海尔员工能力素质模型
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔 五力模型
滕会文 宋荔 于涵 王艺翰 杨婕 孙榛俪 孔诵文 周萌萌 林晓艳 马天翼
海尔简介
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设 计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点 发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业 额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
C.替代产品威胁----替代品的价格
未来家电产品装饰化方向发展:一是具备装饰功能的家电产品其 使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加;二是具 备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具 备装饰化功能而增加;三是具备装饰化功能的家电产品其使用收 益大于同类产品。
因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时 机引入合适的替代产品，从而占得先机。
海尔核心竞争力
3）产品竞争力：坚持产品引领战略并适应时代，从卖产品向为 消费者提供成套智能化家电解决方案转变，产品生产线覆盖冰箱、 冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨房电器、小家电、U-home智能 家居业务等，能够为消费者提供智能化家电成套解决方案。
4）网络竞争力：构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优 势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市 社区和农村市场，海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万 家乡镇网络；在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配 送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实 现即需即送、送装一体化；在全国共布局超过15000多家服务商， 保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。 海尔的虚实网融合的优势实现了企业与用户的零距离。
D.供应商议价力量----供方所提供的投入要 素其价值构成了买主产品总成本的比例
海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
领导力素质模型案例大全
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
海尔人员素质测评
4.人员素质测评工具 信度是指测验结果的可靠性、稳定性， 信度是 指测验结果的可靠性、稳定性，即测验手段和 结果不受随机误差干扰的程度。 效度与信度的关系 1、二者所考虑的误差性质 不同 、信度评估的是随机误差 效度评估的是 系统误差 2、高信度是高效度的必要条件，而 不是充分条件 、高信度是高效度的必要条件。
4、统计处理测评数据 通过这四轮测评之后，将通过这四项测试的 人员的各项得分得到的各权重， 加以计算出 最后每个被试的得分。
5、报告测评结果 针对每个被测人员的测评结果，得出具体 的测评报告，并提供相应的建议， 以供决策人 员参考。
2.6人员素质测评的反馈
综合分析上述数据和图表，将本次素质 测评实施的具体情况形成书面报告，提 交人力资源部经理和企业最高决策者， 作为他们做出人事决策的参考。 跟踪考核销售经理上任后的工作表现， 评估本次素质测评的实际成效，以便改 进素质测评的流程和方法。
通过这次的课程设计，我们学到了很多，同时也让我 们意识到我们要学的更多。从收集资料到分析岗位流 程到最终的人员测评反馈。每个人都付出了时间和精 力去做好自己的任务帮助队友，所以团队的合作和队 友之间的相互协助非常重要。这次课程设计让我们更 深一步的对自己的专业，对自己的能力，对自己所学 的有正确的认识，并且能在以后的学习工作中不断提 高和完善自己。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导 下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品 牌 战略阶段。 创业 24 年的拼搏努力， 使海尔品 牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2009 年，海尔 品牌价值高达 812 亿元，自 2002 年以来，海尔品 牌价值连续 8 年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电 脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国 家质检总局评为 首批中国世界名牌。
海尔员工能力素质模型
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
合格的海尔人的标准
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Skill
