义和价值，只要使自身的资

金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。各集团公司在对其选择时，主要根据自身的特点和未来发展要求而酌情考虑。

1、结算中心模式。结算中心通常在集团母公司的财务部门内设立，是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算，以减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，因此，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部，而是关于资金流动、投资和融资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的资金经营权和决策权。

2、内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。

3、财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性

金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，