公司销售内勤人员绩效考核制度

销售内勤人员绩效考核制度

（讨论稿）

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司2003年01月

目录

第一章总则 (4)

第二章绩效考核原则 (5)

第三章绩效考核周期 (5)

第四章组织机构与人员 (6)

第五章绩效考核内容 (7)

第六章绩效考核实施 (10)

第七章绩效考核结果运用

(16)

第八章绩效考核文件使用与保存 (19)

第九章绩效考核申诉 (21)

第十章附则 (23)

总则

绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量职职员作状况和效果的考核方式，是通过制定有效、客观的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养。

苏州金龙销售公司职员绩效考核的目的是使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门治理的工作效率。

苏州金龙销售公司职员绩效考核用途是了解职员对组织的业绩贡献，为职员的薪酬决策提供依据，提高职员对公司治理制度的中意度，了解职员和部门对培训工作的需要，为职员的晋升、降职、调职和离职提供依据，为人力资源规划提供基础信息。

本制度中的考核对象是苏州金龙销售公司除总经理和总监之外的所有内勤工作人员。

绩效考核原则

公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

客观性原则：用事实讲话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

绩效考核周期

苏州金龙销售公司职员的绩效考核包括月绩效考核和年度绩效考核。

月考核一年开展12次，具体时刻安排：每月的30日至次月15日。

年度考核一年开展一次，考核时刻是每年12月30日至次年2月10日。

组织机构与人员

内务部是苏州金龙销售公司职员绩效考核的要紧组织机构和本项工作的要紧推动部门，市场治理部、打算部、售后服务部等为参与、支持部门。

苏州金龙销售公司职员绩效考核的要紧考核者包括以下人员：

基层岗位职员的绩效考核者是部门经理；

部门经理的绩效考核者是销售公司总经理和总监；

内务部组织和监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给总经理和总监参考；

销售公司总经理和总监尽管不是公司各岗位职员的评估最终人，但保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及职员处罚的要求；

对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考

核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

这一制度适用于苏州金龙销售公司转正后的正式职员，但下列职员除外：月考核期内累计不到岗超过7个工作日的职员不参与本月考核；

年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种缘故缺岗）的职员不参与本年度考核；

绩效考核内容

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对职员各项考核内容，它是进行职员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的差不多单位。

苏州金龙销售公司绩效考核体系包括以下方面：

业绩考核指标，指各岗位职员通过努力所取得的工作成绩；

能力考核指标，指各岗位职员完成本职工作应该具备的各项能力；

态度考核指标，指各岗位职员对待工作的态度、思想意识和工作作风。

业绩考核是对职员当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成职员作贡献程度的衡量和评价，直接体现出职员在企业中的价值大小，以工作任务完成情况为要紧内容。

由于工作任务完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和内务部对考核结果给予审核。

苏州金龙销售公司职员要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对职员的考核要紧针对该岗位所需3项核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配能够不同。

能力考核是考核职员在岗位实际工作中发挥出来的能力，依照被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。

能力考核方式：被考核人直接领导与跨级领导共同对该职员进行能力考核，综合考虑本年度该职员在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它职员的能力表现最终确定该职员的核心能力

得分，同时考核人需要注明该职员获得此考核得分的缘故并举出代表性的例子。

苏州金龙销售公司职员实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该职员本年度能力考核结果。

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在专门大程度上决定了能力向业绩的转化效果

苏州金龙销售公司职职员作态度考核要紧考核以下两个方面：工作责任心和合作态度，按照不同表现制定相应等级的分数。

工作业绩、工作能力、工作态度权重分配的确定方法由企业进展所处不同时期并结合企业实际情况决定。现时期苏州金龙销售公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%。