Knowledge
技能
知识
பைடு நூலகம்
Competency 能力
社会角色
自我形象
特质
动机
带动他人共同进步
理解他人
提供建议并执行
我高标准严要求
个人成就
坚持不懈
我遵守标准
执行上层决定
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级
定义
描述
结果 确认
PBC＝A
市场--Marketing
产品销售
关系销售
销售--Sales
关系销售主管
关系销售经理
关系销售高级经理
关系销售总监
集团研发人员能力素质模型图
类别
知识点 1 学习/提炼能力
P1（初作者）
P2（有经验者）
P3（骨干）
P4（专家）
基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等
1
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3
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素质模型 素质
2 沟通、谈判能力 3 承压能力
4 执行力
5 专业知识
6 关联知识
7 技术能力
4
承压能力
3
P4基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
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递
团队影响力
4
3
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
业务能力
项目计划能力
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
P5（资深专家）
基础等 普通等 专业等
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员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/c3ef394a5e0e7cd184254b35eefdc8d377ee140a.png)
员工能力素质模型[HR必备] 哎呀，你们可真是不知道我这个HR小姐姐的苦啊！每天要面试那么多人，还要评估他们的能力素质，真是让我头疼不已。
不过，为了帮你们减轻点负担，我这就来给你们讲讲员工能力素质模型，让你们在招聘的时候也能更加得心应手！咱们要明白什么是员工能力素质模型。
简单来说，就是用来衡量一个人在工作中能否胜任各种任务的一套标准。
这个模型里面包含了很多方面的因素，比如沟通能力、团队协作、解决问题的能力等等。
好了，废话不多说，让我们一起来详细了解一下这个模型吧！1.1 沟通能力说到沟通能力，那可是非常重要的一个环节哦！一个沟通能力强的人，不仅能够更好地与同事合作，还能够在工作中更好地与客户沟通，提高工作效率。
那么，什么样的沟通能力才能算是好的呢？要注意自己的语言表达是否清晰明了，避免使用一些生僻的词汇或者专业术语，让别人听不懂。
要注意自己的语气和态度，要让人感觉你是一个亲切友好的人，而不是一个冷漠无情的机器。
要注意倾听别人的意见和建议，这样才能更好地与别人沟通嘛！2.1 团队协作团队协作可是现代职场中非常重要的一环哦！一个善于团队协作的人，不仅能够更好地与同事相处，还能够在工作中发挥出更大的价值。
那么，怎么样才能提高自己的团队协作能力呢？要学会尊重别人的意见和观点，不要总是觉得自己的想法才是正确的。
要学会分享自己的想法和经验，这样才能让大家共同进步。
要学会承担责任和义务，不要总是把功劳推给别人。
3.1 解决问题的能力在工作中，我们难免会遇到各种各样的问题。
一个善于解决问题的人，不仅能够更好地应对各种挑战，还能够在工作中取得更好的成绩。
那么，怎么样才能提高自己的解决问题的能力呢？要学会分析问题的根源和原因，不要总是急于求成。
要学会从多个角度去思考问题，这样才能找到最佳的解决方案。
要勇于尝试和实践，只有不断地尝试和实践，才能真正地提高自己的解决问题的能力哦！员工能力素质模型是我们在招聘和评估员工时的一个重要参考依据。
员工素质模型及标准
员工素质模型及标准
引言
员工素质是指员工所具备的知识、技能和态度等方面的综合能力。
一个有效的员工素质模型和标准有助于企业更好地选拔、培养和评估员工，并为员工的职业发展提供指导。
该文档旨在介绍一个基本的员工素质模型和标准，以供参考和应用。
1. 员工素质模型
1.1 知识
- 深入了解本岗位相关的专业知识和技术。
- 具备行业发展动态的了解和研究能力。
- 掌握与工作相关的法律、规章和政策。
1.2 技能
- 具备扎实的工作技能，能够胜任本岗位要求的工作任务。
- 具备良好的沟通、协作和解决问题的能力。
- 具备自我管理和时间管理的能力。
1.3 态度
- 具备积极的工作态度和职业道德。
- 具备团队合作精神和服务意识。
- 具备持续研究和创新的心态。
2. 员工素质评估标准
2.1 知识评估
- 根据员工在相关领域的学历、培训经历和专业资质进行评估。
- 考察员工对工作所需知识的掌握程度和应用能力。
2.2 技能评估
- 通过员工的工作表现、专业能力和实际操作来评估其技能水平。
- 考察员工在解决问题、协作和沟通方面的能力。
2.3 态度评估
- 通过员工的工作态度、行为规范和职业操守来评估其态度水平。
- 考察员工对团队合作、客户服务和自我发展的重视程度。
结论
基于上述员工素质模型和评估标准，企业可以更好地选择和培养素质优秀的员工，提高工作效率和质量。
