全产业链商业模式的逻辑(下)

【编者按】

作为新兴国家进入全球分工体系的重要途径，中国企业整体上处于国际产业链低端，“微笑

曲线”变成了“苦笑曲线”。2012年中央经济工作会议提出促进企业商业模式创新，商业模式

创新首次被提升到国家战略高度。目前不少央企仍处于产业链、价值链的中低端环节，培育一批

具有国际水平的跨国公司迫在眉睫，不仅仅是转变经营机制，更多的是要打造适合自身特点的商

业模式，通过这种商业模式创造更多的价值，这是我们深化国企改革、进行结构调整和创新发展

的目的。近期，我们连续推出中国人民大学产业研究中心对商业模式创新的专题研究，希望能够

为国有企业的管理者提供有价值的信息。

全产业链商业模式的逻辑（下）

“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式，这对企业的管控能力要求极高。

“全产业链”自提出以来，评价有褒有贬。既然全球有许多大型企业都在运用这种商业模式，就说明一定有其先进之处；当然，也有一些企业在这种商业模式上吃了亏，说明也有其不完善、不适合之处。

全产业链商业模式的优点

首先可以肯定，“全产业链”商业模式降低了交易成本。它将上游的原材料企业、中游的加工企业和下游的销售终端都掌控在自己的手中，完全可以根据自己的需要来控制中间交易成本，避免了多级交易中价格自定带来的成本增加，达到了节流的效果。但“全产业链”是不是降低了企业总成本呢？这个还不能肯定。虽然降低了中间交易成本，但别忘了“全产业链”是建立在大企业打造的一个大平台上的，而打造这样一个大平台也是需要投入巨大的成本，管理这样一条庞大的全产业链也是一笔不小的花费。因此，只有资金雄厚、实力较强的大企业适合做“全产业链”，同时还要考虑节约的中间交易成本是否大于打造“全产业链”的成本。

“全产业链”是建立在一个大平台之上的，可以形成品牌聚合效应和抗风险能力。首先，大企业把相关的知名度较高的企业品牌，都收拢到自己的全产业链条下，做成一个大品牌，整体提升了企业的知名度，增强了市场影响力，达到了开源的效果。其次，“全产业链”增强了企业的抗风险能力，可以在产业链条的某一环节市场不景气时，依靠产业链条内其他环节拉动增长，不至于亏损。但“成也萧何败也萧何”，大平台的坏处具有放大作用，这就要求核心企业在经营管理全产业链条时，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因为一旦某一个环节出了问题，将会被放大至整个大品牌，对链条上其他环节的利润点造成不良影响，甚至可能使链条上所有企业都无法良性运作。

“全产业链”商业模式增加了

利，增强了中粮的获利能力。又因为“全产业链”是内部企业之间的分工合作，降低了交易成本，因此也就达到了1+1+1+……+1>n商业发展模式效果，反映到外部是成本的节约，反映到内部是产业链两端的利润最大化。

“全产业链”有利于资源的合理分配。核心企业在管理全产业链条时，可以根据市场需求和自己的利益需求，合理分配现有资源，把握链条中高利润环节，减少低利润环节的资源消耗，最大限度地避免资源的浪费，降低产业链条的经营

成本。

“全产业链”可以让企业变得更自主。“全产业链”涵盖了从原材料获取到产成品销售的整个过程，全部是在核心企业的控制下进行的，不用担心原材料获取困难和销售渠道不通畅等问题。以钢铁行业为例，中国由于自己的铁矿石品质较低，生产出来的钢材不能满足使用需要，因此只能进口。在国际上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大矿商垄断了全球70％的铁矿石资源，在交易中中国不享有“量大从优”的买方购买优势，随着

企业的利润点。如果说一个企业可能只在产业链条的某一个环节能够获取利润，而打造完成全产业链条后，则可能从上游的原材料获取到下游的产成品销售都能获取利润，增大了企业的利润空间。以中粮为例，以前只做粮食贸易时，从粮食种植户或加工商手中把粮食买来，再卖给粮食销售商，只能通过赚取中间的差价来获取3%~4%的利润。但自转型发展“全产业链”商业模式以来，中粮集团从粮食的种植、加工到销售实现了全程管控，在粮食生产的每一个环节都能获

进口铁矿石单价的不断飙升，从2000年的20~30美元一吨，最高飙升到逼近200美元一吨，就是近年也在140美元一吨左右，可以说中国钢铁企业的利润几乎全被处于钢铁产业上游的这三大矿商拿走了。同时，由于国内钢铁企业缺乏物流能力，而外轮又控制着海上运输航线，因此中国进口铁矿石的运费也在不断增加。可以看到，许多国内钢铁企业已经停业或转做其他产业，因为可赚取的利润实在低得可怜，甚至出现亏损。日本的新日铁在“全产业链”上的经营就好很多。新日铁拥有巴西淡水河谷的部分股权，在淡水河谷提高铁矿石价格的时候，中国钢铁企业在大喊头疼，而新日铁却能坦然受之，因为抬高的价格终以利润的形式返回给了新日铁。同时，由于淡水河谷已经成为其全产业链条中的一员，新日铁在进口铁矿石时还能保证铁矿石的数量和质量。再以家电行业为例，2013年初，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达等六家国际大型液晶面板生产商因垄断液晶面板价格，遭到国家发改委经济制裁 3.53亿元人民币。虽然国家做主让受害企业得到了补偿，但真正值得我们反思的是：为什么人家一

垄断，我们就没辙？不具备处于产

业链上游核心技术能力和基础部件

能力，是我国家电产业最大软肋，

使我国企业处于受制于人的被动局

面。国内并不缺乏资金雄厚的大型

家电企业，在这一点上，我们完全

可以效仿新日铁。没有铁矿石，也

没有铁矿石开采技术，但通过参股

生产铁矿石的公司，则既有铁矿石

又有技术。虽然听起来简单直接，

但却是效率最高的商业模式。

“全产业链”更贴近市场。

“全产业链”商业模式就像一条细

线，一端连着生产，另一端连着消

费终端市场，只要市场这边动一

动，生产端马上就能有所感应，做

出迅速反应。这是“全产业链”商

业模式的一大优点，可以避免生产

落后于市场，保证企业所提供的产

品总能满足于市场需要，同时总能

处于市场前沿，引领市场的发展。

以韩国三星电子为例来说，三星在

全球范围内布置了许多销售体验

店，客户可以在店内试用三星电子

产品，提出体验感受，三星再将这

些客户体验信息回收筛选，用于新

产品开发和旧产品改进，从而三星

可以在一年内推出几款甚至是十几

款满足不同客户需求的产品。这也

是为什么三星才做了没几年大屏幕

智能电子产品，就已经走到了世界

的最前端的原因。不仅仅是因为拥

有雄厚的资本和先进的科技研发，

关键是把钱花对了地方，建立起

“全产业链”，制造工厂、研究机

构与消费者实现了直接互动，产品

永远都能吸引消费者眼球。

最后，从消费者利益角度

看，“全产业链”形成产品品质

现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。