同时，员工也可以根据这一模型和标准，积极发展自己的素质，提升个人职业发展的竞争力。
员工能力素质评价模型
员工能力素质评价模型员工能力素质评价是企业管理中的重要环节，它是对员工能力、潜力以及适应及发展能力的评估，对于培养优秀人才和提高员工整体素质非常关键。
下面将介绍一个常用的员工能力素质评价模型，包括能力背景、评价指标和评价方法。
一、能力背景根据员工在工作中的主要能力和素质，可以将员工能力分为四个核心要素：技术能力、业务能力、人际沟通与合作能力以及职业操守。
技术能力是指员工在具体岗位上所需要的专业技能，包括专业知识和技术能力；业务能力是指员工在工作中对业务流程的理解和应用能力；人际沟通与合作能力是指员工在与他人交流和合作中的能力；职业操守是指员工对工作的投入程度、责任心以及遵守职业道德规范的情况。
二、评价指标1.技术能力评价指标：（1）专业知识水平：评估员工在岗位上所需的专业知识掌握程度，包括理论和实践应用能力；（2）问题解决能力：评估员工在面临问题时的分析和解决能力，包括对问题的理解、定位和解决方案的提出能力；（3）创新能力：评估员工在工作中提出新的方法和创新点的能力，包括思维的灵活性和能否提出创新改进的建议。
2.业务能力评价指标：（1）业务流程掌握熟练程度：评估员工对所属岗位的工作流程和业务流程的熟悉程度；（2）工作效率：评估员工在岗位上的工作效率和任务完成情况；（3）问题解决能力：评估员工在工作中遇到问题时的应对能力和解决方案的提出能力。
3.人际沟通与合作能力评价指标：（1）沟通能力：评估员工与上级、同事和下属之间的沟通能力，包括表达清晰、倾听和理解他人的能力；（2）团队合作能力：评估员工在团队中的角色和贡献，包括合作和协调的能力；（3）人际关系处理能力：评估员工处理人际关系的能力，包括处理矛盾和冲突的能力。
4.职业操守评价指标：（1）工作态度：评估员工对工作的积极态度、责任心和工作热情；（2）遵守职业道德规范：评估员工是否遵守公司的行为准则、法律法规以及职业道德规范。
三、评价方法1.量化评估方法：通过问卷调查、考试成绩和绩效评估等方式，对员工在各项能力指标上的表现进行量化评估，以得出一个综合的分数来评价员工的能力素质。
建立各岗位员工的能力素质模型
建立各岗位员工的能力素质模型"几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。
海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。
蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。
有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。
这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。
蒙牛的诬陷门事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口仁义道德的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。
不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。
不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。
企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。
何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。
每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。
有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。
知识包括行业知识，专业知识。
能力有基础能力和专业能力。
品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。
不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。
如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。
营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。
同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。
级别越高，三个维度的要求点也就越高。
如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。
企业员工的能力素质要求
• 小人物的人生观：
阳光照不到 青春我自来 苔花如米小 也学牡丹开
39
• 人活着是为了实现人生价值，把时间用在有意义的事情上，生命会更有价 值。
• 一个人不要在乎天赋有多高，关键是要看自己挖掘展现生命价值的程度由 多深
• 如果环境无法选择，我们就改变态度（相貌无法选择，我们就多呈现阳光 般的笑脸）
学生的才能被忽略，以失败者的心态走向社会。
•
从上述两种教育的“对立”中我们不难看出，正是由于应试教育存在着
如此众多的负面消极因素，所以才激发、推动了素质教育的发展。
9
修养
• 英文：form one’s mind
• 释义：指人的道德情操和综合素质
•
反映在外的是语言、行为、态度、观点、风度、气质
• 形象定义:当你将所学的一切知识与书本忘掉之后所剩下来的那种东西.
安全需要
生理需要
ERG理论
成长需要 关系 需要
生存 需要
• 区别：
• （1）马斯洛认为人的需要 是生来就有的，奥尔德福则 认为有些是后天学习的；
• （2）马氏认为人的需要严 格按照由低到高逐步上长， 而奥氏认为并非如此，有时 可以越级；
• （3）马氏认为人的需要只 能由低到高发展，奥氏认为 还存在着遇到挫折后下降的 情况。
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
❖ 素质冰
山模型
22
易于评价 与培养
素质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
HRT_能力_海尔核心能力素质模型辞典
海尔集团人力资源转型项目 海尔核心能力素质模型1. 序言 (3)2. 海尔核心能力素质模型简介 (4)3. 海尔核心能力素质模型辞典 (6)《海尔核心能力素质模型》是海尔人力资源管理转型项目的重要成果，以此为管理抓手，海尔将继续推动面向全球化的人才再造。
核心能力素质模型的本质是根据企业战略要求，明确那些高绩效员工集中展现且频率较高的关键能力，从而有效牵引整个员工队伍的发展。
《海尔能力素质模型》具有以下重点特征：″它是现实与未来战略对全体员工提出的要求；″它是“普遍获取”更佳绩效所必须拥有的一组关键素质和能力；″它是未来3-5年有效牵引员工队伍能力发展的一组关键素质和能力；″它是相对最迫切的能力需要，具有鲜明的时代特征海尔核心能力素质模型作为一个非常有效的工具，它对多方面产生重要的价值：对于企业：″将人员的能力素质和企业战略目标结合在一起；″为全体员工提供了共同的框架和语言；″它向企业提供了一组清晰的关于绩效优劣的行为表现；对于广大员工：″通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力；″在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础；对于业务部门：″有助于强化人才队伍并提高整体绩效；″提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础；″提供了员工绩效目标的标准；″有助于在团队中识别人才；对于HR部门：″为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础″使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度)本辞典对每一条能力素质都进行了详细明确的说明，包括能力素质的具体含义及其特征、易于判断的负面行为表现、该能力在不同层级上的具体行为表现等，以使海尔人清晰地看到如何逐步发展该方面的能力；而这些工作都将使得此模型更利于实际应用和推广。
2. 海尔核心能力素质模型简介海尔核心能力素质模型的设计来自于四方面的输入：″海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望；″海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求；″高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析；″ IBM对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。
员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/56b616b6162ded630b1c59eef8c75fbfc77d949e.png)
员工能力素质模型[HR必备] 员工能力素质模型是人力资源管理中的重要工具，它可以帮助企业更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
本文将从理论和实践两个方面对员工能力素质模型进行探讨。
一、1.1 员工能力素质模型的概念和意义员工能力素质模型是指企业通过对员工的能力素质进行系统化的分析和评估，建立起一套完整的员工能力素质模型。
这个模型可以帮助企业更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
在实际应用中，员工能力素质模型可以帮助企业发现员工的优势和不足之处，为企业制定更加科学合理的人才发展战略提供依据。
二、2.1 员工能力素质模型的构建方法员工能力素质模型的构建方法有很多种，其中比较常用的有问卷调查法、访谈法、测试法等。
这些方法都可以有效地帮助企业了解员工的能力素质，但不同的方法适用于不同的情况。
在实际应用中，企业可以根据自己的需求选择合适的方法进行构建。
三、3.1 员工能力素质模型的应用案例下面以一家制造企业为例，介绍一下如何运用员工能力素质模型进行人才选拔和培养。
该企业在招聘新员工时，首先会通过问卷调查法了解应聘者的基本情况和能力素质；然后通过面试等方式进一步了解应聘者的能力和潜力；最后通过测试法对应聘者的专业技能进行评估。
通过这种方式，该企业可以更加准确地筛选出适合自己企业的优秀人才。
另外，该企业还会根据员工能力素质模型对现有员工进行培训和发展计划的制定。
具体来说，就是根据员工的能力素质和职业发展方向，制定相应的培训计划和晋升通道，帮助员工提升自己的能力和实现个人价值。
四、4.1 总结与展望员工能力素质模型是人力资源管理中不可或缺的一部分。
通过建立和完善员工能力素质模型，企业可以更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
未来随着技术的不断发展和应用场景的不断拓展，相信员工能力素质模型也会不断地得到完善和发展。
海尔员工素质模型(免费)
Competency Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
高绩效员工
是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够
Skill 技能 Knowledge 知识
执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标， 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的 组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型
绩效管理要素4 绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级 PBC＝ PBC＝A PBC＝ PBC＝B + 定义 描述 结果 确认
PBC＝ PBC＝B
PBC＝ PBC＝C PBC＝ PBC＝D
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生， 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人 而定， 而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的 层级和位置。 层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的 能力标准和要求。 能力标准和要求。
自我认知/ 自我认知 社会角色
员工能力素质模型
独立工作能力较差，需经常帮助指导
1
统筹安排能力
5%
计划性强，能合理安排多项工作，进间利用率较高
5
计划性较强，能统筹安排自己的工作，时间处用率较高
4
基本上按工作计划进度的要求工作，通常不能同时承担多项工作，时间利用率一般
3
工作缺乏计划性，统筹安排本岗位工作能力较弱，时间利用率较低
2
工作计划性较差，不能全理安排自己的工作，时间处用率低
员工能力素质模型
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
工龄
10%
社会工龄
4%
20年以上
4
10年-20年
3
5年-10年
2
5年以下
1
公司工龄
6%
8年-7年
6
6年-5年
5
4年-3年
4
2年-1年
2
1年以内
1
知识水平
20%
知识水平
8%
博士、硕士
8
本科
6
专科
5
高中、中专、中技
3
高中以下
2
专业知识水平
12%
通晓本专业知识，掌握本专业有关的多学科知识。
2
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
其他
10%
开拓意识
5%
有很强的开拓意识，主动提出或勇于承担挑战性的工作，工作有思路，经常能提出不推诿，能提出好的建议
4
对开拓性工作基本胜任，能够提出改进意见
3
对开拓性工作缺乏信心，有畏难情绪
2
不愿意承担开拓性工作，能推则推，即使接受了，也不主动开展工作
员工素质模型矩阵图
3 ★★★★ 3 ★★★★ 3 ★★★
素质模型矩阵图（3）
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
1.01团队领导 1.02战略规划 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04影响能力 2.05组织协调 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 4.01创新能力 4.02分析式思维 4.03归纳思维 4.04信息收集 4.05学习领悟 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
4
员工素质模型及评估标准
员工素质模型及评估标准一、引言员工素质是企业发展中至关重要的因素之一。
随着经济的发展和市场的竞争日益激烈，企业对员工的素质要求也越来越高。
因此，建立一个科学的员工素质模型及评估标准对企业的发展至关重要。
二、员工素质模型1. 知识技能能力知识技能是员工在工作中所具备的理论和实践应用的能力，包括专业知识、技能技巧以及实践经验等。
员工在不同岗位上所需要的知识和技能也有所差异，但对于大多数岗位而言，基本的专业知识和技能是必备的。
2. 学习与创新能力学习与创新能力是对员工学习新知识和适应新工作环境的能力的评估。
员工应该具备自主学习的意识和方法，并且能够灵活运用所学知识解决实际问题。
同时，员工还应该具备创新思维，能够提供新的解决方案和创造性的工作成果。
3. 沟通与协作能力沟通与协作是团队合作中不可或缺的能力。
员工应具备良好的口头和书面沟通技巧，能够清晰地表达自己的意见和想法。
此外，员工还应具备良好的团队合作精神，能够与他人有效合作，共同完成工作任务。
4. 自我管理能力自我管理能力是对员工自我规划、自我调节和自我提升的能力的评估。
员工应该具备良好的时间管理和压力管理能力，能够高效地组织和安排工作。
此外，员工还应具备自我反思和学习能力，持续提高自身的素质水平。
三、员工素质评估标准1. 能力测试能力测试是通过实践操作、笔试或模拟工作场景等方式对员工的知识和技能进行评估的一种常见方法。
通过能力测试可以了解员工在实际工作中的应用能力和解决问题的能力水平。
2. 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行定期评估和反馈的过程。
通过绩效评估可以评估员工在工作中的表现，包括工作态度、工作效率、专业素养等方面。
绩效评估可以采用定量和定性相结合的方式进行。
3. 360度反馈360度反馈是从多个角度对员工进行评估和反馈的一种方法。
通过向员工的上级、同事和下属等多方面收集意见和评价，可以全面了解员工在工作中的表现以及对他人的影响力。
4. 个人发展计划个人发展计划是对员工个人发展目标和规划进行评估和指导的工具。
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22 | 4/20/2020
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绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级
定义
描述
PBC＝A
PBC＝B +
PBC＝B
PBC＝C PBC＝D
23 | 4/20/2020
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
2 | 4/20/2020
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素质洋葱模型
易于培养 与评价
3 | 4/20/2020
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
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绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
结果 确认
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薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
b4 知识、技能
18 | 4/20/2020
导致不同的 工作绩效A/B
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海尔集团绩效管理特点
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点：
战略导向
持续改进
海尔集团绩效 管理特点
全员参与
均衡发展
19 | 4/20/2020
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合
素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。
通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。
个性、品质
个性、品质
动机 a1
a2
b2
b1
A
自我形象
B
a3
b3
动机
a4 知识、技能
素质模型A/B
海尔员工能力素质模型
素质的提出 ——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
1 | 4/20/2020
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能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
24 | 4/20/2020
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薪酬管理年度节奏
一季度
➢年终奖励 ➢超标奖励
二季度
➢薪酬标准 审视和调整
三季度 ➢长期激励
四季度
能力 模型
对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得
成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础
对于HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了
基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水
平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
9 | 4/20/2020
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
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自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
4 | 4/20/2020
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
个人发展目标
（Individual Development Goal)
20 | 4/20/2020
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绩效管理要素2－绩效评价指标
1、定量指标
将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等
当实际绩效值与
海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型
领导力模型
专业能力模型
（正在设计中）
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量
• 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力/知识/技能要求
• 与族群、序列、岗位相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反
21 | 4/20/2020
对应得分 110 100 90 70 50
描述 工作绩效远远超越绩效期望。 工作绩效明显超出绩效期望。 工作绩效基本达到绩效期望。 工作绩效与绩效期望有一些差距。 工作绩效与绩效期望有明显差距。
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绩效管理要素3－绩效评价周期
对于企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门: • 有助于强化人才队伍并最大限
度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个
人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才
1月
2月
3月 4月 5月 6月
7月
8月 9月 10月 11月 12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 定期 定期 定期 辅导 辅导 辅导 辅导
定期 辅导
定期 定期 辅导 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行1次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况
Persistent
个人成就
Personal Achievement
社S会oc角ia色l Role 自S我e形lf -象Image
特 质Trait 动机Motive
提供建议并执行
Healer
我I高He标lp准Pe严op要le求Help
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
关系销售总监 关系销售高级经理 关系销售经理 关系销售主管
图例：
专业通道 管理通道
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能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目标日Fra bibliotek工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
9
营销管理资
深分析师
市场分析高 资深市场分析师 级经理
8
营销管理高级 营销管理
分析师
经理
市场分析 高级市场分析师 经理
7
营销管理分析师
营销管理 主管
市场分析师
市场分析 主管
6
营销管理助理
市场分析员
5
4
3
2
1
15 | 4/20/2020
产品销售总监 产品销售高级经理
产品销售经理 产品销售主管 产品销售助理
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 4/20/2020
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
B
C
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我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
向左转？ 向右转？
发展路线A？
发展路线B？
发展路线C？
映
5 | 4/20/2020
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海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
海尔领导力模型
6 | 4/20/2020
海尔员工核心能力素质模型
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领导力模型：一个核心、二个纬度
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
16 | 4/20/2020
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
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绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
管理目的
发展目的